波特五力模型分析-蘇寧電器-詳細(xì)分析

1、蘇寧電器競爭環(huán)境之五力模型分析請運用邁克爾波特的“五力模型”對蘇寧電器所處的競爭環(huán)境進行分析，研究其競爭戰(zhàn)略的選擇。第一、行業(yè)內(nèi)競爭分析影響同業(yè)競爭的主要要素包括：競爭對手之間的力量均衡程度、市場增長的速度、行業(yè)中的固定成本、差異化程度以及退出壁壘狀況等。（1）、業(yè)內(nèi)競爭者數(shù)量增多。從全國范圍來講目前做電器流通的企業(yè)有近10萬家?，F(xiàn)有存在較大競爭的主要有蘇寧、國美、三聯(lián)。從國際的范圍來看，國際巨頭擠入國內(nèi)市場，如百思買、萬得城等。（2）、與國美的競爭情況分析整體落后于國美，但門店規(guī)模擴張速度快。2009年國美大舉關(guān)店，蘇寧順勢擴張，截止2010年國美全球門店共1167家，蘇寧為1101家，并發(fā)

2、展到了五類門店旗艦店，門店類型進一步細(xì)分，很好開發(fā)了三四級市場。銷售規(guī)模。從2006年以來蘇寧的銷售規(guī)模直線快速擴大，至2009年蘇寧的銷售規(guī)模達(dá)1700多億超過國美100多億元，與國美相比，蘇寧集團在銷售總規(guī)模全面超越競爭對手，2007年蘇寧同比增長率達(dá)40%，國美是18%；2009年蘇寧14.3%，國美2.1%。產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平趨于同質(zhì)。蘇寧有與國美的核心供應(yīng)商都是三星、索尼、諾基亞，海爾、美的等，因而產(chǎn)品無差異。在產(chǎn)品的服務(wù)上則皆著力于從硬件軟件上提升服務(wù)水平。盈利能力高。2007年蘇寧的營業(yè)利潤為14.65億元，國美為11.27億元，2008年蘇寧為21.7億元，國美為10.48億元

3、，而2010年上半年蘇寧電器的營業(yè)利潤是19.73億元，半年的利潤就超國美10.12億元，其盈利能力遠(yuǎn)超競爭對手。（3）、地域發(fā)展不平衡，部分地區(qū)市場出現(xiàn)飽和全國每年的家電銷售總額為3000多億人民幣，市場還具有還極具擴展的空間，同時家電銷售市場總的來講已經(jīng)進入買方市場，但在具體的某一時間，某一地點。某一商品領(lǐng)域仍存在很多的空白點。蘇寧電器應(yīng)該盡可能的去發(fā)現(xiàn)和填補這些空白點。但是也要看到，隨著家電行業(yè)在某些城市的相對飽和，而家電行業(yè)屬于耐用品行業(yè)，這將導(dǎo)致家用電器的部分區(qū)域的利潤下滑甚至虧損。蘇寧電器必須面對家電行業(yè)飽和后的利潤繼續(xù)增長問題。（4）、多元化經(jīng)營手段的使用再有就是，我國家電銷售和

4、服務(wù)模式從簡單一般以店堂銷售為主，既沒有電話，目錄銷售網(wǎng)上銷售也很少，而服務(wù)、保證、信用等則由廠家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整個競爭的戰(zhàn)場蔓延到網(wǎng)絡(luò)營銷等領(lǐng)域。而蘇寧電子商務(wù)起步晚，京東、新蛋等等早已形成了較大規(guī)模，擁有了比較穩(wěn)定的客戶群。國美采取直接收購的方式，也比蘇寧易購更具規(guī)模。家電網(wǎng)購企業(yè)帶來的沖擊與威脅大。（5）、行業(yè)的固定成本和庫存成本高家電行業(yè)的固定成本較大，為降低單位產(chǎn)品的固定成本，行業(yè)不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，卻導(dǎo)致了價格的下降，這也是后來上演價格戰(zhàn)的原因。家電產(chǎn)品的庫存成本也較高，相對支付昂貴的庫存費用，企業(yè)更愿意將產(chǎn)品銷售出去，多家企業(yè)搶占市場的情況下降價不可避免。通貨膨

5、脹帶來的成本上升的壓力，使得這種情況惡化。（6）、行業(yè)退出壁壘高。如要退出，不僅要付出推廣產(chǎn)品品牌所要花費的眾多成本，以及因在推廣產(chǎn)品品牌時無力進行其他的商業(yè)投資和商業(yè)經(jīng)營的機會成本。除此之外還有相關(guān)的固定成本、人員的培訓(xùn)費用以及已建立的銷售網(wǎng)絡(luò)資源。由于退出壁壘如此之高，使得業(yè)內(nèi)企業(yè)不得不背水一戰(zhàn)，由此競爭之激烈可見一斑。第二、供應(yīng)商的討價還價能力國美電器、蘇寧電器與外資供應(yīng)商的相互依賴性十分密切。三星、諾基亞、索尼等外資品牌都是兩者的核心供應(yīng)商。三星、索尼、諾基亞也連續(xù)多年蟬聯(lián)蘇美兩巨頭前五大供應(yīng)商榜單。這一方面反映了外資家電巨頭對國美蘇寧的高度依賴，另一方面，供應(yīng)商集中度越高，單一零售商

6、銷售規(guī)模越大，也造成了雙方之間與其他品牌、渠道的格局及零供關(guān)系變化。兩大巨頭約80%的營業(yè)外收入來自銷售僅占20%左右的供應(yīng)商群體，這對于中小規(guī)模的供應(yīng)商來說，無疑是很難接受的。蘇寧電器的前五供應(yīng)商已經(jīng)由2008年的只有國內(nèi)品牌海爾一家，到2009年和2010年上半年的海爾、美的、海信三家，蘇寧電器對于外資品牌的依賴程度正在降低，國產(chǎn)品牌的采購占比在逐漸提升。（1）、對供應(yīng)商控制力和談判能力的增強門店數(shù)目、網(wǎng)絡(luò)布局和銷售能力是零售企業(yè)的核心競爭力之一，這直接決定了零售商對上游供應(yīng)商的控制能力和談判能力。一直以來，國美電器的規(guī)模優(yōu)勢使其在于供應(yīng)商的博弈中獲得了更多的話語權(quán)，而目前這一優(yōu)勢正在被蘇

7、寧電器逐漸縮小甚至反超。2009年，蘇寧電器以1170多億的銷售總規(guī)模領(lǐng)先于國美電器的1068億元，14.3%的增長率也遠(yuǎn)高于國美電器的2.1%。從門店規(guī)模變化來看，2009年蘇寧電器門店增幅為15.9%，國美電器不升反降為14.1%，而蘇寧電器2010年上半年的134家的擴張規(guī)模，更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國美電器的增長速度。從目前的發(fā)展趨勢來看，國美電器和蘇寧電器的擴張軌跡已經(jīng)開始倒置。蘇寧電器的規(guī)模優(yōu)勢越發(fā)明顯，銷售能力不斷增強，門店數(shù)量也在不斷增加。國美電器和蘇寧電器在可供與供應(yīng)商談判的籌碼方面，正在呈現(xiàn)出此消彼長的態(tài)勢。（2）、供應(yīng)鏈資源的優(yōu)化長期以來，蘇寧電器在和供應(yīng)商的合作上，是朝著“簡化”

8、的模式做的，即雙方的合作建立在價格多高、蘇寧電器銷售多少的基礎(chǔ)之上，而這個新模式的就是“吃差價”。為此，蘇寧電器一直在努力提高主營業(yè)務(wù)收入，即商品銷售的能力和水平，而盡量減少其他業(yè)務(wù)收入的比例。這種做法也得到了供應(yīng)商的認(rèn)可。（3）、供應(yīng)鏈循環(huán)系統(tǒng)的完善在采購業(yè)務(wù)層面，蘇寧電器的思路是，以商業(yè)信息化為核心，積極通過B2B的無縫對接，實現(xiàn)廠商之間的信息資源共享，從而帶動行業(yè)資源充分利用。蘇寧電器在和三星、LG、海信等供應(yīng)商的B2B直聯(lián)項目繼續(xù)實施家中小供應(yīng)商與公司實現(xiàn)了在線流程，雙方的業(yè)務(wù)流程進化，有效的提高了工作效率，加強了雙方業(yè)務(wù)的協(xié)同。SSMS（三星蘇寧電器營銷學(xué)院）聯(lián)合培訓(xùn)合作上繼續(xù)深化運

9、營，有效拓寬了廠商在銷售領(lǐng)域外的合作，是雙方戰(zhàn)略合作中一個深層次的創(chuàng)新。2010年上半年蘇寧電器的財報顯示，三星已經(jīng)躍為蘇寧電器系統(tǒng)的第一大供應(yīng)商。蘇寧電器與海爾的合作也非常具有代表性，蘇寧電器與海爾集團通過ECR（高效消費者響應(yīng)，EffcientConsumer Response）合作，將基于全面對接的B2B系統(tǒng)創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理模式，通過雙方的資金信息化流動，提高整個供應(yīng)鏈體系的運作效率，為客戶提高更好的服務(wù)，最終建立具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為導(dǎo)向的體系。蘇寧電器在實現(xiàn)了B2B供應(yīng)鏈對接后，使得雙方在對賬、發(fā)貨、收貨、訂單方面，形成了很高的一一對應(yīng)性，節(jié)省了很多時間。目前蘇寧電器的系統(tǒng)已經(jīng)

10、實現(xiàn)和一部分大供應(yīng)商系統(tǒng)的直連，供應(yīng)商可以進入蘇寧電器的系統(tǒng)里，隨時察看自己產(chǎn)品的銷售進度和庫存情況，減少業(yè)務(wù)溝通成本和勞動強度。（4）、財務(wù)結(jié)算和對賬支付方式的改進在財務(wù)結(jié)算、對賬支付方面，由于有了前道工序，結(jié)算是由蘇寧電器發(fā)起的，蘇寧電器會提前給供應(yīng)商一個對賬單，讓供應(yīng)商來核對。通過電子對賬這種方式，避免了人員操作的過度介入，避免了腐敗，也讓供應(yīng)商了解到，他們不需要對蘇寧電器的基層業(yè)務(wù)人員做過多的工作，就能正常結(jié)算。同時，自2008年以來，綜合各種因素，蘇寧電器加大了對供應(yīng)商的預(yù)付款比例，以及部分加大了現(xiàn)金的支付，在緩解廠家資金壓力的同時，也從廠家那里拿到了更好的政策。從表一和表二的對比數(shù)

11、據(jù)來看，相比2008年，蘇寧電器在2009年雖然采購總金額變化不大，并且前五供應(yīng)商的采購比例還有所下降，然而預(yù)付賬款余額以及占比卻有了明顯的提高，這也反映出蘇寧電器在預(yù)付款方面做出的改進。（5）、供應(yīng)商服務(wù)水平的提升蘇寧電器在消費需求分析和共享等方面也作出了積極的嘗試。蘇寧電器系統(tǒng)掌握了大量的消費者信息，按單品記錄，對每個單品的銷售數(shù)量、價格、周轉(zhuǎn)速度等都了如指掌。蘇寧電器自己的采購依靠這些數(shù)據(jù)，另外也與核心供應(yīng)商共享這些數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的價值是非常大，蘇寧電器現(xiàn)在和一些供應(yīng)商談產(chǎn)品的訂購包銷，就是以此為依托。比如與三星的合作，從產(chǎn)品的研發(fā)階段開始，蘇寧電器就已經(jīng)介入了。蘇寧電器對這些和消費者直

12、接接觸得來的市場信息進行分析后，供應(yīng)商可以更快地清除庫存，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，供應(yīng)鏈在這種循環(huán)當(dāng)中得到完善。相應(yīng)地，供應(yīng)商給予公司現(xiàn)金折扣增加，也節(jié)省了一定的財務(wù)費用。（6）、供應(yīng)商希望在美蘇之間找到平衡當(dāng)然了，供應(yīng)商也不希望看到國美電器分裂或者衰落的結(jié)果，這一方面關(guān)系到自身貨款安全，同時也會由于競爭格局的改變而影響到自己未來的談判力。貨款安全只是很小的一方面，規(guī)模較小的供應(yīng)商更關(guān)注貨款安全，而對于有實力的大供應(yīng)商來說，國美電器蘇寧電器之間的激烈競爭，還是多少可以令供應(yīng)商增加一些話語權(quán)，所以他們更希望在國美蘇寧之間找到平衡，如果國美電器衰落，蘇寧電器一家獨大也是供應(yīng)商絕不愿意看到的局面。蘇寧電

13、器在零供關(guān)系的改善方面，已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)勢地位，未來如何進一步鞏固和擴大這一優(yōu)勢，是蘇寧電器下一步需要重點解決的問題。而對于國美電器來說，在零供關(guān)系的處理上依然面臨著很大的挑戰(zhàn)。第三、購買者的討價還價能力為了降低購買成本，購買者通常會討價還價，他們追求以低廉的價格購買高質(zhì)量的服務(wù)。從事家電行業(yè)的有幾家巨頭，如國美，三聯(lián)。且輸出產(chǎn)品是過剩的，買方轉(zhuǎn)換成本低（及購買者選擇其他品牌的家電產(chǎn)本，其轉(zhuǎn)化成本很低）從而造成買方議價能力很強。雖然蘇寧最近推出了明碼標(biāo)價。但在現(xiàn)實競爭中，很難擺脫價格戰(zhàn)的陰影，下面從以下五方面購買者討價還價的能力來分析蘇寧的競爭強度，以及蘇寧獲利的能力。（1）、家電產(chǎn)品市場供應(yīng)充足

14、。家電銷售已經(jīng)進入買方市場，消費者有很大的挑選余地，這就對每個產(chǎn)品產(chǎn)生了購買方分流，并會處于同時被幾家競爭對手比較的局面，如國美，三聯(lián)。因而形成了購買者有能力實現(xiàn)橫向一體化，而賣主不可能前向一體化的潛在市場不利因素。因此，要贏得市場競爭，就必須將產(chǎn)品的銷售價格降到比競爭對手的還低，從而將對手打垮，在很大程度上提高了購買者討價還價能力。（2）、家電產(chǎn)品的需求價格彈性較大。近幾年來通貨緊縮，消費者購買熱情不高，消費力度不大，消費者對價格較敏感。且就家電銷售業(yè)來說，它所提供的產(chǎn)品占消費者可支配收入的很大一部分，又因家電產(chǎn)品就其本身性質(zhì)來說是標(biāo)準(zhǔn)的或非歧視性的，因此，買方總不惜為獲得優(yōu)惠價格而耗費精力

15、并且有選擇的購買，這增加了買方砍價能力。（3）、購買者把握信息充分。由于通訊技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)達(dá)，購買者掌握充分的市場信息，往往有機會有條件貨比三家，為此購買者討價還價能力較強。（4）、購買者對提供差異化的服務(wù)特別是增值服務(wù)的價格的敏感度低。 如：蘇寧的“空調(diào)”出身，且在空調(diào)行業(yè)，一向都有“三分質(zhì)量，七分安裝”的說法?？照{(diào)安裝、連接與調(diào)試的好壞，將直接影響到用戶的使用效果。與其他商家不同，蘇寧很早就組建了自營的安裝維修隊伍，為自己維護著顧客的信任。所以，蘇寧在商家進行價格大戰(zhàn)的時候，蘇寧注重“為消費者提供服務(wù)的質(zhì)量”。從而使購買者降低了對價格的敏感度，追求差異化的服務(wù)，使得蘇寧獲得較高的效益收

16、入。垂直一體化服務(wù)。顧客在購買家電產(chǎn)品時，很大程度上有著先入為主的概率，卻對自己的需求缺乏足夠的了解。如同樣是平板電視，有的顧客會認(rèn)為液晶電視一概都比等離子彩電要好，而事實上，這兩種彩電是應(yīng)該與其使用環(huán)境有關(guān)系的，而沒有絕對的好壞。為了避免顧客對家電方面的無知，蘇寧提出要做“生活中的家電專家”，去把握、引導(dǎo)和滿足顧客真實的消費需求。首先建起了“專家級的導(dǎo)購”主動幫助顧客了解需求，然后從眾多的商品中間找出幾種方案給他們，將那些真正符合顧客需求的商品推薦給他們。從了解需求找出可行方案選擇顧客需要的產(chǎn)品這個過程才是真正的銷售過程，給購買者帶來了很大的滿意度。從而購買者會成幾家家電中選擇蘇寧，減少了競

17、爭激烈程度，降低了購買者的討價還價能力。第四、替代品的威脅家電連鎖除了內(nèi)部競爭激烈以外，替代品也是不容小視的競爭對象，家電連鎖行業(yè)來自替代品的威脅包括現(xiàn)有零售渠道兼營家電、網(wǎng)上商城、廠家自建銷售渠道等。（1）、 現(xiàn)有零售渠道兼營家電像沃爾瑪、家樂福、麥德龍、好又多、華聯(lián)、一般都兼營家電 ,但超市競爭優(yōu)勢主要在一般日用品,設(shè)有的家電部僅被定位為補充品類，提供的主要是小家電及中低價位產(chǎn)品,并不對蘇寧這種大型連鎖店構(gòu)成強大威脅。這種替代形式對家電連鎖威脅不大，只是家電銷售靈活性的一種補充。兼營的銷售方式不利于專有資本集中和銷售量提升，不容易形成規(guī)模經(jīng)濟，并且削弱了其作為渠道的議價能力，所以很多超市家

18、電部都逐漸退出，或者只做一些高毛利高損耗絕對價格低的小家電。（2）、 廠家自建銷售渠道廠家自建銷售渠道，即專賣店，因為渠道的議價能力很大，專賣店只經(jīng)營某個品牌或某類家電,目標(biāo)群體是對此品牌有一定忠誠度的顧客。專賣店與家電連鎖提供的產(chǎn)品在價格、服務(wù)方面不相上下對生產(chǎn)廠家生產(chǎn)利潤構(gòu)成很大威脅，所以部分實力雄厚的家電企業(yè)自建銷售渠道，但目前來看，家電自建渠道比家電連鎖店的成本更高，因為家電連鎖企業(yè)實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，上個世紀(jì)90年代后期，包括TCL、海爾、春蘭都選擇了自己專賣店的渠道發(fā)展之路，后來都失敗的，但現(xiàn)今仍有格力堅持自建銷售渠道，拒絕與蘇寧、國美等賣場合作。從國際視野來看，了解日本的家電行業(yè)的發(fā)

19、展歷史，你會發(fā)現(xiàn)，松下公司在上個世紀(jì)的六七十年代也是大力發(fā)展專賣店，也取得了很大的成功，但是在90年代以后，它的專賣店模式也慢慢退出了家電銷售渠道，讓位于更有效率的家電連鎖企業(yè)。（3 ）、網(wǎng)上商城首先，價格低就有優(yōu)勢是在同樣的服務(wù)和購物體驗的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的，網(wǎng)上商城和逛蘇寧買家電最大的體驗最主要的區(qū)別在于售后服務(wù)和實物展示。對于大家電而言，如果二者價格差距小于一定程度，網(wǎng)購對于家電連鎖是沒有競爭優(yōu)勢的。其次，如果京東與蘇寧做的一樣大，究竟網(wǎng)上商城是不是具有成本優(yōu)勢還不知道，觀察看京東商城的銷售額這幾年每年銷售額增長300%，但它的利潤卻沒多大，旨在擴大市場份額，這樣的快速成長是不可持續(xù)的，要做得

20、更大則需要投入更多，到一定程度后必須恢復(fù)正常盈利水平，隨著規(guī)模的增大，它的價格優(yōu)勢會很快消失其實，在網(wǎng)上商城這個問題上，蘇寧已經(jīng)推出了自己的網(wǎng)上商城蘇寧易購，幾乎做得跟京東一樣的好，而且不止是賣家電，也同樣涵蓋了各種各樣的生活用品，包括球鞋、服裝等等。數(shù)據(jù)上，蘇寧易購已經(jīng)成為國內(nèi)第五大網(wǎng)上商城，銷售額有10億，雖然與淘寶跟京東都有差距，但網(wǎng)絡(luò)購物也是沒有任何轉(zhuǎn)換成本的，如果蘇寧把他的既有優(yōu)勢發(fā)揮出來，蘇寧易購在網(wǎng)上商城領(lǐng)域的實力依然強大。第五、潛在進入者隨著中國家電市場競爭的日益激烈，蘇寧電器作為中國家電銷售的領(lǐng)軍連鎖企業(yè)，也面臨著一些潛在進入者的威脅，這必然會對國內(nèi)家電市場造成一定的沖擊。就

21、目前來看，在國美蘇寧兩大家電巨頭連鎖兩分天下的情況下，潛在的進入者主要是外資的進入。外資正看中了中國家電市場這一大塊肥肉，正試圖擠進中國市場，以求分一杯羹。其實，全球家電零售巨頭百思買2006年就已經(jīng)進入國內(nèi)，但其至今仍未給國內(nèi)家電零售市場帶來太大沖擊。目前，百思買在國內(nèi)僅有9家自有品牌門店，雖然其逐漸對旗下的五星電器在采購和門店經(jīng)營上進行整合，但勢力范圍仍以華東地區(qū)為主。美國消費電子零售巨頭百思買在中國市場的“水土不服”似乎沒有影響到其他外資連鎖巨頭進軍中國的信心。如今，隨著萬得城(MediaMarkt)在中國的第一家家電連鎖門店正式開業(yè)，境外資本又開始了在中國家電流通市場新一輪的“搶灘”。

22、日本最大的家電連鎖企業(yè)山田電機今年也將在沈陽開設(shè)其中國第一家店面；日本前家電連鎖霸主、現(xiàn)行業(yè)第七位的BEST電器同樣正在考慮進入中國內(nèi)地城市。這些都成了中國家電市場的潛在進入者。外資的大舉進入，從其本身來講，還是具備一定的優(yōu)勢和有利條件。（1）、背景優(yōu)勢萬得城被人們習(xí)慣性地比喻為“歐洲百思買”，是歐洲最大的電子零售企業(yè)，它在16個國家擁有門店，是國外一個比較成熟的品牌，不僅擁有豐厚的資金，還擁有成熟的銷售模式，這些都是國內(nèi)家電企業(yè)不容掉以輕心的。此外，諸如日本索尼、松下、德國西門子、美國蘋果、史密斯等品牌在同行業(yè)一直走高端路線，這些企業(yè)會通過與制造商在本土的合作基礎(chǔ)，在價格方面會比較優(yōu)惠，那么

23、國美蘇寧等國內(nèi)家電巨頭將面臨失去高端客戶的可能。以iphone在國內(nèi)首發(fā)為例，百思買憑借作為蘋果公司在北美最大零售商地位，成為上海最高規(guī)格的蘋果經(jīng)銷商。（2）、經(jīng)營戰(zhàn)略百思買通過收購五星曲線進入國內(nèi)市場，推出客戶中心戰(zhàn)略，給消費者提供建議和解決方案，關(guān)注產(chǎn)品對顧客的附加值，通過提供更好的服務(wù)和經(jīng)營高端產(chǎn)品保持領(lǐng)先，服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)在線交易是其制勝的法寶之一。山田電機強化自由品牌百貨商店式的經(jīng)營模式，除了經(jīng)營家電產(chǎn)品，銷售商品種類更為寬泛是國內(nèi)其他連鎖店不具備的。管理上的不足使中國家電連鎖企業(yè)在競爭力上大打折扣，尤其是外資企業(yè)將利用其獨特的營銷策略迅速組建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品和售后服務(wù)通過銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)售給消費者，把從生產(chǎn)到消費的流通過程變成一個高效的有機整體。（3）、上下游關(guān)系山田和百思買是現(xiàn)款現(xiàn)貨模式，國內(nèi)家電連鎖企業(yè)常常拖欠供應(yīng)商的貨款數(shù)月之