經(jīng)濟(jì)師考試人力資源管理專業(yè)知識與實務(wù)講義二

1、Time will pierce the surface or youth, will be on the beauty of the ditch dug a shallow groove ; Jane will eat rare!A born beauty, anything to escape his sickle sweep.- Shakespeare第 二 章領(lǐng)導(dǎo)行為本章歷年考題分值分布 單項選擇題多項選擇題案例分析題合計2004年4分2分4分9分2005年3分2分4分9分2006年4分2分8分14分第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)決策 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論 熟悉：領(lǐng)導(dǎo)的含

2、義及其對組織管理的意義掌握：有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的理論，包括特質(zhì)理論、路徑目標(biāo)理論、權(quán)變理論、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論的理論思路和現(xiàn)實應(yīng)用。（注意：現(xiàn)實應(yīng)用的關(guān)鍵是把握理論后靈活應(yīng)用理論，如根據(jù)案例分析領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。）本節(jié)主要內(nèi)容：一、特質(zhì)理論二、路徑目標(biāo)理論三、權(quán)變理論四、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)五、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論六、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論領(lǐng)導(dǎo)的含義：是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)的兩個基本特點：（1）影響力影響他人自愿追求確定的目標(biāo)；（2）指導(dǎo)和激勵的能力幫助個體或群體確認(rèn)目標(biāo)；激勵他們達(dá)到目標(biāo)。練習(xí)題：書多項選擇題22一、特質(zhì)理論1.主要觀點：領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固定

3、的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人，才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。2.特質(zhì)理論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面不十分成功，原因：（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性（3）忽視了情景因素（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果練習(xí)：多項選擇題16二、路徑目標(biāo)理論羅伯特·豪斯提出1.主要觀點：（1）領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于：第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；第二，為實現(xiàn)有效的工作績效必須提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。四種領(lǐng)導(dǎo)行為：*指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。*支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友

4、善，關(guān)心下屬的要求。*參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動征求并采納下屬的意見。*成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。（2）權(quán)變因素：第一，下屬控制范圍之外的控制因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊；第二，下屬的個人特征：經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。練習(xí)題：1.按照羅伯特·豪斯所確定的領(lǐng)導(dǎo)行為類型，如果一個領(lǐng)導(dǎo)總是努力建立舒適的工作環(huán)境，關(guān)心下級的要求，則這個領(lǐng)導(dǎo)屬于（）領(lǐng)導(dǎo)。 （2004年考題）A.指導(dǎo)式 B.支持型 C.參與式 D.成就取向式答疑編號11020101答案：B2.案例分析（2005年考題）老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色

5、。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，老趙被任命為技術(shù)科科長。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時間概念的人。”老李由于忙著接待外賓，一項技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚話也沒有。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過來了。按照豪斯的路徑目標(biāo)理論，老趙的領(lǐng)導(dǎo)行為屬于（）。A.指導(dǎo)式領(lǐng)

6、導(dǎo) B.支持式領(lǐng)導(dǎo)C.參與式領(lǐng)導(dǎo) D.成就取向式領(lǐng)導(dǎo)答疑編號11020102答案：A書上案例分析題25。三、權(quán)變理論費德勒提出。主要觀點：團(tuán)隊績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。（1）領(lǐng)導(dǎo)方式：工作取向與人際取向測量量表：最不喜歡的工作伙伴量表（2）情景因素：三個維度（八種情景）*領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度*工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度*職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力 情景類型標(biāo)號一二三四五六七八情景維量上下級關(guān)系好好好好壞壞壞壞工作結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職權(quán)大小大小大小大小領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系取向低高一般低工作取向高低一般高

7、注意：書上30頁此表有誤。1.在費德勒的權(quán)變模型中，屬于情景性因素的是（）。（2006年考題）A.領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系 B.工作結(jié)構(gòu)C.職權(quán) D.員工導(dǎo)向E.生產(chǎn)導(dǎo)向答疑編號11020103答案：ABC2.案例分析（2004年考題）：張先生是一家軟件公司的經(jīng)理，該公司的主要業(yè)務(wù)是為其他公司制作企業(yè)資源計劃（ERP）軟件系統(tǒng)。因為很多客戶在外地，所以張先生經(jīng)常要出差簽約，因而對于員工的指示非常簡略，例如只向下屬告知客戶的要求和項目的截止期限。由于公司規(guī)模不大，張先生和下屬們的關(guān)系很好，經(jīng)常一起吃飯，唱歌，大家都樂于為他工作。但是張先生發(fā)現(xiàn)下屬們的工作經(jīng)常沒有頭緒，項目進(jìn)度達(dá)不到要求，雖然他們通過加班

8、按時完成了項目，但張先生總覺得長此以往不是辦法。按照費德勒的權(quán)變理論，張先生的領(lǐng)導(dǎo)效能屬于（）。A.關(guān)系取向低，工作取向低 B.關(guān)系取向低，工作取向高 C.關(guān)系取向高，工作取向高 D.關(guān)系取向高，工作取向低答疑編號11020104答案：D書40頁單選11題，41頁多選17題，案例分析題24。四、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯提出。主要觀點：將領(lǐng)導(dǎo)分成兩種類型：交易型和改變型。（1）交易型：強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出。關(guān)注任務(wù)的完成和員工的順從，這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎勵和懲罰等手段來影響員工的績效。（2）改變型：通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們。為組織制定明確的愿景，更多地通

9、過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和團(tuán)隊的績效。交易型領(lǐng)導(dǎo)和改變型領(lǐng)導(dǎo)的特征和方法交易型領(lǐng)導(dǎo)改變型領(lǐng)導(dǎo)一致性的獎勵差錯管理（積極型）差錯管理（消極型）放任魅力激勵智慧型刺激個性化關(guān)懷練習(xí)題：1.下列屬于轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者特征的有（）。（2005年）A.一致性獎勵 B.魅力 C.個性化關(guān)懷D.智慧型刺激 E.差錯管理答疑編號11020201答案：BCD書40頁單選12題。五、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特·豪斯提出1.主要觀點：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的遠(yuǎn)景，以及使用個性化風(fēng)格。其追隨者認(rèn)同該領(lǐng)導(dǎo)及其任務(wù)，表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)

10、者的關(guān)系中獲得自尊。2.其他觀點：（1）魅力型領(lǐng)導(dǎo)對追隨者的影響：產(chǎn)生高于期望的績效，以及對領(lǐng)導(dǎo)者和工作任務(wù)的強(qiáng)烈歸屬感。（2）追隨者對魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響：當(dāng)追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會得到進(jìn)一步強(qiáng)化。（3）魅力會隨情景發(fā)生變化。（4）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是一個正面的英雄。書上表2-3巴斯：魅力型領(lǐng)導(dǎo)只是更廣泛的改變型領(lǐng)導(dǎo)的一個成分。書上單選題3，多項選擇題23六、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論喬治·格雷恩等提出，簡稱LMX（leader-member exchange model）主要觀點：（1）團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和

11、“圈外人”的類別。（2）屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負(fù)責(zé)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對其所在的部門貢獻(xiàn)更多，績效評估更高。（5）領(lǐng)導(dǎo)成員間的交換是互惠的過程。書上單選題2本節(jié)主要內(nèi)容：一、特質(zhì)理論 有什么特質(zhì)的人可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？二、路徑目標(biāo)理論 領(lǐng)導(dǎo)怎樣通過其行為影響下屬三、權(quán)變理論 團(tuán)隊績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境的搭配四、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo) 兩種領(lǐng)導(dǎo)類型五、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 一種特殊領(lǐng)導(dǎo)類型六、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論 圈里人、圈

12、外人 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能掌握：領(lǐng)導(dǎo)角色、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)技能在組織中的運用；有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究的思路和內(nèi)容；領(lǐng)導(dǎo)者的技能以及如何發(fā)展這些技能；領(lǐng)導(dǎo)者的動機(jī)以及這些動機(jī)對領(lǐng)導(dǎo)效能的預(yù)測作用。熟悉：勒溫的民主與專制模式；俄亥俄和密西根模式以及管理方格圖、生命周期理論，并能從領(lǐng)導(dǎo)的角色去分析領(lǐng)導(dǎo)者的活動。一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究（一）勒溫的民主與專制模式不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（獨裁、民主和放任）在相似的組織中能產(chǎn)生不同的反應(yīng)。放任型領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生最多的攻擊行為。（二）斯托克蒂爾的研究1.1948年的研究：（1）領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)：智力、機(jī)敏、洞察力、責(zé)任、主動性、堅定、自信、善于社交。（2）領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使

13、職能的情境相關(guān)。該研究標(biāo)志著一個新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。2.1974年的研究：人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素練習(xí)題：1、勒溫關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的研究發(fā)現(xiàn)，（）的領(lǐng)導(dǎo)會導(dǎo)致最多的攻擊性行為。（2004年考題）A.獨裁型 B.民主型C.放任型 D.指導(dǎo)型答疑編號11020202答案：C二、俄亥俄與密西根模式（一）俄亥俄模式領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度：1.關(guān)懷（consideration）：注重人際關(guān)系，尊重和關(guān)心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。人際取向2.創(chuàng)制（initiating structure）：領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)成目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的活動，包括組織

14、工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。工作取向（二）密西根模式領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度1.員工取向：關(guān)注人際關(guān)系，主動了解并積極滿足員工需要2.生產(chǎn)取向：強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度，關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)可產(chǎn)生高績效、高滿足感。練習(xí)題：1、將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為“員工取向”和“生產(chǎn)取向”兩個維度的是（）。（2006年）A.密西根模式 B.領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論C.俄亥俄模式 D.權(quán)變模型答疑編號11020203答案：A單選1、15三、管理方格圖布萊克和默頓提出管理方格的縱坐標(biāo)：關(guān)心人；橫坐標(biāo)：關(guān)心任務(wù)1.（1，1）管理（無為而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關(guān)系2.（1，9）管理（鄉(xiāng)

15、村俱樂部）：更關(guān)心人的需要，通過建立良好的關(guān)系來創(chuàng)造一個友好、舒適的組織氛圍3.（9，1）管理（任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）：工作效率來自對工作條件進(jìn)行布置，使人的因素的影響盡可能小4.（9，9）管理（最理想）：工作的完成依靠高承諾的員工，實現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的相互依賴促成信任的、相互尊重的人際關(guān)系5.（5，5）管理（中庸）：組織績效的取得來自完成工作的需要以及將使其保持在一個滿意水平之間求得平衡練習(xí)題：1.2004案例分析張先生是一家軟件公司的經(jīng)理，該公司的主要業(yè)務(wù)是為其他公司制作企業(yè)資源計劃（ERP）軟件系統(tǒng)。因為很多客戶在外地，所以張先生經(jīng)常要出差簽約，因而對于員工的指示非常簡略，例如只向下屬告知客戶的

16、要求和項目的截止期限。由于公司規(guī)模不大，張先生和下屬們的關(guān)系很好，經(jīng)常一起吃飯，唱歌，大家都樂于為他工作。但是張先生發(fā)現(xiàn)下屬們的工作經(jīng)常沒有頭緒，項目進(jìn)度達(dá)不到要求，雖然他們通過加班按時完成了項目，但張先生總覺得長此以往不是辦法。 按照管理方格理論，張先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格接近于其中的（）。A.（1，9）“鄉(xiāng)村俱樂部” B.（5，5）“中庸” C.（9，1）“任務(wù)” D.（1，1）“無為而治”答疑編號11020204答案：A2.管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格看作一個二維坐標(biāo)方格，其縱坐標(biāo)和橫坐標(biāo)與密西根模式中的（）相對應(yīng)。（2005年）A.員工取向和生產(chǎn)取向 B.關(guān)懷和創(chuàng)制C.獨裁和民主 D.民主和放任答疑編

17、號11020205答案：A書上單選題5 四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期（情境領(lǐng)導(dǎo)）是對管理方格理論的擴(kuò)展，保羅·赫塞和布蘭查德提出主要觀點：1.影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。成熟度是個體對自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，包括兩個方面：（1）工作成熟度：知識和技能水平 能力（2）心理成熟度：從事工作的意愿與動機(jī) 意愿工作成熟度（能力）2.領(lǐng)導(dǎo)者有工作取向和關(guān)系取向兩個維度，進(jìn)而將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為四種類型：（1）指導(dǎo)式（telling）：高工作、低關(guān)系（2）推銷式（sellling）：高工作、高關(guān)系（3）參與式（participating）：低工作、高關(guān)系（4）授權(quán)式（delega

18、ting）：低工作、低關(guān)系關(guān)系取向3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度存在對應(yīng)關(guān)系能力低，意愿低-指導(dǎo)式能力低，意愿高-推銷式能力高，意愿低-參與式能力高，意愿高-授權(quán)式練習(xí)題：1.2005年案例某公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與領(lǐng)導(dǎo)者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。“全員參與制度”的實施，不但提高了職工的知識與技能的水平和工作的自覺性，而且也為企業(yè)帶來巨大效率。于是，在工作中，領(lǐng)導(dǎo)者讓職工自主決定，很少提供指導(dǎo)或支持。此外，公司為了提高產(chǎn)品的創(chuàng)新性，鼓勵職工組成跨部門的項目攻關(guān)小組，并讓其自主決策。這些變化大大地促進(jìn)了公司的發(fā)展，逐漸占領(lǐng)行業(yè)的領(lǐng)先地位

19、。下列對該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表述，正確的是（）。A.根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)理論，該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一種授權(quán)式的B.根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)理論，該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一種推銷式的C.該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于員工成熟度高的情境D.該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類似于伯恩斯提出的交易型領(lǐng)導(dǎo)答疑編號11020301答案：AC書上單選題4總結(jié)：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小結(jié)（第一節(jié)+第二節(jié)四個問題）魅力型和轉(zhuǎn)換型的領(lǐng)導(dǎo)者用組織愿景和“做正確的事情”來激勵下屬。練習(xí)題：1.2006年案例老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，老趙被任命為技術(shù)科科長。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科

20、搞好。在頭一個月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時間概念的人?！崩侠钣捎诿χ哟赓e，一項技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚話也沒有。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過來了。按照領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論，老趙的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。A.X理論中傳統(tǒng)權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 B.“鄉(xiāng)村俱樂部”式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格C.“無為而治”式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 D.“任務(wù)指導(dǎo)型”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格答疑編號

21、11020302答案：AD書上練習(xí)題18、19五、領(lǐng)導(dǎo)角色與領(lǐng)導(dǎo)活動（一）領(lǐng)導(dǎo)角色明茨伯格提出，三種管理角色：1.人際角色：直接從權(quán)威中產(chǎn)生，指的是管理者和他人的關(guān)系。（1）首腦角色；（2）領(lǐng)導(dǎo)角色；（3）聯(lián)系人角色。2.信息角色：接受和發(fā)出信息。3.決策角色：（二）領(lǐng)導(dǎo)者的活動1.日常溝通2.傳統(tǒng)的管理：計劃、決策和監(jiān)控3.人力資源管理4.社交活動成功的領(lǐng)導(dǎo)者與有效的領(lǐng)導(dǎo)者不同，前者更關(guān)注社交活動，后者更關(guān)注日常交流和人力資源管理。兩者正好相反。練習(xí)題：1.在制定計劃，調(diào)配資源，對將要產(chǎn)生的問題以及各種情境帶來的壓力做出應(yīng)變時，管理者扮演的主要角色是（）。（2005年）A.人際角色 B.傳播

22、角色 C.決策角色 D.信息角色答疑編號11020303答案：C書上單選題6、7、13六、領(lǐng)導(dǎo)者的動機(jī)與技能（一）麥克里蘭的成就動機(jī)理論三種動機(jī)：成就需要、權(quán)力需要和親和需要（二）領(lǐng)導(dǎo)者技能1.三種主要技能：技術(shù)技能（事）、人際技能（人）、概念技能（思想、觀點）2.技能發(fā)展，兩種途徑：（1）基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)：通過學(xué)習(xí)和已獲得的知識為基礎(chǔ)的方法來得到提高。（2）輔導(dǎo)：講師幫助。練習(xí)題：1.2006年案例老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，老趙被任命為技術(shù)科科長。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個

23、月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時間概念的人。”老李由于忙著接待外賓，一項技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚話也沒有。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過來了。從領(lǐng)導(dǎo)技能的角度看，成功的領(lǐng)導(dǎo)需要具備的技能包括（）。A.技術(shù)技能 B.人際技能 C.概念技能 D.發(fā)展技能答疑編號11020304答案：ABC書上單選題8本節(jié)回顧： 第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)

24、決策掌握：決策對領(lǐng)導(dǎo)的意義；西蒙和明茨伯格有關(guān)決策過程幾個階段的劃分；有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為決策的模型：經(jīng)濟(jì)理性模型、有限理性模型和社會模型；領(lǐng)導(dǎo)者的決策風(fēng)格；指導(dǎo)型、分析型、概念型和行為型四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的含義和表現(xiàn)。本節(jié)內(nèi)容：一、決策過程二、決策模型三、決策風(fēng)格一、決策過程（一）西蒙的決策階段（三個階段）智力活動階段設(shè)計活動階段選擇活動階段（二）眀茨伯格的決策階段（三個階段）確認(rèn)階段發(fā)展階段選擇階段練習(xí)題：1.西蒙的決策過程是從（）活動開始的。（2004年）A.智力B.分析 C. 設(shè)計 D.選擇答疑編號11020305答案：A2.下列活動中，不屬于西蒙的決策階段的是（）。A.智力活動階段 B.發(fā)展階段C.設(shè)計活動階段 D.選擇活動階段答疑編號11020306答案：B書上單選題14，多項選擇題20二、決策模型（股票為例）（一）經(jīng)濟(jì)理性模型決策者在任何方面都是完全理性的，條件有四個