#《戰(zhàn)略績效管理最佳實(shí)踐：實(shí)戰(zhàn)案例解析》(3)

1、戰(zhàn)略績效管理最佳實(shí)踐：實(shí)戰(zhàn)案例解析（3）節(jié)選自王小剛老師戰(zhàn)略績效管理最佳實(shí)踐：實(shí)戰(zhàn)案例解析第3章指標(biāo)類別和指標(biāo)衡量方法3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）3.2工作目標(biāo)設(shè)定（GS）3.3關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)（KCI）3.4指標(biāo)衡量方法目前用于員工績效管理的方法有三種，即基于結(jié)果的績效考核，基于行為的績效考核，基于素質(zhì)的績效考核。基于結(jié)果的績效考核，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformaneeIndicator，簡稱KPI，屬于定量指標(biāo)）?；谛袨榈目冃Э己?，工作目標(biāo)設(shè)定（Goalsetting，簡稱GS,屬于定性指標(biāo)）?；谒刭|(zhì)的績效考核，關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)（KeyCompetencyIndicator，簡稱KCI）

2、。個(gè)人績效管理方法的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用對象如下表所示:以結(jié)果為導(dǎo)向以行為為導(dǎo)向以素質(zhì)為導(dǎo)向特點(diǎn)簡單、直觀評(píng)估行為，工作過程評(píng)估被考核者的素質(zhì)優(yōu)點(diǎn)比較客觀、容易操作全面，注重過程發(fā)展導(dǎo)向缺點(diǎn)容易片面，只重結(jié)果，不重過程考核成本高，相對而言主觀性大相比評(píng)估難度大，不易比較對象結(jié)果為導(dǎo)向的職位中高層經(jīng)理、銷售及生產(chǎn)職位管理支持性的職位、服務(wù)、行政技術(shù)/研發(fā)個(gè)人績效管理方法的綜合使用如下表所示:用途以結(jié)果為導(dǎo)向以行為為導(dǎo)向以素質(zhì)為導(dǎo)向晉升目的輔助方法輔助方法主要方法發(fā)展目勺主要方法輔助方法薪酬/獎(jiǎng)金目的主要方法輔助方法本章中我們還介紹了量化考核指標(biāo)的一些常用的方法。3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵

3、績效指標(biāo)（KPI）就是衡量工作的多、快、好、省”。即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。指標(biāo)由戰(zhàn)略而來，指標(biāo)分解的過程也就是戰(zhàn)略分解的過程。有效的指標(biāo)分解過程是系統(tǒng)執(zhí)行公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下特點(diǎn)：一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解首先，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效

4、指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生脫節(jié)。其次，KPI是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容更加具體，針對職位而設(shè)置，著眼于考核短期（年度的）工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個(gè)職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最后，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司

5、戰(zhàn)略新的內(nèi)容。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營績效是內(nèi)外部因素綜合作用的結(jié)果，內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。三、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對過程的反映每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜

6、，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。四、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是組織上下溝通協(xié)商產(chǎn)生的KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)與員工共同溝通協(xié)商完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識(shí)。KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理

7、提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力完成對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的關(guān)鍵工作；第五，通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。當(dāng)公司、部門、職位確定了KPI后，可以：1）把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來。2）對于管理者而言，階段性地對部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展。3）集中測量公司所需要的行為。4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。實(shí)踐中，KPI體系并不直接用于或適合所有崗位的人員進(jìn)行績效管理，但KPI能

8、在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向，所以成為員工個(gè)人績效管理的基礎(chǔ)?！締栴}1】如何分解企業(yè)級(jí)KPI公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)分解的方式有三種：直接落實(shí)、數(shù)量分解、結(jié)構(gòu)分解。舉例：公司級(jí)指標(biāo)銷售收入直接落實(shí)到銷售部，員工滿意度指標(biāo)直接落實(shí)到人力資源部。像這樣的指標(biāo)直接由公司分解到部門了。公司級(jí)或上級(jí)部門績效指標(biāo)直接落實(shí)示例f部門指標(biāo)f技術(shù)部生產(chǎn)部人力資源部品保部采購部計(jì)劃部財(cái)務(wù)部銷售部銷售收入V降低成本客戶投訴率員工滿意度V庫存周轉(zhuǎn)率一次性交驗(yàn)合格率核心人才流失率舉例：營銷事業(yè)部的三個(gè)重要的指標(biāo)：銷售收入、銷售費(fèi)用、大客戶收入比重。營銷事業(yè)部下設(shè)八個(gè)銷售部門，銷售收入、銷售費(fèi)用、大客戶收入比重三

9、大指標(biāo)就通過數(shù)量分解到八個(gè)銷售部門了。公司級(jí)或上級(jí)部門績效指標(biāo)數(shù)量分解示例公司級(jí)或上級(jí)部門績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解示例、一部門指標(biāo)f、銷售一部銷售二部銷售三部銷售四部銷售五部銷售六部銷售七部銷售八部銷售收入VVVVVVVV銷售費(fèi)用VVVVVVVV大客戶收入比重VVVVVVVV打樣成功率應(yīng)收賬款周期舉例：公司級(jí)降低成本指標(biāo)。分別通過結(jié)構(gòu)分解到技術(shù)部、生產(chǎn)部、品保部、采購部、銷售部。為銷售部門設(shè)計(jì)降低銷售費(fèi)用指標(biāo)30萬，為品保部設(shè)計(jì)降低質(zhì)量費(fèi)用指標(biāo)80萬,為采購部門設(shè)計(jì)降低采購成本指標(biāo)400萬，為生產(chǎn)部設(shè)計(jì)原材料損耗指標(biāo)200萬，為技術(shù)部門設(shè)計(jì)改進(jìn)工藝創(chuàng)新指標(biāo)80萬。這是結(jié)構(gòu)和數(shù)量同時(shí)的分解。舉例：采購部

10、需要降低：采購成本400萬元，再分別將這400萬元按照原材料的類型進(jìn)行分解：14項(xiàng)由采購員A承擔(dān)；57項(xiàng)由采購員B承擔(dān)。這樣就將公司的指標(biāo)分解到部門，再由部門分解到具體崗位了。1、內(nèi)磨用金屬筆采用無型磨床更換品代用：15萬。2、數(shù)控車刀具：55萬。3、訂制專用工具降低16錐鉆耗用：15萬。4、滾針軸承：50萬。5、滾動(dòng)軸承：80萬。6、切削液、油品、齒輪：80萬。部門指標(biāo)技術(shù)部生產(chǎn)部人力資源部品保部采購部計(jì)劃部財(cái)務(wù)部銷售部銷售收入降低成本VVVVV客戶投訴率員工滿意度庫存周轉(zhuǎn)率一次性交驗(yàn)合格率核心人才流失率在這里我們介紹幾種常用的指標(biāo)分解方法：貢獻(xiàn)路徑圖法、價(jià)值樹分解法、魚骨圖法、行動(dòng)計(jì)劃分解

11、法、上下級(jí)對應(yīng)法。1、貢獻(xiàn)路徑圖法貢獻(xiàn)路徑圖法有利于各層面員工了解個(gè)人與公司績效指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，這種方法適合將跨崗位（或跨部門）的績效指標(biāo)分解到各相關(guān)崗位（或相關(guān)部門）。貢獻(xiàn)路徑的意思是完成公司級(jí)績效指標(biāo)，下級(jí)部門需要完成哪些績效指標(biāo)，從而形成為完成上級(jí)指標(biāo)而做貢獻(xiàn)。部門內(nèi)部的崗位又要完成哪些績效指標(biāo)？形成對上級(jí)指標(biāo)的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)路徑圖法示例公司層面利潤率銷售收入預(yù)算管理部門層面（營銷中心）市場價(jià)格折扣率A貨產(chǎn)品銷售收入控制部門預(yù)算員工層面區(qū)域市場價(jià)格折扣率區(qū)域A貨產(chǎn)品銷售收入控制區(qū)域銷售費(fèi)用預(yù)算舉例：公司層面的指標(biāo)利潤率，營銷中心的指標(biāo)市場價(jià)格折扣率，區(qū)域市場價(jià)格折扣率。這三個(gè)層面的指標(biāo)就

12、形成一一貢獻(xiàn)，即由員工層面指標(biāo)驅(qū)動(dòng)部門層面指標(biāo)的完成，再由部門層面指標(biāo)驅(qū)動(dòng)公司層面指標(biāo)的完成。2、價(jià)值樹分解法價(jià)值樹模型一一提高資產(chǎn)利用率示例戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程流程績效指標(biāo)可能涉及到的部門人才隊(duì)伍建設(shè)提高資產(chǎn)利用率業(yè)務(wù)員應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率管理規(guī)范化存貨周轉(zhuǎn)率壞賬比率應(yīng)收賬款管理流程應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收賬款比率總資產(chǎn).、亠、4人資源規(guī)劃有效性周轉(zhuǎn)率-核心員工非正常存貨E正常離職率流程招聘合格率招聘計(jì)劃達(dá)成率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率公司管理制度與流程完，呷寸材體系轉(zhuǎn)率有效性銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門儲(chǔ)運(yùn)部門/生產(chǎn)部門儲(chǔ)運(yùn)部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門企業(yè)發(fā)展部門公司采購部目單位人力資源部目

13、標(biāo)標(biāo)：降低原材料采購成本亍培訓(xùn)計(jì)劃完成率人定資訓(xùn)時(shí)數(shù)4%,內(nèi)部講流程伍建設(shè)質(zhì)原內(nèi)部講師隊(duì)伍建設(shè)、外部培訓(xùn)資料庫建設(shè)在建工程按期完工指標(biāo)/企業(yè)文原材料采購成本降低30%主要行動(dòng)計(jì)劃:的原材料采用國內(nèi)的優(yōu)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)文化一企業(yè)文化建設(shè)宣傳3、魚骨圖法3骨圖法有，降低現(xiàn)有的采購價(jià)格。步驟毘：腿擇主要的原材料,尋找優(yōu)質(zhì)的新供-缶L*閆客八垃艮FI卻叫應(yīng)商，企業(yè)文化塑造步魚、員工能力提升/、，i有利于體系材位,（跨有供應(yīng)商績效指標(biāo)分解到各相關(guān)崗位（相關(guān)部門）價(jià)格。楚地看»客戶利潤率提高為懷斷的好方法，通過將行動(dòng)計(jì)劃的分解，我料之間的»系黠1步驟1、降低B類原材料的采購價(jià)格和成本

14、們可以清5、上下尸宦期餡客rB類原材料采購價(jià)格平均降低20%床任客八投訴后一周內(nèi)解決常戶投訴問題（結(jié)果指標(biāo)）3月份之前重新簽訂與供應(yīng)商的米購合同（過程指標(biāo)）【問題2】如何定義KPI1、指標(biāo)名稱步驟2、與2到3家新供應(yīng)商建立合作關(guān)系通常定義關(guān)鍵績效指標(biāo)需要明確的內(nèi)容有：建立合作關(guān)系并進(jìn)入供貨階段（結(jié)果指標(biāo)）指標(biāo)名稱說明衡量的績效內(nèi)容，可以讓人明白指標(biāo)的范圍與性質(zhì)。4月之前完成供應(yīng)商評(píng)估階段（過程指標(biāo)培訓(xùn)滿意度、一次性合格率等。如供貨率、客戶滿意度、）2、指標(biāo)定義6月之前進(jìn)入供應(yīng)商試制階段（過程指標(biāo)）是對指標(biāo)的性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的闡述，指標(biāo)定義是計(jì)算公式與給指標(biāo)打分的依據(jù)。例如,供貨率就是指每月內(nèi)

15、，生產(chǎn)部實(shí)際供貨數(shù)量跟訂單數(shù)量之比這些供應(yīng)商的通過對指標(biāo)進(jìn)行更為明確的規(guī)定讓人較容易理解。步驟3、以國內(nèi)的優(yōu)質(zhì)原料替代部分的進(jìn)口原料3、指標(biāo)計(jì)算公式國內(nèi)原材料占總原材料的30%（結(jié)果指標(biāo)）就是如何計(jì)算指標(biāo)結(jié)果。通過計(jì)算公式，使得指標(biāo)數(shù)量化，便于考核，同時(shí)也避免產(chǎn)生5月之前完成總部對供應(yīng)商的考察工作（過程指標(biāo)）歧義。例如，供貨率就是：實(shí)際供貨數(shù)量/訂單數(shù)量*100%。4、資料來源主要是指指標(biāo)定義或者計(jì)算公式中的數(shù)據(jù)從哪里來。例如，實(shí)際供貨數(shù)量和訂單數(shù)量的數(shù)據(jù)分別從銷售出貨日報(bào)表盒倉庫日報(bào)表中來獲取。5、資料提供者提供資料來源的崗位。6、資料提供時(shí)間是指在什么時(shí)間提供報(bào)表。7、數(shù)據(jù)提供者是指提供指

16、標(biāo)數(shù)據(jù)的崗位。指標(biāo)定義示例【問題3】如何收集績效數(shù)據(jù)指標(biāo)名稱指標(biāo)定義計(jì)算公式資料來源資料提供者資料提供時(shí)間數(shù)據(jù)提供者共貨率考核周期內(nèi)，實(shí)際供貨數(shù)量跟訂單數(shù)量之比實(shí)際供貨數(shù)量/訂單數(shù)量銷售岀貨日報(bào)表、倉庫日報(bào)表銷售部、成品倉庫每月5號(hào)前生物管科長存貨（原物料、成品）周轉(zhuǎn)次數(shù)機(jī)械效率-次性合格率超耗率單箱成本客戶投訴次數(shù)生產(chǎn)報(bào)表上交及時(shí)準(zhǔn)確率數(shù)據(jù)類別數(shù)據(jù)示例財(cái)務(wù)類數(shù)據(jù)利潤、銷售收入、費(fèi)用、采購成本管理類數(shù)據(jù)大貨返工率、重大異常次數(shù)、員工流失率管理類數(shù)據(jù)不能由財(cái)務(wù)系統(tǒng)直接提供；管理類數(shù)據(jù)往往為過程性數(shù)據(jù)，需要日常記錄；管理類數(shù)據(jù)往往為公司管理的空白地帶，需要建立相應(yīng)管理機(jī)制，明確相關(guān)責(zé)任人,并增設(shè)表

17、格記錄才能收集；管理類數(shù)據(jù)是收集的難點(diǎn)，也是公司管理提升的機(jī)會(huì)?？冃?shù)據(jù)收集需明確的內(nèi)容：收集什么數(shù)據(jù)（名稱/定義/計(jì)算公式）；誰（部門/崗位）收集；什么時(shí)候收集；以什么方法收集；什么時(shí)候上報(bào)；以什么表單上報(bào)；誰復(fù)核/審核；上報(bào)給誰（部門/崗位）。明確績效數(shù)據(jù)收集要求的內(nèi)容示例【問題4】哪些人員適合用KPI考評(píng)指標(biāo)績效數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)定義數(shù)據(jù)計(jì)算公式數(shù)據(jù)表單數(shù)據(jù)提供者數(shù)據(jù)提供時(shí)間數(shù)據(jù)提供方式數(shù)據(jù)復(fù)核/審核者人均效能當(dāng)期包裝A貨產(chǎn)量當(dāng)期倉庫岀貨報(bào)表直接從倉庫岀貨報(bào)表統(tǒng)計(jì)倉庫A貨報(bào)表計(jì)劃部生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員次月15日前倉庫A貨月報(bào)計(jì)劃部副經(jīng)理當(dāng)期包裝車間所有人員工時(shí)數(shù)當(dāng)期包裝車間員工工時(shí)數(shù)直接從員工岀勤報(bào)表統(tǒng)計(jì)員

18、工出勤報(bào)表人力資源部薪資主管次月15日前直接登錄人力資源信息系統(tǒng)行政副總通常企業(yè)中的中高層經(jīng)理人員承擔(dān)關(guān)鍵績效指標(biāo)，還有銷售部門和生產(chǎn)部門的工作人員因?yàn)楣ぷ魈攸c(diǎn)，也都承擔(dān)關(guān)鍵績效指標(biāo)?！締栴}5】如何設(shè)計(jì)KPI目標(biāo)值確定目標(biāo)值的方法有目標(biāo)數(shù)據(jù)分解法、概率法、外部標(biāo)桿法、歷史數(shù)據(jù)法、客戶期望法、行業(yè)數(shù)據(jù)法。通常針對公司中高層主管、銷售及生產(chǎn)等比較容易量化的部門或崗位，其KPI目標(biāo)值可以這樣設(shè)計(jì)：直接分解公司或部門的目標(biāo)值。以上年度該指標(biāo)完成的目標(biāo)值作為參考。以過去三年該指標(biāo)平均完成目標(biāo)值或趨勢作為參考。以行業(yè)指標(biāo)數(shù)據(jù)作為參考。以客戶的需求作為參考。以股東的期望和要求。通常針對管理支持性、服務(wù)性的部

19、門、崗位及基層崗位，其KPI目標(biāo)值可以這樣設(shè)計(jì)：以管理某業(yè)務(wù)線所覆蓋的單位過去平均目標(biāo)值作為參考。以行業(yè)指標(biāo)的目標(biāo)值作為參考。以該職責(zé)所要求的標(biāo)準(zhǔn)作為參考。以相關(guān)法律法規(guī)的要求作為參考。以客戶或上級(jí)要求作為參考。在缺乏具體的參考依據(jù)的情況下，主管和員工需要估計(jì)一個(gè)數(shù)據(jù)，或者通過調(diào)研獲得一個(gè)基準(zhǔn)值，作為第一年的目標(biāo)值參考。第二年就可以收集到相關(guān)的數(shù)值。1、目標(biāo)數(shù)據(jù)分解法根據(jù)公司確定的年度KPI進(jìn)行目標(biāo)值分解，通過對年度KPI按照時(shí)間分解目標(biāo)、結(jié)構(gòu)分解目標(biāo)、數(shù)據(jù)分解目標(biāo)，落實(shí)到各部門和崗位。比如，某公司的年度銷售收入首先分解到銷售中心，再由銷售中心分解到銷售一部、銷售二部、銷售三部、銷售四部、銷售

20、五部，各銷售部再分解到業(yè)務(wù)員具體崗位上。各部門和業(yè)務(wù)員再按照年度和季度進(jìn)行目標(biāo)值的分解。2、概率法在公司歷史數(shù)據(jù)較完整，數(shù)據(jù)波動(dòng)性較小或容易預(yù)測的情況下，可以采取概率法來分解目標(biāo)值。概率法是指根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)測算完成指標(biāo)的概率大小，將對應(yīng)完成概率的值作為目標(biāo)值。挑戰(zhàn)值：完成KPI的可能性在20%30%；努力值：完成KPI的可能性在50%左右；基準(zhǔn)值：完成KPI的可能性在80%以上。3、外部標(biāo)桿法外部標(biāo)桿法常用于強(qiáng)調(diào)因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的績效指標(biāo)，外部標(biāo)桿法通常是指外部信息、外部標(biāo)桿企業(yè)、外部客戶的要求。比如，交貨期、新產(chǎn)品開發(fā)周期等。對于受外部競爭影響較大且公司又相對薄弱的績效指標(biāo)

21、，公司歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但是由于市場競爭的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微。比如，運(yùn)營成本費(fèi)用降低率目標(biāo)值去年是2%，但是由于原材料價(jià)格上漲、人力成本上漲、運(yùn)輸物流費(fèi)用上漲等因素，今年的目標(biāo)值可能要設(shè)定為5%。4、歷史數(shù)據(jù)法歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)公司內(nèi)部歷史的數(shù)據(jù)來判斷現(xiàn)在的目標(biāo)值應(yīng)該是多少。歷史數(shù)據(jù)法常用于企業(yè)內(nèi)部具有可控性的績效指標(biāo)，如產(chǎn)品合格率、檢驗(yàn)及時(shí)率。5、客戶期望法顧客是企業(yè)獲得利潤和可持續(xù)發(fā)展的源泉，因此，在制定與顧客關(guān)系緊密的績效指標(biāo)目標(biāo)值的時(shí)候，一定要考慮顧客的需求，甚至要考慮顧客未來的需求。6、行業(yè)數(shù)據(jù)法競爭更多的是同行業(yè)的競爭，一些在行業(yè)內(nèi)較為落后或者新建的公司，其

22、績效指標(biāo)的目標(biāo)值可以參考同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來制定。行業(yè)不同，績效指標(biāo)的要求也不同。比如用于某些醫(yī)療行業(yè)、國防航空航天行業(yè)，要求產(chǎn)品合格率必須是100%，就帶有明顯的行業(yè)特點(diǎn)?！締栴}6】如何設(shè)計(jì)KPI權(quán)重關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重是對于各項(xiàng)指標(biāo)重要程度的權(quán)衡和評(píng)價(jià)，權(quán)重的大小反映了企業(yè)各項(xiàng)工作的重點(diǎn)、難度以及在資源精力投入上的差別。不同的權(quán)重往往導(dǎo)致不同的評(píng)估結(jié)果，因此，權(quán)重確定是關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中異常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，對于能否準(zhǔn)確、客觀地反映部門或者員工的實(shí)際績效起著至關(guān)重要的作用。權(quán)重體系是因指標(biāo)體系而變的，先有指標(biāo)體系，后才有相應(yīng)的權(quán)重體系。指標(biāo)權(quán)重的選擇，實(shí)際也是對指標(biāo)重要性進(jìn)行排序的過程。常用的指標(biāo)

23、權(quán)重設(shè)定方法：主觀經(jīng)驗(yàn)法、層次分析法、權(quán)值因子法、對偶加權(quán)法、倍數(shù)加權(quán)法。1、主觀經(jīng)驗(yàn)法是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法。這種方法需要企業(yè)有比較完整的評(píng)估記錄和相應(yīng)的評(píng)估結(jié)果，它是管理者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)對各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)對各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。此法的優(yōu)點(diǎn)在于決策效率高、成本低、容易為人所接受，適合專家治理型與規(guī)模比較小的企業(yè)；缺點(diǎn)是獲得數(shù)據(jù)的信度和效度不高，而且有一定的片面性，對管理者的要求很高。2、層次分析法將績效指標(biāo)分解成多個(gè)層次，通過兩兩比較下層元素對于上層元素的相對重要性，將人為的主觀判斷用數(shù)量形式表達(dá)和處

24、理以求得績效指標(biāo)的權(quán)重。運(yùn)用用層次分析法最大的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了定量與定性相結(jié)合，精度高，能準(zhǔn)確地確定績效指標(biāo)的權(quán)重，因而使績效指標(biāo)間相對重要性得到合理體現(xiàn)，為公正、科學(xué)地進(jìn)行績效評(píng)估奠定了基礎(chǔ)。但此法操作稍顯復(fù)雜。層次分析法示例：某公司財(cái)務(wù)部有10個(gè)考核指標(biāo)，10個(gè)考核指標(biāo)如下表所示，分別為：A財(cái)務(wù)預(yù)算編制；B成本費(fèi)用控制；C資金管理；D資產(chǎn)管理；E產(chǎn)品價(jià)格制定；F財(cái)務(wù)分析報(bào)告；G會(huì)計(jì)憑證檔案；H內(nèi)部審計(jì)；I部門費(fèi)用控制；J部門協(xié)調(diào)步驟如下：步驟一：將10個(gè)指標(biāo)的排序，制作到表中，每一位評(píng)價(jià)者分別對10個(gè)指標(biāo)進(jìn)行排序步驟二：各指標(biāo)兩兩對比評(píng)價(jià)量化評(píng)價(jià)排序指標(biāo)一、評(píng)價(jià)者綜合排序1234567綜合指數(shù)

25、綜合排序財(cái)務(wù)預(yù)算編制1632112161成本費(fèi)用控制2143231161資金管理49110364373資產(chǎn)管理3321423182產(chǎn)品價(jià)格制定10476545414財(cái)務(wù)分析報(bào)告5897687506會(huì)計(jì)憑證檔案871048108558內(nèi)部審計(jì)7588776485部門費(fèi)用控制610591059547部門協(xié)調(diào)92659910506根據(jù)以下原則，對各指標(biāo)進(jìn)行兩兩對比評(píng)價(jià)量化:評(píng)判量化等級(jí)表比較情況量化得分如果兩個(gè)指標(biāo)相比較是一樣重要1如果一個(gè)指標(biāo)跟另一個(gè)指標(biāo)相比較而言是略微重要2如果一個(gè)指標(biāo)跟另一個(gè)指標(biāo)相比較而言是比較重要3如果一個(gè)指標(biāo)跟另一個(gè)指標(biāo)相比較而言是非常重要4步驟三：根據(jù)以上各指標(biāo)的綜合指數(shù)

26、與綜合排序，運(yùn)用兩兩比較的方法，建立評(píng)價(jià)表。為方便比較，各指標(biāo)代號(hào)如下所示：ABCDEFGHIJ刀aijA112123434324B112123434324C1/21/211/212323231/2D112123434324E1/21/211/212323231/2F1/31/31/21/31/2121219G1/41/41/31/41/31/211/211/259/12步驟四：各指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算：H1/31/31/21/31/2121219I1/41/41/31/41/31/211/211/259/12J1/31/31/21/31/2121219假設(shè)A、B、C、D、E、F、G、H、I、J的權(quán)重

27、系數(shù)分別為a、a、a、a、a、a、a、a、a、a0。利用公式a=（如刀aij）X100%，則它們分別確定如下：a1=18%、a=18&、a=10%、a=18%、a=10%、a=6%、a=4%、a=6%、a=4%、a0=6%。3、權(quán)值因子法權(quán)值因子法首先是制作評(píng)價(jià)權(quán)值因素評(píng)價(jià)表；填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因素評(píng)價(jià)表。方法：將行因子與列因子進(jìn)行比較。如果采用四分值時(shí)，非常重要的指標(biāo)為4分；比較重要的指標(biāo)為3分；同樣重要的指標(biāo)為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分，對各位人員所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重。權(quán)值因素評(píng)價(jià)表示例:序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)分值指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指

28、標(biāo)61指標(biāo)1x44332162指標(biāo)20x3232103指標(biāo)301x12264指標(biāo)4123x32115指標(biāo)51021x266指標(biāo)623312x11權(quán)值統(tǒng)計(jì)計(jì)算表示例序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)者評(píng)分匯總平均評(píng)分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值12345671指標(biāo)11414151416161410315.250.2450.252指標(biāo)214810121012127811.140.1860.203指標(biāo)39655679476.710.1120.104指標(biāo)491010121111127510.710.1790.205指標(biāo)55677655415.860.0970.106指標(biāo)6916131011987610.860.1810.15合計(jì)60

29、606060606060420601.0001.004、對偶加權(quán)法對偶加權(quán)法是一種簡單易行又不失科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹笜?biāo)權(quán)重確定方法，它的操作程序如下:步驟一，將各考評(píng)指標(biāo)在首行和首列中分別列出，將行中的每個(gè)指標(biāo)與列中的每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行比較。其標(biāo)準(zhǔn)為：行中指標(biāo)的重要性大于列中指標(biāo)的重要性得1分，行中指標(biāo)的重要性小于列中指標(biāo)的重要性得0分。比較完后，對各指標(biāo)的分值進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，即可得出各考評(píng)指標(biāo)重要性的排序（見對偶加權(quán)法表一1）。每一位評(píng)價(jià)者都按照此種方法得出各考核指標(biāo)的重要性排序。對偶加權(quán)法表一1指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算編制成本費(fèi)用控制資金管理資產(chǎn)管理產(chǎn)品價(jià)格制定財(cái)務(wù)預(yù)算編制1011成本費(fèi)用控制0011資金管理1111資產(chǎn)

30、管理0001產(chǎn)品價(jià)格制定0000重要程度合計(jì)12034步驟二，綜合每一位評(píng)價(jià)者的不同排序?yàn)橹笜?biāo)次序量表資料（指標(biāo)綜合次序量表一2）。指標(biāo)評(píng)價(jià)人員財(cái)務(wù)預(yù)算編制楊光劉銘李菲賈斌秦紅成本費(fèi)用控制資金管理資產(chǎn)管理產(chǎn)品價(jià)格制定步驟三，用以下公式轉(zhuǎn)換成等距量表來比較指標(biāo)的順序及差異程度：其中，P為某評(píng)價(jià)指標(biāo)的頻率；R為某評(píng)價(jià)指標(biāo)的等級(jí)；F為某一評(píng)價(jià)指標(biāo)給予某一等級(jí)的評(píng)價(jià)者的數(shù)目；N為評(píng)價(jià)者數(shù)目；n為評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目。步驟四，求出各評(píng)價(jià)指標(biāo)的P值后，查正態(tài)分布表，將P值轉(zhuǎn)換為Z值，從而區(qū)分出不同考評(píng)指標(biāo)之間重要性的具體差異。步驟五，把各評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的Z值轉(zhuǎn)換成比例，就可以得出每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重值。舉例：飛達(dá)公司生產(chǎn)

31、部門一級(jí)考核指標(biāo)權(quán)重的確定結(jié)合飛達(dá)公司現(xiàn)行的績效考核體系中的指標(biāo)設(shè)定，充分結(jié)合各部門類別的特點(diǎn)，我們將選擇財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)和市場四個(gè)維度的考核指標(biāo)，并根據(jù)部門類別分別選擇不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核。我們挑選5位專家，采用對偶加權(quán)法對飛達(dá)公司生產(chǎn)部門一級(jí)考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行確步驟一，每位評(píng)價(jià)者利用對偶加權(quán)例表得出財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)和市場等四類指標(biāo)的重要性排序（以楊光專家為例，見表3楊光專家指標(biāo)重要性排序表一3）楊光專家指標(biāo)重要性排序表一3指標(biāo)財(cái)務(wù)管理技術(shù)市場財(cái)務(wù)110管理000技術(shù)010市場111重要程度合計(jì)1320根據(jù)表3可知，楊光專家在四類指標(biāo)上的的排序（按降序排序，數(shù)值越大代表此項(xiàng)指標(biāo)越重要）

32、就分別為：管理（4）、技術(shù)（3）、財(cái)務(wù)（2）、市場（1）。按照這種方法，其它四位專家也相應(yīng)地得出了自己的排序：劉銘專家：管理（4）、財(cái)務(wù)（3）、技術(shù)（2）、市場（1）；李菲專家：技術(shù)（4）、管理（3）、財(cái)務(wù)（2）、市場（1）；賈斌專家：管理（4）、財(cái)務(wù)（3）、市場（2）、技術(shù)（1）；秦紅專家：財(cái)務(wù)（4）、管理（3）、市場（2）、技術(shù)（1）。步驟二，綜合每一位評(píng)價(jià)者的不同排序?yàn)榇涡蛄勘碣Y料（指標(biāo)綜合次序量表一4）步驟三：用一二一一*-產(chǎn)一>-公式轉(zhuǎn)換成等距量表來比較指指標(biāo)評(píng)價(jià)人員楊光劉銘李菲賈斌秦紅財(cái)務(wù)23234管理44343技術(shù)32411市場11122標(biāo)的順序及差異程度，分別為：P財(cái)務(wù)=

33、（2>2+2X3+1X40.53）/4為=0.575P管理=（2>3+3>40.55）/45=0.775P技術(shù)=（1>2+1$+1>4+2XI0.55）/4為=0.425P市場=（2>2+3M0.55）/45=0.225步驟四：查正態(tài)分布表，將P值轉(zhuǎn)換為Z值，結(jié)果如下：財(cái)務(wù)類指標(biāo)Z值為0.71566,管理類指標(biāo)Z值為0.77935，技術(shù)類指標(biāo)Z值為0.66276，市場類指標(biāo)Z值為0.58706。步驟五：把各評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的Z值轉(zhuǎn)換成比例，調(diào)整后得出飛達(dá)公司生產(chǎn)部門四類一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重值（飛達(dá)公司生產(chǎn)部門四類一級(jí)指標(biāo)權(quán)重值分布表一5）。飛達(dá)公司生產(chǎn)部門四類一級(jí)指標(biāo)

34、權(quán)重值分布表一5生產(chǎn)部門一級(jí)指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)管理類指標(biāo)技術(shù)類指標(biāo)市場類指標(biāo)總計(jì)權(quán)重分配（%）26292421100總之，指標(biāo)權(quán)重能夠體現(xiàn)經(jīng)營者的經(jīng)營理念，反映企業(yè)重視的績效領(lǐng)域，對于員工的工作行為會(huì)有顯性或隱性的引導(dǎo)作用。權(quán)重的分配應(yīng)當(dāng)抓住關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，將管理者的引導(dǎo)意圖、價(jià)值觀念以及市場實(shí)際需要引入進(jìn)來。同時(shí)，權(quán)重的設(shè)計(jì)還直接影響著評(píng)價(jià)的結(jié)果，因此，運(yùn)用對偶加權(quán)法初步確定的指標(biāo)權(quán)重，還必須經(jīng)過相關(guān)部門的審核與討論，確保指標(biāo)權(quán)重的分配與企業(yè)整體指導(dǎo)原則相一致，以確保指標(biāo)層層分解下去。5、倍數(shù)加權(quán)法該方法首先要選擇出最次要（或最具代表性）的考評(píng)要素，以此為1，然后，將其它考評(píng)要素的重要性與該考評(píng)

35、要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進(jìn)行歸一處理。此法的有點(diǎn)在于它可以有效地區(qū)分各考評(píng)要素之間的重要程度，但在參照要素的選擇上，會(huì)容易出現(xiàn)依靠主觀判斷的情況?！締栴}7】如何設(shè)計(jì)KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)1、線性增減法指標(biāo)性質(zhì)KPI線性增減法示例指標(biāo)他指標(biāo)名稱號(hào)揮詰也指標(biāo)含義型盤固標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分方法指生產(chǎn)部實(shí)際完成任務(wù)量與生產(chǎn)任務(wù)完成率計(jì)劃數(shù)量的比例1.采取線性增誠方法：完成U標(biāo)惟1豹分：毎期生產(chǎn)成本控制率指生產(chǎn)部實(shí)際消耗生產(chǎn)成本匕-宀-:'f.&心任與目標(biāo)生產(chǎn)成本的比例質(zhì)量管理部對原材料、委外采購合格率覺:裔丁野二"3零配件質(zhì)量的檢驗(yàn)合格率生產(chǎn)質(zhì)量合格率用質(zhì)量管理部的產(chǎn)品檢驗(yàn)一次合格率

36、表示100%100%指標(biāo)97%井97%指標(biāo)權(quán)重信息來源考核周期20%總經(jīng)辦月度20%財(cái)務(wù)部月度20%質(zhì)量部月度20%質(zhì)量部月度降低1個(gè)百分點(diǎn)，扣：2分,g,超額一個(gè)百分點(diǎn)，加；2分超額一個(gè)百分點(diǎn)，加；2分，減少一個(gè)百分點(diǎn)，扌X?分-I超額0.5個(gè)百分點(diǎn)，加2分,降低0.5個(gè)百分點(diǎn)，扣2分超額1個(gè)百分點(diǎn)，扣:2分，降低-1個(gè)百分點(diǎn)，力口：2分"生產(chǎn)任務(wù)完咸豐線形增減法是比較容易使用的一種指標(biāo)評(píng)分方法。上表中以生產(chǎn)任務(wù)完成率指標(biāo)為例，該指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是100%，超額1個(gè)百分點(diǎn)，加2分；減少1個(gè)百分點(diǎn)，扣2分。指標(biāo)的權(quán)重是20分。如果完成的結(jié)果每比100%增加1%，得分就在20分的基礎(chǔ)上增加2

37、分;每比100%減少1%，得分就在20分的基礎(chǔ)上減去2分。也就是說如果完成實(shí)際績效是102%，則生產(chǎn)任務(wù)完成率1單項(xiàng)指標(biāo)得分是：20分+4分=24分；相反，如果完成98%，則單項(xiàng)指標(biāo)得分是：20分-4分=16分，以此類推。這種方法的好處是簡單、易操作。弊端是沒有設(shè)置最低目標(biāo)值，比如：當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)完成率為94%時(shí)，這樣的績效已經(jīng)很差了，但是這個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)還能得分；同時(shí)也不符合指標(biāo)的目標(biāo)值完成越高難度越大的規(guī)律。這樣有悖于績效考核注重平衡和公平的原則。2、等級(jí)評(píng)分法等級(jí)評(píng)分法有彈性等級(jí)評(píng)分法和剛性等級(jí)評(píng)分法兩種。具體操作如上圖所示。等級(jí)評(píng)分法的特點(diǎn)是實(shí)際績效在指標(biāo)目標(biāo)值的范圍內(nèi)得分相同。比如有市場營銷

38、部的兩位銷售人員，一人的實(shí)際績效是98%，另一人的實(shí)際績效是99%，那么他們的得分是一樣的，都是30分。這樣就存在實(shí)際績效不一樣，但是績效得分卻一樣，這是的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)就有失公允。等級(jí)評(píng)分法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡單，一個(gè)員工實(shí)際績效是多少，對應(yīng)表中就知道得分。這種評(píng)分方法能夠反映指標(biāo)完成的難易程度，實(shí)際績效跟指標(biāo)得分的成正相關(guān)。彈性等級(jí)評(píng)分法示例指標(biāo)名稱目標(biāo)值指標(biāo)權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)銷售計(jì)劃達(dá)成率95%25%當(dāng)100%V實(shí)際績效時(shí)，得分40分當(dāng)99%V實(shí)際績效w100%時(shí)，得分3540分當(dāng)97%V實(shí)際績效w99%時(shí)，得分3035分當(dāng)95%V實(shí)際績效w97%時(shí)，得分2730分當(dāng)90%V實(shí)際績效w95%，得分2027

39、分當(dāng)85%V實(shí)際績效w90%，得分1520分當(dāng)80%V實(shí)際績效w85%，得分1015分當(dāng)實(shí)際績效V80%，得分0分銷售費(fèi)用資金回籠率導(dǎo)致指標(biāo)名稱目標(biāo)值指標(biāo)權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)銷售計(jì)劃達(dá)成率95%25%當(dāng)100%V實(shí)際績效時(shí)，得分40分當(dāng)99%V實(shí)際績效w100%時(shí)，得分35分當(dāng)97%V實(shí)際績效w99%時(shí)，得分30分當(dāng)95%V實(shí)際績效w97%時(shí)，得分27分當(dāng)90%V實(shí)際績效w95%，得分20分當(dāng)85%V實(shí)際績效w90%，得分15分當(dāng)80%V實(shí)際績效w85%，得分10分當(dāng)實(shí)際績效V80%，得分0分銷售費(fèi)用資金回籠率對J淀準(zhǔn)個(gè)、曙力值和攤蛙fft三牛專樓3、正反比例評(píng)分法列評(píng)分法如下圖所示。軸它的操作比較簡

40、單嚴(yán)缺點(diǎn)也比較明顯，小正反比例評(píng)分法會(huì)ItT9脅柱山IPQt員工實(shí)際績效很低時(shí)，片仍然能夠得分。比比如如,規(guī)定完成考核指標(biāo)的但是的分正反比例4、階梯評(píng)分法銷售計(jì)劃達(dá)成率95%銷售費(fèi)用資金回籠率數(shù)，但是他的實(shí)際-指標(biāo)名稱.20n.勢力基程恒羽力營挑醴值1了任務(wù)的，按照正反比例法，如果一個(gè)人95%可以20%，他仍然可以在該指標(biāo)上、得到25分,獲得一定0%已經(jīng)是不能接受的了。標(biāo)值指標(biāo)權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)-1d!-.'Ii：.士卜佇7-U|25%實(shí)際績效：95%=實(shí)際得分：2515%實(shí)際績效：20=實(shí)際得分：15“斗it準(zhǔn)（ft氓悻完njUftv勢力值沖.務(wù)幀詢常匸創(chuàng)th餓品丄電應(yīng)一號(hào)來fiTH勞力穴

41、一站科蝕勺莓力恒-嘿際丘皿值、nmvt-電峻TfrLtXHM眄生耳=出宜-'jGij剛性等級(jí)評(píng)分法示例階梯評(píng)分法規(guī)定了指標(biāo)的基準(zhǔn)值（最低值）、努力值（標(biāo)準(zhǔn)值）和挑戰(zhàn)值（最高值）。在挑戰(zhàn)值處設(shè)一個(gè)限制，即當(dāng)實(shí)際績效高于挑戰(zhàn)值時(shí)不再加分。當(dāng)然，如果高于挑戰(zhàn)值可以通過獎(jiǎng)勵(lì)的方式處理。通過設(shè)立基準(zhǔn)值來表明公司許可的最低標(biāo)準(zhǔn)。在基準(zhǔn)值和挑戰(zhàn)值之間，通過設(shè)定努力值來反映績效指標(biāo)完成的難易程度，越難完成，給分越高。并不是組織的績效增長得越快越好，也不是員工越優(yōu)秀越好，合適的才是好的。一方面，組織績效的提升應(yīng)該和企業(yè)的整體發(fā)展同步，否則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體資源的過度開發(fā)，影響企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展；另一方面，

42、員工的能力發(fā)展應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展保持同步，否則會(huì)導(dǎo)致人才的流失或人才的不足。該方法通過設(shè)置挑戰(zhàn)值，強(qiáng)調(diào)了合理發(fā)展，保證了績效考核的公平性。5、直接扣分法1）、根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)要求，采取直接扣分方法。2）、本項(xiàng)指標(biāo)沒有加分。指標(biāo)性質(zhì)指標(biāo)名稱指標(biāo)含義指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分方法指標(biāo)權(quán)重信息來源考核周期KPI設(shè)備保障率指岀現(xiàn)的因設(shè)備維修、備件更換不及時(shí)而引起的生產(chǎn)影響次數(shù)0次出現(xiàn)1次，扣2分20%生產(chǎn)部月度技術(shù)質(zhì)量評(píng)價(jià)指由技術(shù)原因帶來的停工、返工、一般事故等0次出現(xiàn)一次，扣2分20%辦公室月度6、綜合評(píng)分法綜合評(píng)分法是將指標(biāo)的定義內(nèi)容分成幾個(gè)要素去衡量，比如及時(shí)性、準(zhǔn)確性、成本、系統(tǒng)性、完整性等，并針對每個(gè)評(píng)價(jià)要素分別評(píng)

43、分，評(píng)分分為加分與減分兩種情況，將所有的評(píng)分進(jìn)行累積評(píng)分，這種評(píng)分方法是多種評(píng)分方法的綜合。指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)部門工作計(jì)劃執(zhí)行及執(zhí)行情況部門月度工作計(jì)劃制定及時(shí)性、完整性、準(zhǔn)確性以及工作完成的情況基準(zhǔn)目標(biāo)：1）及時(shí)制定工作計(jì)劃2）能統(tǒng)籌兼顧抓住重占八、3）計(jì)劃完成率100%15%達(dá)到基準(zhǔn)目標(biāo)得15分；在達(dá)成基準(zhǔn)目標(biāo)的前提下，視情況加分。出現(xiàn)以下情況在15分基礎(chǔ)上扣分：1）未及時(shí)制定工作計(jì)劃，每超1天扣0.5分；2）質(zhì)量未達(dá)到基準(zhǔn)目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)一處差錯(cuò)扣2分；3）計(jì)劃完成率每低5%扣1分。人力資源規(guī)劃完成情況【問題8】如何設(shè)計(jì)KPI考核表通常KPI考核表設(shè)計(jì)包括：指標(biāo)名稱、目標(biāo)值、

44、權(quán)重、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)際績效、得分幾項(xiàng)內(nèi)容。其中在績效計(jì)劃時(shí)需要明確的內(nèi)容有：考核指標(biāo)、目標(biāo)值、權(quán)重、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、績效等級(jí)對應(yīng)績效系數(shù)等。在本書中，我們介紹兩種KPI績效考核表模版。KPI績效考核表設(shè)計(jì)通常有兩種考核分?jǐn)?shù)計(jì)算方法。有的公司采用100分制，有的公司采用15分制。具體見績效考核表模版。KPI績效考核表100分制模版一1KPI目標(biāo)值權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績效得分基準(zhǔn)值努力值挑戰(zhàn)值供貨率85%90%100%30%w基準(zhǔn)值得0分；達(dá)到努力得80分；在基準(zhǔn)和努力值之間按080分進(jìn)行線性評(píng)分；達(dá)到挑戰(zhàn)值得100分，在努力和挑戰(zhàn)值之間按80100分進(jìn)行線性評(píng)分存貨（原物料、成品）周轉(zhuǎn)次數(shù)3次/月3.5次/

45、月4次/月20%機(jī)械效率10%制造不良率20%超耗率10%單箱成本10%加/扣分項(xiàng)KPI單位2012年KPI目標(biāo)值權(quán)重目標(biāo)績效獎(jiǎng)金績效系數(shù)最低值標(biāo)準(zhǔn)值最高值S5-4.7A4.64.1B4.0-3.5C3.4-2.9D2.82.3E2.21.7F1.6以下生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率%97.598.599.530%A貨生產(chǎn)量萬米30478.932083.033771.640%補(bǔ)數(shù)率%8.88.37.815%6000200160100原料周轉(zhuǎn)天數(shù)天23.021.019.05%元%120%80%40%0%胚帶積壓凈增率%0.50.30.15%成品積壓凈增率%0.40.20.05%KPI績效考核表5分制模版一2KP

46、I單位權(quán)重2012年目標(biāo)值指標(biāo)達(dá)成率實(shí)績達(dá)成率績效等級(jí)評(píng)價(jià)換算最低值標(biāo)準(zhǔn)值最高值D等級(jí)C等級(jí)B等級(jí)A等級(jí)S等級(jí)DCBAS生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率%30%97.598.599.5以99%十下99.799%99.7100.%3%100.1013%10以1上%98.87100.4%V1.2A貨產(chǎn)萬4053756596以95.098.898.8101.101.105.105.以5710195%V1.6量米%9620下%3%3%3%3%上57.7%158.94.3以94.398.598.5101.101.106.106.以6.51270.7補(bǔ)數(shù)率%8.87.8V%3%下%5%5%4%4%上2.2%5原料周2191.3以91.397.797.7102.102.110.110.以24.84.0.0天5%23.019.0V轉(zhuǎn)天數(shù).0%下%4%4%5%5%上942%5胚帶積0.以85.785.7120120300300以0.475.壓凈增%5%0.50.160%60%V0.13下%上00%率成品積0.以131.131.2000200以0.366.壓凈