福特內(nèi)部供應(yīng)鏈分析

1、福特內(nèi)部供應(yīng)鏈分析福特公司簡(jiǎn)介 福特（Ford）是世界著名的汽車(chē)品牌，為美國(guó)福特汽車(chē)公司（Ford Motor Company）旗下的眾多品牌之一，公司及品牌名“福特”來(lái)源于創(chuàng)始人亨利福特（Henry Ford）的姓氏。福特汽車(chē)公司是世界上最大的汽車(chē)生產(chǎn)商之一，成立于1 9 0 3 年 ， 旗 下 擁 有 福 特（Ford）和林肯（Lincoln）汽車(chē)品牌，總部位于密歇根州 迪爾伯恩市（Dearborn）。除了制造汽車(chē)，公司還設(shè)有金融服務(wù)部門(mén)即福特信貸（Ford Credit），主要經(jīng)營(yíng)購(gòu)車(chē)金融、車(chē)輛租賃和汽車(chē)保險(xiǎn)方面的業(yè)務(wù)。一、 規(guī)?；a(chǎn)：福特是先驅(qū) 福特汽車(chē)是第一個(gè)引入流水線模式，實(shí)現(xiàn)規(guī)

2、模化生產(chǎn)的企業(yè)，這種嶄新的“規(guī)?；鄙a(chǎn)方式為福特汽車(chē)帶了巨大成功。1912年，是福特汽車(chē)?yán)脗鹘y(tǒng)生產(chǎn)方式生產(chǎn)T型汽車(chē)的最后一年，公司共生產(chǎn)了7.86多萬(wàn)輛汽車(chē)；1913年，引入流水線生產(chǎn)模式以后，福特生產(chǎn)的汽車(chē)達(dá)到18萬(wàn)輛；1914年，隨著這一系統(tǒng)進(jìn)一步完善，共計(jì)有26萬(wàn)多輛T型汽車(chē)駛出福特的流水線生產(chǎn)車(chē)間。 在流水線生產(chǎn)的應(yīng)用過(guò)程中，福特汽車(chē)的成本和價(jià)格都降低了這成為“規(guī)模化生產(chǎn)”的最大特征。流水線裝配汽車(chē)，產(chǎn)量急劇增多，價(jià)格不斷下降，銷(xiāo)售量也隨著增大。通過(guò)規(guī)模化，福特汽車(chē)的產(chǎn)量越大，成本越低，利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)，最終使得福特汽車(chē)公司在同行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。 福特的規(guī)?；a(chǎn)取得成功以后，這一生產(chǎn)方

3、式在企業(yè)和管理人員中迅速普及，并讓很多人深信“規(guī)?；a(chǎn)是成功的關(guān)鍵”，這對(duì)美國(guó)的傳統(tǒng)制造業(yè)形成了沖擊，并進(jìn)而影響了整個(gè)20世紀(jì)的制造業(yè)。剖析福特的這種“規(guī)?；僧a(chǎn)方式”，不難發(fā)現(xiàn)，其核心原則是利用通用的零件、專(zhuān)用的機(jī)器和流水線的生產(chǎn)模式，將勞動(dòng)者進(jìn)行高度分工，提升勞動(dòng)者對(duì)特定技能的掌握，來(lái)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，并向統(tǒng)一的市場(chǎng)投放。這些原則特別適用于當(dāng)時(shí)的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，況且汽車(chē)行業(yè)發(fā)展初期的消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化還不存在需求，因此“規(guī)?；a(chǎn)”首先在汽車(chē)行業(yè)被提出來(lái)也就不奇怪了?？傊?，“規(guī)?；钡年P(guān)鍵是先進(jìn)的技術(shù)和高水平的流水線設(shè)備，其核心競(jìng)爭(zhēng)力就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)。二、精細(xì)化管理：豐田是楷模 進(jìn)入上個(gè)

4、世紀(jì)五十年代，戰(zhàn)后的日本政府開(kāi)始推行政府鼓勵(lì)投資發(fā)展本國(guó)經(jīng)濟(jì)的宏觀政策，并開(kāi)始大力倡導(dǎo)發(fā)展本國(guó)汽車(chē)工業(yè)。日本政府及其汽車(chē)企業(yè)多次去美國(guó)的汽車(chē)城底特律學(xué)習(xí)以福特為代表的“規(guī)?；a(chǎn)方式”。然而，戰(zhàn)后的日本在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上有著與美國(guó)截然不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，面臨諸多難題，這些難題讓其借鑒規(guī)?；a(chǎn)方式的夢(mèng)想破滅。首先，當(dāng)時(shí)的日本經(jīng)濟(jì)還處于戰(zhàn)后的蕭條狀態(tài)，缺少大量資金采購(gòu)西方的先進(jìn)技術(shù)和流水線設(shè)備；其次，日本國(guó)內(nèi)缺少足夠的廉價(jià)勞動(dòng)力；第三是缺乏合適的市場(chǎng)。所以，日本人回國(guó)后得出的結(jié)論是：“規(guī)?；a(chǎn)并不適合日本”。因此，日本人決定走自己的路，并在自身特殊的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和人文精神的孕育下，創(chuàng)造了著名的“豐田生

5、產(chǎn)方式”，并且取得了成功，而“豐田生產(chǎn)方式”的精髓就是“精細(xì)化管理”。 “精細(xì)化管理”是企業(yè)通過(guò)精細(xì)化管理優(yōu)化其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量監(jiān)控、產(chǎn)品銷(xiāo)售和物流配送等管理流程，并實(shí)現(xiàn)“零缺陷”、“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”、“零庫(kù)存”等管理目標(biāo)。如今，這種管理理念已經(jīng)被包括汽車(chē)產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的制造業(yè)乃至服務(wù)業(yè)所采用。精細(xì)化管理及其對(duì)提高企業(yè)生產(chǎn)率的效果是明顯的，一般情況下，可以節(jié)省50%的生產(chǎn)場(chǎng)所，合格率由60%提高到90%以上，在工人勞動(dòng)強(qiáng)度不變的情況下提高100%的產(chǎn)量。不僅如此，精細(xì)化管理對(duì)諸如產(chǎn)品研發(fā)等環(huán)節(jié)也適用，通?？梢钥s短50%的流程。目前，對(duì)精細(xì)化管理的研究已經(jīng)遍布全世界，眾多研究與推廣精細(xì)化管理的企業(yè)

6、都獲得了相當(dāng)可觀的成果。 精細(xì)化管理”對(duì)傳統(tǒng)的“規(guī)?；a(chǎn)”在各方面的優(yōu)勢(shì)都是成倍的，并且還沿襲了通用汽車(chē)的“差異化戰(zhàn)略”精髓，滿足不同消費(fèi)者需要，以較低的成本提供多樣化的產(chǎn)品。福特、克萊斯勒、通用等美國(guó)的汽車(chē)巨頭都到了日本，學(xué)習(xí)這種先進(jìn)的“精細(xì)化管理”理念。曾經(jīng)開(kāi)創(chuàng)“規(guī)?；a(chǎn)”方式的福特汽車(chē)率先行動(dòng)，在它美國(guó)的工廠完全復(fù)制豐田的“精細(xì)化管理”模式，這里的管理人員都來(lái)自豐田，連生產(chǎn)的轎車(chē)都是豐田設(shè)計(jì)的。自此，福特汽車(chē)的“妥協(xié)”與“讓步”，標(biāo)志著世界汽車(chē)工業(yè)進(jìn)入了“精細(xì)化管理”的時(shí)代，“規(guī)?；辈辉偈瞧?chē)業(yè)唯一的核心競(jìng)爭(zhēng)力三、模塊化定制：未來(lái)發(fā)展方向 到上個(gè)世紀(jì)末期，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代迅速發(fā)展的一些

7、高科技企業(yè)不斷催生出一些嶄新的商業(yè)模式，其中戴爾電腦塑造的“戴爾模式”就是一個(gè)非常成功的典型。戴爾通過(guò)整合其背后的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，完善定制、采購(gòu)、組裝和配送流程，將信息、資金和物流等環(huán)節(jié)整合在消費(fèi)者周?chē)?，并以消費(fèi)者為中心，向消費(fèi)者提供“按需定制”的個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)。按照“大規(guī)模定制”理論的提出者B. Joseph Pine II的觀點(diǎn)，消費(fèi)者角度的“個(gè)性化定制”需求，對(duì)企業(yè)而言，主要通過(guò)“模塊化”的方式加以實(shí)現(xiàn)，即企業(yè)以“模塊化”的手段實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者“個(gè)性化”的需要。正是如此，戴爾根據(jù)消費(fèi)者通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和電話等方式提交的訂單，將不同供應(yīng)商提供的“模塊化”零部件進(jìn)行組裝，從而為消費(fèi)者提供了個(gè)性化的產(chǎn)品

8、在消費(fèi)者個(gè)性化需求日益明顯的時(shí)代，“戴爾模式”在各個(gè)行業(yè)得到迅速普及，汽車(chē)行業(yè)也不例外。目前，75%90%的“迷你”型汽車(chē)都是按照個(gè)性化定制改裝過(guò)的，豐田汽車(chē)根據(jù)自身的“模塊化”零部件，提供70種選擇方案，價(jià)格從2000美元到6300美元不等，可以滿足消費(fèi)者不同的個(gè)性化需求。 福特這樣的汽車(chē)巨頭對(duì)“模塊化定制”也抱有很大希望，福特決定，作為開(kāi)拓性的市場(chǎng)策略，2006年將在一些城市擴(kuò)大“按需定制”的試點(diǎn)。 模塊化定制”絕不僅僅是對(duì)汽車(chē)某些基本配件的選擇和定制，更不是在汽車(chē)零售終端對(duì)已經(jīng)成型的整車(chē)進(jìn)行部分零部件的更換，而是在汽車(chē)物理形態(tài)和物理概念沒(méi)有形成以前，按照消費(fèi)者的個(gè)性需求先定制再生產(chǎn)。這一

9、過(guò)程，在成本制約的情況下，對(duì)汽車(chē)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理要求比較高，一方面汽車(chē)企業(yè)需要提供一個(gè)具有快速反應(yīng)能力的信息平臺(tái)來(lái)收集消費(fèi)者的個(gè)性化定制需求，另一方面，需要按照消費(fèi)者的不同需要，整合不同供應(yīng)商提供的模塊化零部件，然后進(jìn)行組裝、交貨。在這個(gè)過(guò)程中，汽車(chē)企業(yè)還需要對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化管理、節(jié)約資金、控制成本等。三種生產(chǎn)方式下的特點(diǎn)比較 汽車(chē)企業(yè)在不同時(shí)代背景下對(duì)“成本”與“差異性”的偏好與取舍，決定了汽車(chē)行業(yè)“規(guī)模化精細(xì)化模塊化”的演化之路。通過(guò)圖1可以發(fā)現(xiàn)無(wú)論是“規(guī)模化生產(chǎn)”、“精細(xì)化管理”還是“模塊化定制”，隨著市場(chǎng)多樣化即產(chǎn)品差異性的增加，其多樣化成本必然會(huì)隨之增加，因此都具有正的斜率，

10、但增長(zhǎng)的彈性因其自身特點(diǎn)而存在差異。以流水線生產(chǎn)為主要特點(diǎn)的大規(guī)模生產(chǎn)，要提高產(chǎn)品的多樣性，必須新增加相應(yīng)的生產(chǎn)線，其多樣化成本非常高，因此“規(guī)?；a(chǎn)”的曲線最陡。其次，由于精細(xì)化管理可以在一定程度上降低在整個(gè)管理流程中的成本，并能實(shí)現(xiàn)一定的產(chǎn)品多樣化。福特汽車(chē)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 1.在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中爭(zhēng)取有利位置 (1)在20世紀(jì)80年代后期和90年代初期汽車(chē)工業(yè)增長(zhǎng)較為緩慢，人們采用折扣和其他的優(yōu)惠政策以刺激消費(fèi)增長(zhǎng)。 2)日本公司以更加質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品吸引了許多美國(guó)顧客。 (3)與美國(guó)三大汽車(chē)公司相比較而言，日本的汽車(chē)公司使用了高技術(shù)從而控制了成本。然而，美國(guó)三大汽車(chē)公司卻在生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)代化方面進(jìn)行了大

11、量投資，并與外國(guó)公司合作以使公司變得更有效率。例如，福特與馬自達(dá)合資生產(chǎn)Probe；克萊斯勒與法國(guó)雷諾公司合資生產(chǎn)微型車(chē)；克萊斯勒與現(xiàn)代公司將生產(chǎn)一種新型的中型車(chē)。 4)美國(guó)公司正采取措施收購(gòu)以國(guó)外為基地的小公司，以使產(chǎn)品線更加多樣化，并且利用小公司的獨(dú)立精神和創(chuàng)造力。 (5)日本公司正在大量投資美國(guó)工廠以避開(kāi)進(jìn)口限制；歐洲的公司也在做類(lèi)似的事情，來(lái)避開(kāi)在1992年歐共體形成一個(gè)真正的共同市場(chǎng)后那些新的嚴(yán)厲的貿(mào)易制度。 2.新加入者的威脅 (1)此時(shí)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)限制了任何主要競(jìng)爭(zhēng)者加入汽車(chē)工業(yè)。 (2)汽車(chē)生產(chǎn)的資金要求極大地增長(zhǎng)，使得新進(jìn)入市場(chǎng)的可能性越來(lái)越小。機(jī)器人和其他自動(dòng)化技術(shù)的發(fā)展有望

12、控制成本。然而，開(kāi)發(fā)和實(shí)施這些自動(dòng)化技術(shù)需要巨大的先期項(xiàng)目成本、研究和開(kāi)發(fā)成本以及高精尖的技術(shù)人才。 (3)政府對(duì)尾氣排放及油耗的政策將進(jìn)一步限制新加入者進(jìn)入市場(chǎng)的威脅，1990年美國(guó)車(chē)的平均經(jīng)濟(jì)油耗為27.5英里加侖。 3.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 單一供貨來(lái)源和制造系統(tǒng)中用戶(hù)與供應(yīng)商的合作關(guān)系保持著增強(qiáng)趨勢(shì)。 (1)日本、美國(guó)和歐洲的主要的汽車(chē)零部件供應(yīng)商紛紛開(kāi)始在其他國(guó)家建廠。 (2)與供應(yīng)商訂立長(zhǎng)期合同變得越來(lái)越普遍。 (3)通用汽車(chē)公司和它的兩家主要的資本設(shè)備供應(yīng)商簽定了無(wú)限期的長(zhǎng)期協(xié)議。 (4)克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產(chǎn)公司已經(jīng)訂立了五年的合同。 4.客戶(hù)的討價(jià)還價(jià)能力 下列趨勢(shì)要?dú)w因于激烈的競(jìng)爭(zhēng)、滯銷(xiāo)和隨之而來(lái)的較高存貨水平： (1)為了吸引客戶(hù)，各廠商競(jìng)相降價(jià)并給與折扣。 (2)客戶(hù)在相當(dāng)程度上可以對(duì)售價(jià)、擔(dān)保及其他服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。 (3)公司管理者逐漸采用服務(wù)等級(jí)來(lái)衡量銷(xiāo)售績(jī)效，這些等級(jí)常常用來(lái)決定經(jīng)銷(xiāo)授權(quán)的機(jī)會(huì)、獲得廣告基金和其他經(jīng)濟(jì)優(yōu)惠的標(biāo)準(zhǔn) 5.替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 (1)主要的大公司不能像小的專(zhuān)業(yè)汽車(chē)公司那樣提供一個(gè)合適的細(xì)分市場(chǎng)。 (2)大城市居民面