供應(yīng)商選擇與管理（課堂PPT）

1、如何尋找供如何尋找供應(yīng)應(yīng)商商l 尋找供尋找供應(yīng)應(yīng)商商的的途徑途徑l 與供與供應(yīng)應(yīng)商相關(guān)商相關(guān)的信息的信息來源來源l 尋找供尋找供應(yīng)應(yīng)商常見的問題商常見的問題尋找供尋找供應(yīng)應(yīng)商商的的途徑途徑你的公司是如何尋找供應(yīng)商的？你的公司是如何尋找供應(yīng)商的？小組討論小組討論l 進(jìn)行供應(yīng)市場調(diào)查l 主動刊登信息公告征求供應(yīng)商l 通過同業(yè)或客戶介紹l 通過專業(yè)采購協(xié)會或社團(tuán)l 建立采購部內(nèi)部的供應(yīng)商信息資料庫進(jìn)行供應(yīng)市場調(diào)查進(jìn)行供應(yīng)市場調(diào)查的的目的目的o了解了解目前所采購原物料目前所采購原物料的的供需供需變化變化趨勢趨勢o關(guān)注目前所采購原物料或服務(wù)關(guān)注目前所采購原物料或服務(wù)的的替代品替代品o尋找更有競爭力的供應(yīng)

2、來源尋找更有競爭力的供應(yīng)來源o適適應(yīng)變局并改善目前供應(yīng)變局并改善目前供應(yīng)應(yīng)商結(jié)構(gòu)商結(jié)構(gòu)供應(yīng)市場調(diào)查方法供應(yīng)市場調(diào)查方法o收集相關(guān)媒體、雜志、書刊收集相關(guān)媒體、雜志、書刊的的信息信息o利用網(wǎng)站尋找信息利用網(wǎng)站尋找信息o訪談專家顧問及上下游市場業(yè)者訪談專家顧問及上下游市場業(yè)者o與可能供應(yīng)商訪談與可能供應(yīng)商訪談o參加展覽會或研討會參加展覽會或研討會與供應(yīng)商相關(guān)與供應(yīng)商相關(guān)的信息的信息來源來源o國際互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)網(wǎng)站國際互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)網(wǎng)站o參加原材料或設(shè)備展覽會參加原材料或設(shè)備展覽會o閱讀相關(guān)專業(yè)雜志閱讀相關(guān)專業(yè)雜志o同業(yè)及上下游市場業(yè)者同業(yè)及上下游市場業(yè)者國際互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)網(wǎng)站國際互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)網(wǎng)站o環(huán)球資源網(wǎng)環(huán)球

3、資源網(wǎng) wwwGlobalsourcescomo中國環(huán)球資源網(wǎng)中國環(huán)球資源網(wǎng) wwwChinaGlobalsourcescomo國際電子商情國際電子商情 wwwEbnchinacomo中國電子交易網(wǎng)中國電子交易網(wǎng) wwwChinaedealcomo中采網(wǎng)中采網(wǎng) wwwCnebuyercomo中國電子行業(yè)信息網(wǎng)中國電子行業(yè)信息網(wǎng) wwwceicgovcno中國電子組件信息交易網(wǎng)中國電子組件信息交易網(wǎng) wwwchinaecNetcomo中國電子行業(yè)投資信息網(wǎng)中國電子行業(yè)投資信息網(wǎng) wwwceiinetgovcno美國美國 D&B D&B wwwdnbcomoFleck Fleck

4、研究研究 wwwfleckresearchcom參加原材料或設(shè)備展覽會參加原材料或設(shè)備展覽會n深圳高交會展覽中心n東莞國際會議展覽中心n中國（廣州）對外貿(mào)易中心開發(fā)供開發(fā)供應(yīng)應(yīng)商常見問題與對策商常見問題與對策問問 題題 點(diǎn)點(diǎn)對對 策策o缺乏有系統(tǒng)、有計(jì)劃缺乏有系統(tǒng)、有計(jì)劃的的制度運(yùn)作制度運(yùn)作p宜先建立一套開發(fā)供宜先建立一套開發(fā)供應(yīng)應(yīng)商商的的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)辦法、流程及計(jì)劃作業(yè)辦法、流程及計(jì)劃o開發(fā)供開發(fā)供應(yīng)應(yīng)商時(shí)間過長商時(shí)間過長p建立或落實(shí)開發(fā)供應(yīng)商建立或落實(shí)開發(fā)供應(yīng)商的的制度或制度或規(guī)范規(guī)范o缺乏有組缺乏有組織地織地開發(fā)供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商p宜設(shè)立專責(zé)推動組織，并由主辦宜設(shè)立專責(zé)推動組織，并由主辦部

5、門，召集相關(guān)部門共同協(xié)辦與部門，召集相關(guān)部門共同協(xié)辦與參與參與o多頭馬車或缺乏客觀多頭馬車或缺乏客觀的的開發(fā)供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商p制定制定供應(yīng)商供應(yīng)商的的評選標(biāo)準(zhǔn)辦法評選標(biāo)準(zhǔn)辦法o缺乏正確開發(fā)供應(yīng)商缺乏正確開發(fā)供應(yīng)商的的觀念觀念p宜規(guī)劃教育訓(xùn)練進(jìn)行全員共識建宜規(guī)劃教育訓(xùn)練進(jìn)行全員共識建立立o開發(fā)供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商的的人員專業(yè)性不足人員專業(yè)性不足p加強(qiáng)專業(yè)教育訓(xùn)練加強(qiáng)專業(yè)教育訓(xùn)練o供應(yīng)商供應(yīng)商的的情報(bào)不足情報(bào)不足p建立供建立供應(yīng)應(yīng)商商信息信息收集及管理系統(tǒng)，收集及管理系統(tǒng)，并定期檢討及更新并定期檢討及更新o采購人員不會自動開發(fā)供應(yīng)商，只求采購人員不會自動開發(fā)供應(yīng)商，只求工作輕松，抱持工作輕松，抱持”多

6、做多錯，少做少多做多錯，少做少錯，不做不錯錯，不做不錯“的心態(tài)的心態(tài)p多做不錯，不做大錯多做不錯，不做大錯o供供應(yīng)應(yīng)商開發(fā)后，覺得其不適用，此時(shí)商開發(fā)后，覺得其不適用，此時(shí)會讓廠商有始亂棄會讓廠商有始亂棄終終之感，需學(xué)習(xí)說之感，需學(xué)習(xí)說不不的的藝術(shù)藝術(shù)p建立公開、公平、公正的獎懲辦建立公開、公平、公正的獎懲辦法法建立評選供建立評選供應(yīng)應(yīng)商商的的長、短期要件長、短期要件o基本要件：基本要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitmento長期要件：長期要件：長期穩(wěn)定的供應(yīng)長期穩(wěn)定的供應(yīng)產(chǎn)能產(chǎn)能的的相對擴(kuò)展相對擴(kuò)展健全健全的的企業(yè)體質(zhì)企業(yè)體質(zhì)正

7、確且相近正確且相近的的經(jīng)營理念經(jīng)營理念產(chǎn)品未來方向符合需要產(chǎn)品未來方向符合需要長期合作意愿長期合作意愿 評選供評選供應(yīng)應(yīng)商前置作業(yè)商前置作業(yè)o供供應(yīng)應(yīng)商商的的分類分類o擬定供擬定供應(yīng)應(yīng)商選擇商選擇的的決策決策o訂出供訂出供應(yīng)應(yīng)商評選標(biāo)準(zhǔn)商評選標(biāo)準(zhǔn)o成立供成立供應(yīng)應(yīng)商評選小組商評選小組評選供評選供應(yīng)應(yīng)商考慮的項(xiàng)商考慮的項(xiàng)目目A.A.初步評估初步評估 -供應(yīng)商銷售的意愿 -廠房和設(shè)備的情況 -供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況 -過去的表現(xiàn) -供應(yīng)商的主要客戶 -供應(yīng)商擁有的技術(shù) -供應(yīng)商未來的展望 -經(jīng)營者的理念 -供應(yīng)商所處的地理位置 -供應(yīng)商是否掌握主要原料 -供應(yīng)商在市場上的口碑 利用初步評估過濾供利用初步

8、評估過濾供應(yīng)應(yīng)商至最少家數(shù)！商至最少家數(shù)！評選供應(yīng)商考慮的項(xiàng)目評選供應(yīng)商考慮的項(xiàng)目B.B.正式評估正式評估o供應(yīng)商有多少年的歷史o誰是主要股東？上市公司可取得其年度財(cái)務(wù)報(bào)告o供應(yīng)商的主要客戶是誰？可否查詢？o供應(yīng)商過去五年的營業(yè)趨勢o技術(shù)的能力如何？研發(fā)經(jīng)費(fèi)的比重？o采用何種質(zhì)量管理系統(tǒng)？可否通過質(zhì)量鑒定標(biāo)準(zhǔn)？o管理的能力o制造的能力o財(cái)務(wù)力量o過去數(shù)年價(jià)格變動的情形o交貨期的長短o員工是否充足？員工關(guān)系是否良好？o付款條件1.匯率變動供應(yīng)商評選標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評選標(biāo)準(zhǔn)評估類別評估類別 （例）（例） 公司甲公司甲 公司乙公司乙 公司丙公司丙o產(chǎn)品 25o總成本 15o質(zhì)量管理 10o生產(chǎn)制造 8o后

9、勤支持 6o工廠所在地 6o關(guān)鍵原料 8o關(guān)鍵技術(shù) 8o經(jīng)營團(tuán)隊(duì) 5o供應(yīng)管理 5o創(chuàng)新能力 4 100n由貴公司決定各項(xiàng)評估類別所占的比重1.由各相關(guān)部門決定各供應(yīng)商的分?jǐn)?shù)供應(yīng)商評選小組供應(yīng)商評選小組成員包括各主要成員包括各主要職職能部門能部門o工程設(shè)計(jì)、規(guī)格o品質(zhì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、方法o制造可制造性、作業(yè)程序o生管交期、排程o采購供應(yīng)商選擇、運(yùn)輸方式、談判1.財(cái)務(wù)成本、付款條件如何實(shí)地查訪供應(yīng)商如何實(shí)地查訪供應(yīng)商n組成供應(yīng)商訪查小組n訂出訪查的評估項(xiàng)目及其權(quán)重n實(shí)地訪查n綜合評價(jià)討論并確定供應(yīng)商供供應(yīng)應(yīng)商的拜訪商的拜訪o 傳統(tǒng)的供應(yīng)商拜訪：傳統(tǒng)的供應(yīng)商拜訪：供應(yīng)商主動邀請新上任的采購人員例行性的年

10、度拜訪需要對供應(yīng)商進(jìn)行認(rèn)可針對特定問題需要解決了解供應(yīng)商的各方面能力審查供應(yīng)商所建議替代性材料或服務(wù)o 高附加價(jià)值的供應(yīng)商拜訪：高附加價(jià)值的供應(yīng)商拜訪：與高層會面洽談彼此共同的目標(biāo)與合作計(jì)劃對供應(yīng)商組織內(nèi)的不同部門有更進(jìn)一步的了解參與增進(jìn)供應(yīng)商/客戶關(guān)系的活動一起參與流程的再造工程討論新產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)會分享新技術(shù)并討論運(yùn)用在目前產(chǎn)品的可能性評選供應(yīng)商能力的評選供應(yīng)商能力的 6 6 個(gè)領(lǐng)域個(gè)領(lǐng)域n執(zhí)行合約能力n財(cái)務(wù)狀況n成本管理系統(tǒng)n品質(zhì)管理系統(tǒng)n組織與管理n員工狀況某制造業(yè)供應(yīng)商調(diào)查項(xiàng)目某制造業(yè)供應(yīng)商調(diào)查項(xiàng)目n設(shè)備規(guī)模、技術(shù)及供應(yīng)能力設(shè)備規(guī)模、技術(shù)及供應(yīng)能力 (20%) (20%)n 主要設(shè)備

11、名稱、規(guī)格、廠牌、使用年限、生產(chǎn)能量 (5%)n 曾經(jīng)供應(yīng)其它公司相同的零件，目前尚繼續(xù)在供應(yīng)者 (5%)n 供應(yīng)其它公司時(shí)，能否按時(shí)交貨 (5%)n 協(xié)力廠作業(yè)環(huán)境及操作標(biāo)準(zhǔn) (5%)n供應(yīng)供應(yīng)廠商地理?xiàng)l件廠商地理?xiàng)l件 (10%) (10%)n 交通十分便捷 (5%)n 距離中心工廠的遠(yuǎn)近 (5%)n原料來源原料來源 (15%) (15%)n 該供應(yīng)廠所用原料及其來源 (5%)n 目前或?qū)碓撛蟻碓词欠癜l(fā)生困難 (5%)n 該協(xié)力廠對原料來源發(fā)生困難時(shí)，有否應(yīng)變能力 (5%)某制造業(yè)供應(yīng)商調(diào)查項(xiàng)目某制造業(yè)供應(yīng)商調(diào)查項(xiàng)目n質(zhì)質(zhì)量量管管理理實(shí)施情實(shí)施情況況 (30%) (30%) 1.檢驗(yàn)設(shè)備

12、的精密度及其使用狀況 (5%) 2.質(zhì)量管理組織、編制及質(zhì)量管理人員素質(zhì) (5%) 3.原料選擇及進(jìn)料檢驗(yàn)的嚴(yán)格程度 (5%) 4.操作方法及制程管制標(biāo)準(zhǔn) (5%) 5.成品規(guī)格及成品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) (5%) 6.品質(zhì)管制操作系統(tǒng)及質(zhì)量異常追查程序 (5%)n組織及財(cái)務(wù)信用狀況組織及財(cái)務(wù)信用狀況 (25%) (25%) 1.協(xié)力廠組織型態(tài) (5%) 2.經(jīng)營者人格與信用 (5%) 3.主要往來客戶 (5%) 4.往來銀行 (5%) 5.經(jīng)營實(shí)績及未來展望 (5%)供供應(yīng)應(yīng)商管理商管理中常中常見見哪些哪些問題？問題？供應(yīng)商無法如期交貨供應(yīng)商交貨的品質(zhì)不佳供應(yīng)商的成本無法降低供應(yīng)商的配合不佳獨(dú)家供應(yīng)的交

13、期過長如何選擇好的供應(yīng)商如何與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系如何做好供應(yīng)商的成本分析如何要求供應(yīng)商準(zhǔn)備安全庫存如何制訂供應(yīng)商的獎懲辦法如何作供應(yīng)商的績效評估如何輔導(dǎo)、協(xié)助供應(yīng)商建立品檢制度小組討論小組討論如何管理供如何管理供應(yīng)應(yīng)商商從從策策略面看供略面看供應(yīng)應(yīng)商管理商管理QCDS QCDS 管理管理供供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系管理商關(guān)系管理如何管理單一供如何管理單一供應(yīng)應(yīng)商商采購與供采購與供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系商關(guān)系的的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變以往以往現(xiàn)在現(xiàn)在 未來未來1.敵對關(guān)系2.對立談判3.尋找穩(wěn)定供應(yīng)商4.單項(xiàng)材料多家供應(yīng)商5.要求供應(yīng)商符合一定要求6.只重眼前交易關(guān)系1.合作關(guān)系2.雙贏談判3.尋找有競爭力供應(yīng)商4.減少供應(yīng)商家數(shù)5

14、.要求供應(yīng)商自發(fā)不斷改善6.注重長期關(guān)系的變化傳統(tǒng)與現(xiàn)代供傳統(tǒng)與現(xiàn)代供應(yīng)應(yīng)商管理商管理的的比較比較比較內(nèi)容比較內(nèi)容傳統(tǒng)的供傳統(tǒng)的供應(yīng)應(yīng)商管理商管理現(xiàn)代供現(xiàn)代供應(yīng)應(yīng)商管理商管理供應(yīng)商數(shù)目多數(shù)少數(shù)供應(yīng)商關(guān)系短期的買賣關(guān)系長期合作的伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于采購部與銷售部之間雙方多個(gè)部門溝通信息交流僅限于訂貨、收貨信息共享眾多信息價(jià)格談判盡可能低的價(jià)格適宜的價(jià)格，更多的選擇標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商選擇憑采購員經(jīng)驗(yàn)完善的程序和戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商對企業(yè)的支持無有企業(yè)對供應(yīng)商的支持無有開始思考雙贏關(guān)系的效益開始思考雙贏關(guān)系的效益供供應(yīng)應(yīng)商視角商視角采購的視角采購的視角n增加對整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益的分享

15、。n增加了對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，使供應(yīng)計(jì)劃更穩(wěn)定。n成功的客戶關(guān)系有助于供應(yīng)商 的經(jīng)營業(yè)績提升。n高品質(zhì)的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的 競爭能力。n增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力n通過長期、有信任保證的訂貨合同確保采購的要求。n減少和消除了不必要的購進(jìn)產(chǎn)品檢查活動。n信息收集與信息交換更加頻繁。供供應(yīng)應(yīng)商的附加價(jià)值商的附加價(jià)值A(chǔ)rms length relationship常規(guī)交易的關(guān)系常規(guī)交易的關(guān)系Collaborative relationship合作的關(guān)系合作的關(guān)系Vendors賣方賣方Traditionalsuppliers傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的供供應(yīng)應(yīng)商商Certified suppliers認(rèn)可的

16、認(rèn)可的供供應(yīng)應(yīng)商商Partnershiptyperelationship伙伴關(guān)系伙伴關(guān)系Strategic alliances策略聯(lián)盟策略聯(lián)盟較高較高較低較低供供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系的附加價(jià)值商關(guān)系的附加價(jià)值QCDS QCDS 管理管理1. 1. 供供應(yīng)應(yīng)商質(zhì)商質(zhì)量量管理管理2. 2. 供供應(yīng)應(yīng)商成本管理商成本管理3. 3. 供供應(yīng)應(yīng)商交期管理商交期管理4. 4. 供供應(yīng)應(yīng)商服務(wù)管理商服務(wù)管理供應(yīng)商質(zhì)供應(yīng)商質(zhì)量量管理管理1.制定質(zhì)量管理計(jì)劃n采購物品的質(zhì)量n供應(yīng)能力的質(zhì)量2.專人派駐供應(yīng)商n從源頭發(fā)現(xiàn)問題，才能快速反應(yīng)3.定期或不定期監(jiān)督檢查4.及時(shí)掌握供應(yīng)商生產(chǎn)狀況的變化5.對供應(yīng)商品質(zhì)成績排序6.協(xié)

17、助供應(yīng)商導(dǎo)入新的體系和方法供供應(yīng)應(yīng)商成本管理商成本管理o了解供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)及分析了解供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)及分析o善用價(jià)值分析價(jià)值工程善用價(jià)值分析價(jià)值工程o運(yùn)用供應(yīng)商早期參與運(yùn)用供應(yīng)商早期參與 ( ESI)o降低成本降低成本的的目標(biāo)管理目標(biāo)管理為什么無法為什么無法降低材料成本降低材料成本無法 其它成本數(shù)字資料特殊要求公司內(nèi)部采購部門廠商對客戶內(nèi)部信息不了解內(nèi)部溝通不足ECN 切換時(shí)點(diǎn)不當(dāng)缺乏全公司性成本教育質(zhì)量水平未求合理化VA 分析力不足變換 Version 未先進(jìn)先出缺乏績效衡量指標(biāo)采購及談判技巧不佳BUYER 過于忙碌信息搜集不足成本分析不足未制定成本降低目標(biāo)急調(diào)料及調(diào)現(xiàn)貨共識不足，競爭性價(jià)格P

18、ROTECTION 心態(tài)對熟悉的客戶依賴性高SINGLE SOURCE生產(chǎn)效率低，轉(zhuǎn)價(jià)客戶機(jī)種太復(fù)雜，不簡化COMMON PART采用太少適應(yīng)匯率，采購地區(qū)未調(diào)整海外信息不足未善用外部采購力量標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)字不確標(biāo)準(zhǔn)成本未反映事實(shí)計(jì)價(jià)公式有待檢討匯率基準(zhǔn)不一致因時(shí)間差，所得成本不一致客戶要求特殊規(guī)格少量多樣化，固定成本高公司產(chǎn)品形象的要求R&D 規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)過高安全規(guī)格要求VA/VE VA/VE 的基本方法的基本方法n去去除除 ( (Eliminate)Eliminate)消除沒有必要或低價(jià)值的功能項(xiàng)目刪除終端使用者認(rèn)為不必要的規(guī)格n簡化簡化 ( (Simplify)Simplify)對設(shè)計(jì)中

19、的過度規(guī)格予以消除n變更變更 ( (Change)Change)改變材質(zhì)或流程n替代替代 ( (Substitute)Substitute)尋求有同樣功能的替代品執(zhí)行執(zhí)行VA / VE VA / VE 的檢查項(xiàng)目的檢查項(xiàng)目該項(xiàng)目的功能是否可以剔除若該項(xiàng)目非標(biāo)準(zhǔn)品，是否可以使用標(biāo)準(zhǔn)品取代若該項(xiàng)目是標(biāo)準(zhǔn)品，是否完全適用，或不適用？該項(xiàng)目的使用，是否超出所需要的功能？重量是否可以減輕？該項(xiàng)目是否可以使用庫存中的相似品替代？制定的公差要求是否超出實(shí)際所需要的？是否有不必要的功能？是否有不必要的表面處理精度？可否能將該項(xiàng)目定位在商業(yè)品質(zhì)的水準(zhǔn)？能否以較便宜的方式自制？若目前為自制，是否可以外購？是否該項(xiàng)

20、目設(shè)計(jì)便于運(yùn)送，以將所花的運(yùn)費(fèi)降到最低？包裝成本能否降低？供應(yīng)商是否被要求提供降低成本建議？價(jià)值分析提案價(jià)值分析提案運(yùn)用供應(yīng)商早期參與運(yùn)用供應(yīng)商早期參與( (ESI)ESI)n在規(guī)格開發(fā)的過程初期，邀請?zhí)囟ǖ墓?yīng)商，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組，其目的在于運(yùn)用供應(yīng)商的專業(yè)知識經(jīng)驗(yàn)，來共同設(shè)計(jì)開發(fā)出合適的產(chǎn)品，有助于以后制造及采購。ESI ESI 適用適用的的場合場合新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)鏈參與供應(yīng)鏈參與縮短設(shè)計(jì)周期時(shí)間縮短設(shè)計(jì)周期時(shí)間共同設(shè)計(jì)共同設(shè)計(jì) ( (Collaborative Engineering)Collaborative Engineering)供應(yīng)商交期管理供應(yīng)商交期管理分析構(gòu)成交

21、期的基本要件分析構(gòu)成交期的基本要件交期延遲原因分析交期延遲原因分析有效管理交期方法有效管理交期方法如何確保供應(yīng)商如期交貨如何確保供應(yīng)商如期交貨分析構(gòu)成交期的基本要件分析構(gòu)成交期的基本要件n行政作業(yè)的前置時(shí)間行政作業(yè)的前置時(shí)間 (Administration Lead Time)n采購原料的前置時(shí)間采購原料的前置時(shí)間 (Raw Materials Requisition Lead Time)n生產(chǎn)制造的前置時(shí)間生產(chǎn)制造的前置時(shí)間 (Manufacturing Lead Time)n運(yùn)送的前置時(shí)間運(yùn)送的前置時(shí)間 (Transportation Lead Time)n驗(yàn)收與檢驗(yàn)的前置時(shí)間驗(yàn)收與檢驗(yàn)的

22、前置時(shí)間 (Receiving and Inspection Lead Time)n其它零星的前置時(shí)間其它零星的前置時(shí)間 (Other Contingency Lead Time)影響交期的主要因素影響交期的主要因素n需求與產(chǎn)能的關(guān)系需求與產(chǎn)能的關(guān)系 (Demand and Capacity Relationship)n需求的型態(tài)需求的型態(tài) (Demand Pattern)n產(chǎn)品的復(fù)雜性產(chǎn)品的復(fù)雜性 (Product Characteristics)n供應(yīng)商本身的策略供應(yīng)商本身的策略 (Supplier Policies)n運(yùn)送的距離運(yùn)送的距離 (Delivery Factors) 交期延遲原

23、因分析交期延遲原因分析發(fā)發(fā) 生生 交交 期期 延延 遲遲新材料規(guī)格未充分溝通圖紙、規(guī)格了解不一致單方面的指定交期運(yùn)輸過程出現(xiàn)意外Team-To-Team溝通不良雙方?jīng)]有定期審核進(jìn)度對雙方的體制、作業(yè)流程不熟悉生產(chǎn)計(jì)劃變更緊急訂單前置時(shí)間不足設(shè)計(jì)變更(ECN)付款條件不好付款記錄不佳Approval時(shí)效延遲內(nèi)部各單位溝通不順暢未予協(xié)力廠有效輔導(dǎo)選擇供應(yīng)商不妥當(dāng)對產(chǎn)能技術(shù)調(diào)查不足訂單或要求事項(xiàng)不明確對品質(zhì)的要求不明確價(jià)格的決定很勉強(qiáng)未經(jīng)常掌握進(jìn)度采購經(jīng)驗(yàn)不足頻頻更換供應(yīng)商買賣雙方買賣雙方的的溝通溝通其它部門其它部門的的責(zé)任責(zé)任采購內(nèi)部采購內(nèi)部的的責(zé)任責(zé)任客客 戶戶接單超過產(chǎn)能小批量，合起來才生產(chǎn)技

24、術(shù)水準(zhǔn)跟不上不良率高，無法控制生產(chǎn)計(jì)劃不妥當(dāng)機(jī)器不足或精度差模治具不足制程不完備或不落實(shí)上游材料來源不能掌握進(jìn)度管理不善質(zhì)量制度作法不落實(shí)時(shí)問估計(jì)錯誤上游材料品質(zhì)不良外包能力不足員工工作意愿低落業(yè)務(wù)員常換人或訓(xùn)練不足對交期的承諾度低聯(lián)絡(luò)溝通力不足人手不足過于忙碌而疏忽經(jīng)營者策略轉(zhuǎn)向生生 產(chǎn)產(chǎn) 狀狀 況況生生 產(chǎn)產(chǎn) 管管 理理人人供供 應(yīng)應(yīng) 商商有效管理交期方法有效管理交期方法n降低供應(yīng)商接單的變異性降低供應(yīng)商接單的變異性n降低整備時(shí)間降低整備時(shí)間 (Set-Up Time)n解決生產(chǎn)線上的瓶頸解決生產(chǎn)線上的瓶頸n降低運(yùn)送的時(shí)間降低運(yùn)送的時(shí)間n降低行政作業(yè)時(shí)間降低行政作業(yè)時(shí)間n及時(shí)供貨采購及時(shí)供

25、貨采購 (Just-In-Time Purchase)n讓供應(yīng)商管理庫存讓供應(yīng)商管理庫存 (VMI, Vendor Managed Inventory)n牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)讓供應(yīng)商管理庫存讓供應(yīng)商管理庫存 VMIVMIn供應(yīng)商派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員 (vendor on-site planner) ，實(shí)際使用客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計(jì)劃及補(bǔ)充的工作。n供應(yīng)商的工廠與客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，直接取得客戶的物料需求計(jì)劃 (MRP) 資料。n對于那些持續(xù)固定使用，且數(shù)量變化小的材料補(bǔ)充，如氣體、油料等，儲存槽上有容量水準(zhǔn)顯示裝置，供應(yīng)商可依照顯示徑自進(jìn)行補(bǔ)充作業(yè)。交期追蹤改善的步驟交期追蹤改

26、善的步驟n與供應(yīng)商建立交期改善的指與供應(yīng)商建立交期改善的指標(biāo)標(biāo)，并使其了解計(jì)算的基準(zhǔn)。，并使其了解計(jì)算的基準(zhǔn)。n統(tǒng)計(jì)交期問題發(fā)生的原因，以及延遲交貨及提前交貨的比率。統(tǒng)計(jì)交期問題發(fā)生的原因，以及延遲交貨及提前交貨的比率。n定期向供應(yīng)商公布交貨績效，并檢討交貨準(zhǔn)確性的統(tǒng)計(jì)記錄。定期向供應(yīng)商公布交貨績效，并檢討交貨準(zhǔn)確性的統(tǒng)計(jì)記錄。n與供應(yīng)商與供應(yīng)商制制定改善交貨準(zhǔn)確性的行動方案。定改善交貨準(zhǔn)確性的行動方案。n持續(xù)追蹤考核檢討，直至交期改善。持續(xù)追蹤考核檢討，直至交期改善。如何確保供應(yīng)商如期交貨如何確保供應(yīng)商如期交貨( (1)1)n與供應(yīng)商維持伙伴、共存共榮的生命共同體關(guān)系與供應(yīng)商維持伙伴、共存共

27、榮的生命共同體關(guān)系n視供應(yīng)商為在外工廠的延伸視供應(yīng)商為在外工廠的延伸n訂定買賣雙方均可接受的合理采購供貨時(shí)間訂定買賣雙方均可接受的合理采購供貨時(shí)間n運(yùn)用運(yùn)用 Blanket Order n鼓勵供應(yīng)商縮短前置時(shí)間鼓勵供應(yīng)商縮短前置時(shí)間 (Lead Time) 及周期時(shí)間及周期時(shí)間 (Cycle Time) ，并更有效的管理庫存并更有效的管理庫存n加強(qiáng)采購部門與公司內(nèi)部生產(chǎn)、市場行銷等相關(guān)部門之間溝通加強(qiáng)采購部門與公司內(nèi)部生產(chǎn)、市場行銷等相關(guān)部門之間溝通n對彼此的需求與產(chǎn)能有充分的了解對彼此的需求與產(chǎn)能有充分的了解n鼓勵供應(yīng)商從銷售導(dǎo)向的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)橹С挚蛻粜枨髮?dǎo)鼓勵供應(yīng)商從銷售導(dǎo)向的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

28、支持客戶需求導(dǎo)向的觀念。向的觀念。n鼓勵供應(yīng)商主動積極的進(jìn)行持續(xù)改善的動作n改善并簡化采購作業(yè)流程，讓溝通變得更有效率n公平合理的與供應(yīng)商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)n準(zhǔn)備零件的替代來源 (Second source) ，以備不時(shí)之需n對于重要物料，應(yīng)加強(qiáng)對供應(yīng)商的出貨控制n對交期延誤累犯的廠商訂定加重的違約罰則，以敬效尤n對于交期準(zhǔn)確的廠商，也應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫剟頽以開放式、誠懇的態(tài)度，就交期改善的指標(biāo)與供應(yīng)商溝通改進(jìn)，共同達(dá)成交貨迅速的最終目標(biāo)。如何確保供應(yīng)商如期交貨如何確保供應(yīng)商如期交貨( (2)2)供應(yīng)商服務(wù)管理供應(yīng)商服務(wù)管理提升供應(yīng)商提升供應(yīng)商的的快速反應(yīng)行動能力快速反應(yīng)行動能力建立信息反饋系統(tǒng)建立信息反饋

29、系統(tǒng)供應(yīng)商快速解決問題供應(yīng)商快速解決問題的的能力能力對交期、成本、品質(zhì)的配合度對交期、成本、品質(zhì)的配合度供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系的的演變演變建立與主要材料供應(yīng)商建立與主要材料供應(yīng)商的的關(guān)系關(guān)系強(qiáng)化與供應(yīng)商強(qiáng)化與供應(yīng)商的的協(xié)力合作協(xié)力合作建立雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系建立雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系的演變供應(yīng)商關(guān)系的演變20 世紀(jì) 6070 年代20 世紀(jì) 80 年代21 世紀(jì)定位競爭對手合作伙伴協(xié)作全球發(fā)展市場特性許多貨源，大量存貨，買賣雙方是競爭對手合作的貨源，少量存貨，買賣雙方互為伙伴，實(shí)現(xiàn)雙贏市場國際化，不斷調(diào)整雙方伙伴合作關(guān)系，在全球經(jīng)濟(jì)中尋求平衡與發(fā)展采購運(yùn)作以最

30、低價(jià)買到所需產(chǎn)品采購總成本降低供應(yīng)商關(guān)系管理采購專業(yè)化供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)商策略管理上游控制管理共同開發(fā)與發(fā)展供應(yīng)商優(yōu)化信息、網(wǎng)絡(luò)化管理全球協(xié)同采購不同供應(yīng)商關(guān)系運(yùn)作不同供應(yīng)商關(guān)系運(yùn)作供應(yīng)商類型商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商供應(yīng)伙伴協(xié)作伙伴關(guān)系特征運(yùn)作聯(lián)系運(yùn)作聯(lián)系戰(zhàn)術(shù)考慮戰(zhàn)略考慮時(shí)間跨度年以下年左右年年品質(zhì)按顧客要并選擇顧客要求；顧客與供貨商共同控制質(zhì)量供應(yīng)商保證；顧客審核供應(yīng)商保證；供應(yīng)商早期介入設(shè)計(jì)及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；顧客審核供應(yīng)訂單交貨年度協(xié)議交貨訂單顧客定期向供應(yīng)商提供物料需求計(jì)劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)合約按訂單變化年度協(xié)議年度協(xié)議 (1 年)設(shè)計(jì)合同成本價(jià)格市場價(jià)格價(jià)格折扣價(jià)

31、格降價(jià)目標(biāo)公開價(jià)格與成本構(gòu)成；不斷改進(jìn)降低成本供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系層次層次類型類型特性特性適合范圍適合范圍5自我發(fā)展的伙伴供應(yīng)商優(yōu)化協(xié)作態(tài)度、表現(xiàn)好的供應(yīng)商4共組風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商強(qiáng)化合作3運(yùn)作相互聯(lián)系的供應(yīng)商公開、信賴2需持續(xù)接觸的供應(yīng)商競爭游戲表現(xiàn)好的供應(yīng)商1已認(rèn)可的、伸手可及的供應(yīng)商現(xiàn)貨買進(jìn)關(guān)系方便、合理的供應(yīng)商可考慮的供應(yīng)商潛在供應(yīng)商不可接受的供應(yīng)商不合適建立與主要材料供建立與主要材料供應(yīng)應(yīng)商商的的關(guān)系關(guān)系n開發(fā)開發(fā)并并建立長期合作關(guān)系建立長期合作關(guān)系材料來源規(guī)劃與開發(fā)與現(xiàn)行供應(yīng)商發(fā)展高層關(guān)系建立長期合作關(guān)系長期訂單的承諾n掌握主要材料供掌握主要材料供應(yīng)應(yīng)商商的的狀況狀況

32、隨時(shí)了解其供應(yīng)能力動態(tài)建立密切的溝通渠道n提供我方信息，促進(jìn)對方了解提供我方信息，促進(jìn)對方了解公司實(shí)力與形象的運(yùn)用未來需求的狀況與經(jīng)營方向經(jīng)營理念的交流經(jīng)常溝通，建立自信n尋求雙方尋求雙方的的共同目標(biāo)共同目標(biāo)適應(yīng)不同狀況的目標(biāo)管理建立 C&CCommunication & Commitment建立與主要材料供應(yīng)商關(guān)系建立與主要材料供應(yīng)商關(guān)系強(qiáng)化與供強(qiáng)化與供應(yīng)應(yīng)商協(xié)力合作商協(xié)力合作n共存共榮，視供應(yīng)商如合作伙伴n檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的共識n互相提供訓(xùn)練機(jī)會n中衛(wèi)體系的推動n中衛(wèi)聯(lián)誼會的組織n龍騰品管獎的設(shè)立中心衛(wèi)星工廠全員品質(zhì)改善體系運(yùn)作中心衛(wèi)星工廠全員品質(zhì)改善體系運(yùn)作A GroupCWQI

33、公司公司QCC活動活動龍騰國際龍騰國際協(xié)力會協(xié)力會某公司某公司月刊月刊品質(zhì)宣導(dǎo)品質(zhì)宣導(dǎo)品質(zhì)教育訓(xùn)練品質(zhì)教育訓(xùn)練“龍騰品管獎龍騰品管獎”活動活動5S與與顏色管理顏色管理委員會委員會JIT推動委員會推動委員會提案改善提案改善委員會委員會某公司某公司中心衛(wèi)星中心衛(wèi)星工廠體系工廠體系JIT顏色管理顏色管理快速換模換線快速換模換線協(xié)力廠協(xié)力廠QCC活動活動免檢制度免檢制度協(xié)力廠協(xié)力廠輔導(dǎo)計(jì)畫輔導(dǎo)計(jì)畫中衛(wèi)聯(lián)誼會中衛(wèi)聯(lián)誼會建立雙贏建立雙贏的合作關(guān)系的合作關(guān)系1.1.經(jīng)營理念與經(jīng)營理念與企業(yè)文化企業(yè)文化的的調(diào)適調(diào)適2.2.有效溝通與有效溝通與建立共識建立共識3.3.探詢需求及探詢需求及策略思考策略思考4.4.

34、產(chǎn)品開發(fā)上游產(chǎn)品開發(fā)上游的的攜手合作攜手合作5.5.雙方多重關(guān)系雙方多重關(guān)系的的建立建立6.6.提升雙方合作提升雙方合作的的關(guān)系關(guān)系7.7.組成共同解決組成共同解決問題的團(tuán)隊(duì)問題的團(tuán)隊(duì)8.8.提供更多教育提供更多教育訓(xùn)練訓(xùn)練的的機(jī)會機(jī)會9.9.共同合作共同合作降低成本降低成本10.10.培養(yǎng)彈性培養(yǎng)彈性的的解決問題模式解決問題模式與供與供應(yīng)應(yīng)商建立雙贏合作關(guān)系（案例）商建立雙贏合作關(guān)系（案例）建立雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系建立雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系（ 1 1 ）n減少供應(yīng)商的數(shù)量減少供應(yīng)商的數(shù)量 ( (Reduce Supplier Base)Reduce Supplier Base) 合理的供應(yīng)商數(shù)

35、量有助于降低本，以及有效的管理供應(yīng)商n建立互信的交易基礎(chǔ)建立互信的交易基礎(chǔ) ( (Mutual Trust)Mutual Trust) 公平、公正、合理 尊敬、廉潔、言行一致n營造無障礙的溝通環(huán)境營造無障礙的溝通環(huán)境 ( (Efficient Communication)Efficient Communication) 誠懇的雙向溝通 (分享數(shù)據(jù)) 了解彼此文化差異 從基層員工到高階主管 從愿景到技術(shù)產(chǎn)品的發(fā)展 主動積極的做法，一起解決問題， No Surprise!建立雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系建立雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系（ 2 2 ）n供應(yīng)商先期參與供應(yīng)商先期參與 ( (Early Supplier

36、 Involvement,ESI)Early Supplier Involvement,ESI) 在規(guī)格開發(fā)過程的初期，邀請具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組 (協(xié)同合作的工作) 運(yùn)用供應(yīng)商的專業(yè)知識以及經(jīng)驗(yàn)來共同設(shè)計(jì)開發(fā) 降低成本，加速產(chǎn)品上市時(shí)間 (到市場的時(shí)間)n準(zhǔn)時(shí)付款準(zhǔn)時(shí)付款 ( (On Time Payment)On Time Payment) 采購最基本應(yīng)遵循的 (以金錢與供應(yīng)商交換貨物與服務(wù)) 從供應(yīng)商的角度，這時(shí)對合約履行的承諾 有助于獲得供應(yīng)商最佳的配合建立雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系建立雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系（ 3 3 ）n對供應(yīng)商進(jìn)行教育訓(xùn)練對供應(yīng)商進(jìn)行教育訓(xùn)練 ( (

37、Supplier Education and Training)Supplier Education and Training) 視供應(yīng)商為在外工廠的延伸 與供應(yīng)商擁有共通的語言 視為一種投資n聯(lián)合進(jìn)行持續(xù)性的改善聯(lián)合進(jìn)行持續(xù)性的改善 ( (Joint Continuous Improvement)Joint Continuous Improvement) 對目標(biāo)的共識 (common goals) 衡量績效的最佳方法 供應(yīng)商認(rèn)證程序的重要環(huán)節(jié)如何有效進(jìn)行如何有效進(jìn)行供供應(yīng)商績效評估應(yīng)商績效評估n目的目的激勵激勵供應(yīng)商的持續(xù)供應(yīng)商的持續(xù)改善意愿改善意愿提供經(jīng)營績效與競爭力提供經(jīng)營績效與競爭力n

38、作法作法定期評價(jià)定期評價(jià)每月評價(jià)每季評價(jià)每年評價(jià)不定期評價(jià)不定期評價(jià)建立雙贏精神建立雙贏精神供供應(yīng)應(yīng)商績效商績效評估方法評估方法o品質(zhì)績效評分品質(zhì)績效評分o交貨績效評分交貨績效評分o成本績效評分成本績效評分o服務(wù)及配合度績效評分服務(wù)及配合度績效評分某某公司供公司供應(yīng)應(yīng)商績效評估報(bào)告商績效評估報(bào)告 ( (期間：期間：20032003年年7 7月月) )廠商代號廠商代號訂單號碼訂單號碼交貨日期交貨日期交貨時(shí)間交貨時(shí)間品質(zhì)品質(zhì)金額金額總分總分(40%)(40%)(20%)T012124607-10-0338352093T012134007-15-0340382098T012137807-20-03.

39、35351888T012140507-26-0338382096小均小計(jì)37.7536.5019.5093.75T019127407-05-0338402098T019129807-08-0325.382083T019135707-18-0335402095小計(jì)9811860276平均小計(jì)32.6639.3320.0092.00供供應(yīng)應(yīng)商績效評估表商績效評估表項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)內(nèi)容比例分?jǐn)?shù)提供資料單位評審周期1.品質(zhì)201.批數(shù)合格率2.個(gè)數(shù)合格率1010品管部每三個(gè)月一次2.交貨期限151.如期交貨2.遲延五日以內(nèi)3.遲延十日以內(nèi)4.遲延十日以上151050物料部3.價(jià)格

40、151.低于 5%2.相同3.高于 5% 以內(nèi)4.高于 10% 以內(nèi)5.高于 10% 以內(nèi)1512840采購部4.服務(wù)151.供應(yīng)率2.外包率3.反應(yīng)措施735購料部5.技術(shù)準(zhǔn)準(zhǔn)151.機(jī)械設(shè)備2.檢驗(yàn)設(shè)備3.工作技術(shù)555品管部工程部6.經(jīng)營101.營業(yè)狀況2.財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)3.員工人數(shù)442購料部7.管理101.生產(chǎn)管理2.品質(zhì)管理3.地理?xiàng)l件4.人事管理5.物料管理6.工場布置7.安全衛(wèi)生2221111品管部購料部供應(yīng)商績效評估項(xiàng)目供應(yīng)商績效評估項(xiàng)目 ( (案例案例) )評估項(xiàng)目評估項(xiàng)目比重比重評估內(nèi)容說明評估內(nèi)容說明交貨30%全部訂單與充份前置時(shí)間訂單的準(zhǔn)時(shí)交貨率準(zhǔn)時(shí)的定義是前三天到交貨日。品質(zhì)30%不良品比率價(jià)值20%整體采購成本 (包括運(yùn)費(fèi)，處理，