溝通員工和企業(yè)的橋梁

1、.溝通員工和企業(yè)的橋梁我早先在宏通集團(tuán)做人資，宏通集團(tuán)是一家從事飼料加工的企業(yè)，她有著自己特有的文化，我在那里做了二年，當(dāng)時(shí)她的管理制度還不是很完善，基本上管理制度是正邦集團(tuán)的翻版，從中自己加了特有的氣息，也就是個(gè)人素質(zhì)培養(yǎng)，從商務(wù)禮儀、專業(yè)技能培訓(xùn)到業(yè)務(wù)培訓(xùn)，每星期花出四個(gè)小時(shí)出來(lái)開(kāi)集體坐談會(huì)議，在這四小時(shí)中分三小時(shí)時(shí)間做員工素質(zhì)、公司管理制度培訓(xùn)及業(yè)務(wù)講座或看教學(xué)軟件，一小時(shí)坐談公司遠(yuǎn)景、個(gè)人意見(jiàn)及感想，每月最高領(lǐng)導(dǎo)人出席一次，充分體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人魅力，以談為主，員工自由發(fā)表意見(jiàn)，不講會(huì)議死氣憤，企業(yè)文化部員工作記錄談話，之后擬定稿件給上級(jí)審批，審批后再擬定具體方案，做到關(guān)心員工，以人為本，讓

2、員工能夠了解公司、了解產(chǎn)品、了解同行業(yè)、感覺(jué)整個(gè)公司像家的感覺(jué)，以在這樣的公司感到無(wú)比自豪，同樣，在關(guān)心的同時(shí)也注重強(qiáng)制管理手段，可做到員工不散慢，能自覺(jué)、自主、充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神。宏通集團(tuán)非常重視企業(yè)文化，她把企業(yè)文化做為持久戰(zhàn)略計(jì)劃，她以人為本，她讓每一位員工都能夠以“我是宏通人，以創(chuàng)世界一流品牌，造民族百年企業(yè)為己任，發(fā)揚(yáng)誠(chéng)信、學(xué)習(xí)、拼搏、創(chuàng)新的企業(yè)精神，科技興農(nóng)，產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，成就自我，追求卓越！宏通：宏運(yùn)博識(shí)，通達(dá)八方，是我學(xué)習(xí)進(jìn)步、大有作為的天地！我工作！我發(fā)展！我快樂(lè)！ Yes！”的企業(yè)價(jià)值觀作為自己的價(jià)值觀。在公司內(nèi)刊（報(bào)刊）、網(wǎng)站動(dòng)態(tài)中，每位員工都發(fā)揮自己的才干，寫(xiě)自己的理想，

3、自己經(jīng)驗(yàn)，自己的愛(ài)情，盡情的發(fā)揮。投稿了的員工可獲得稿費(fèi)，發(fā)表了文章的員工可獲得更高的獎(jiǎng)勵(lì)。我初到深圳艾立克公司不久，對(duì)公司慢慢有所了解，深知艾立克公司有著深遠(yuǎn)的潛力，公司以質(zhì)量、服務(wù)、創(chuàng)新、誠(chéng)信 為艾立克理念，有著濃厚的文化氣息。在這一次“對(duì)話”片周總談話后，深有感觸。有兩則關(guān)于員工離職的故事，如下： 故事一： A對(duì)B說(shuō)：“我要離開(kāi)這個(gè)公司。我恨這個(gè)公司！”B建議道：“我舉雙手贊成你報(bào)復(fù)！破公司一定要給它點(diǎn)顏色看看。不過(guò)你現(xiàn)在離開(kāi)，還不是最好的時(shí)機(jī)。”A問(wèn)：為什么？B說(shuō)：“如果你現(xiàn)在走，公司的損失并不大。你應(yīng)該趁著在公司的機(jī)會(huì)，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨(dú)擋一面的人物，然后帶著這些客戶

4、突然離開(kāi)公司，公司才會(huì)受到重大損失，非常被動(dòng)。”A覺(jué)得B說(shuō)的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實(shí)客戶。再見(jiàn)面時(shí)B問(wèn)A：“現(xiàn)在是時(shí)機(jī)了，要跳趕快行動(dòng)哦！”A淡然笑道：“老總跟我長(zhǎng)談過(guò)，準(zhǔn)備升我做總經(jīng)理助理，我暫時(shí)沒(méi)有離開(kāi)的打算了。” 故事二： 為某企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在跟一個(gè)朋友閑聊時(shí)抱怨說(shuō)：“我的秘書(shū)安妮來(lái)了兩個(gè)月了，什么活都不干，卻整天跟我抱怨工資太低，吵著要走，煩死人了。我得給她點(diǎn)顏色看看?！迸笥颜f(shuō)：“那就如她所愿炒了她唄！”企業(yè)經(jīng)營(yíng)者說(shuō)：“好，那我明天就讓她走?！薄安?！”朋友說(shuō)“那太便宜她了，你應(yīng)該明天就給她漲工資，翻倍，過(guò)一個(gè)星期之后再炒了她?！逼髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者問(wèn)：“

5、為什么，既然要她走，為什么還要多給她一周的薪水，而且是雙倍的薪水？”朋友解釋說(shuō)：“你現(xiàn)在讓她走，她只不過(guò)是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業(yè)市場(chǎng)上再找一份同樣薪水的工作。一周之后讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報(bào)復(fù)她嗎？那就先給她加薪吧?！?一周之后，該企業(yè)經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始欣賞安妮的工作，盡管她拿了雙倍的工資。 從公司管理的角度來(lái)說(shuō)，這兩則故事說(shuō)明了同一個(gè)現(xiàn)象：每一個(gè)員工在企業(yè)工作都是不斷地在衡量自己的得失，如果他認(rèn)為企業(yè)能夠提供滿足或超過(guò)他個(gè)人付出的收益，他才會(huì)安心地工作。但是，衡量一個(gè)人是否有能力完成工作，是否會(huì)在得到應(yīng)有回報(bào)后付出相應(yīng)的努力去工作，是很難判斷的，

6、因此企業(yè)也常常面臨著決策的風(fēng)險(xiǎn)。它導(dǎo)致的結(jié)果就是員工和企業(yè)都無(wú)法完全地信任對(duì)方，因此就產(chǎn)生象囚徒困境一樣的博弈過(guò)程。如何創(chuàng)造機(jī)制讓員工能夠獲取應(yīng)得報(bào)酬，或讓員工相信他能夠獲得應(yīng)得報(bào)酬，從而努力地工作，是人資管理最基本也是最核心的命題。員工在衡量個(gè)人的收益與付出是否相符合的時(shí)候，有三個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人公平，內(nèi)部公平和外部公平。 個(gè)人公平是員工個(gè)人對(duì)自己能力發(fā)揮的評(píng)價(jià)和對(duì)公司所作貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)。每個(gè)員工對(duì)收入的評(píng)價(jià)都首先基于個(gè)人的能力，如果他認(rèn)為他可以承擔(dān)主管的責(zé)任，但是目前他所處的位置是普通職員，那么他覺(jué)得不可能發(fā)揮他的全部才干，這時(shí)候，你即使給予基于該崗位的客觀的評(píng)價(jià)，并提供高于它目前所作貢獻(xiàn)的待遇

7、，也難以讓他滿足。同時(shí)，員工還會(huì)比較個(gè)人的收入和公司的收入之間的關(guān)系，也就是他會(huì)評(píng)價(jià)因?yàn)樗墓ぷ鹘o公司節(jié)約的錢(qián)、給公司創(chuàng)造的利潤(rùn)，如果他認(rèn)為他所承擔(dān)的責(zé)任遠(yuǎn)大于個(gè)人的收益，會(huì)導(dǎo)致不滿，并阻礙業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行。這種情況在創(chuàng)業(yè)元老和比較容易區(qū)分個(gè)人貢獻(xiàn)的崗位中比較普遍，比如很多企業(yè)在經(jīng)歷了初創(chuàng)期后的普遍矛盾就是，創(chuàng)業(yè)元老感覺(jué)不滿，因?yàn)樗麄冸m然收益很大，但是無(wú)法與老板的收益相比較，這時(shí)候，他們就轉(zhuǎn)而維護(hù)和索取個(gè)人的利益，而將公司的利益置于一邊。 要保證個(gè)人公平，首先是量才而用，并為有才能者創(chuàng)造突穎而出的機(jī)會(huì)。海爾的人才觀是“賽馬不相馬”，說(shuō)的并不是不需要量才而用，而是說(shuō)不以領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)作為競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)

8、標(biāo)準(zhǔn)，而是以一套公正透明的人才選拔機(jī)制，用個(gè)人在工作中的實(shí)際績(jī)效作為評(píng)價(jià)機(jī)制和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 要保證個(gè)人公平，還需要事先說(shuō)明規(guī)則，建立制度的契約或心理的契約，目的是雙方都明白相互的權(quán)力和義務(wù)。重要且比較容易判斷其對(duì)公司貢獻(xiàn)的崗位宜采用業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬，常見(jiàn)的有銷售人員、市場(chǎng)人員以及獨(dú)立核算單位的負(fù)責(zé)人等。但是，對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，建立一個(gè)比較清晰的制度契約往往是不可能的，這時(shí)候更需要一種心理的契約，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)頭人的個(gè)人誠(chéng)信便十分重要。 內(nèi)部公平主要是指員工相互之間的比較衡量。因?yàn)榇笊a(chǎn)的特點(diǎn)，實(shí)際上作為企業(yè)組成部分的員工都很難判斷個(gè)人的工作成效和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，這時(shí)候員工影響最大的就是與身邊其他員工的比較。

9、為了保障內(nèi)部公平，公司需要有統(tǒng)一的薪酬體系，科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)和公正的考核體系。 外部公平主要是員工個(gè)人的收入相對(duì)于勞動(dòng)力市場(chǎng)的水平?？茖W(xué)管理之父泰勒對(duì)此有深刻的認(rèn)識(shí)，他認(rèn)為，企業(yè)必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵(lì)薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資，這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會(huì)上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔(dān)了很大的機(jī)會(huì)成本。只有這樣，員工才會(huì)珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整體工資水平保持在一個(gè)合理的程度上，同時(shí)對(duì)于市場(chǎng)緊缺人才實(shí)行特殊的激勵(lì)政策，并關(guān)注崗位技能在人才市場(chǎng)上的通用性。 員工對(duì)于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為

10、上述三方面的原因，其中內(nèi)部公平和外部公平是薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵考慮因素，個(gè)人公平雖然難以從外部表現(xiàn)來(lái)衡量，但對(duì)于員工積極性的影響也是實(shí)實(shí)在在的。人力資源管理應(yīng)該采用系統(tǒng)的方法，建立完善的制度，促進(jìn)對(duì)員工努力和公司回報(bào)之間差異的溝通，使員工能夠信任企業(yè)對(duì)付出者的回報(bào)，也使企業(yè)能夠選擇真正的優(yōu)秀者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而達(dá)到員工和企業(yè)的共贏。然而每一個(gè)企業(yè)都有自身的管理制度，以規(guī)范員工的行為，并保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言，再完整的制度也不一定能真正贏得員工的心，因?yàn)橹贫葲](méi)有員工的自覺(jué)認(rèn)同，是難以真正發(fā)揮作用的。員工必須認(rèn)同公司的企業(yè)文化，企業(yè)才能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng)。在員工升遷時(shí)，不只要看他過(guò)去的工作紀(jì)錄，更要

11、看他是否認(rèn)同公司的企業(yè)文化，海爾格言里有這么一句“資本是船，品牌是帆。企業(yè)是人，文化是魂。”一位無(wú)法認(rèn)同企業(yè)文化與價(jià)值觀的員工，即使有再優(yōu)秀的能力， 也無(wú)法成為公司的核心份子。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所形成的共同價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，以及體現(xiàn)這些企業(yè)精神的人際關(guān)系、規(guī)章制度、廠房、產(chǎn)品與服務(wù)等事項(xiàng)和物質(zhì)因素的集合，但塑造企業(yè)文化絕對(duì)不是給企業(yè)訂一些響亮而空洞的口號(hào)，就可以做得到的。海爾格言中：外王內(nèi)圣。海爾的發(fā)展，是學(xué)習(xí)了國(guó)外的先進(jìn)管理，基礎(chǔ)還是中國(guó)傳統(tǒng)的文化。中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)強(qiáng)調(diào)“內(nèi)圣外王”，在封建社會(huì)里，這個(gè)說(shuō)法主要是顯示從政者自身的修養(yǎng)，不一定是為國(guó)家效力；我們把它改了一下順序，叫“外王內(nèi)圣”，首先是有一個(gè)目標(biāo)：創(chuàng)出一個(gè)世界級(jí)品牌，有了創(chuàng)世界名牌這個(gè)目標(biāo)，才能練好內(nèi)功，做到“內(nèi)圣”；而“內(nèi)圣”一