戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇

1、戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略l1、無(wú)變化戰(zhàn)略：No Change Strategy.繼續(xù)實(shí)行原來(lái)的戰(zhàn)略；l2、利潤(rùn)戰(zhàn)略：Profit Strategy.是一種以犧牲企業(yè)將來(lái)發(fā)的發(fā)展來(lái)擴(kuò)大目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略。l3、暫停戰(zhàn)略：Pause Strategy.就是在一段時(shí)間內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。l4、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略：Proceed-With-Caution Strategy.由于企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素 難以預(yù)測(cè)或其變化方向不明朗，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實(shí)施進(jìn)度?？v向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略Vertical Integration Strategyl前向聯(lián)合戰(zhàn)略：Forward Integ

2、ration Strategy.l前向聯(lián)合是指一個(gè)企業(yè)通過興辦或購(gòu)入一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其產(chǎn)品銷售行業(yè)。l后向聯(lián)合戰(zhàn)略：Backward Integration Strategy.l后向聯(lián)合是指企業(yè)通過建立或購(gòu)買一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其原材料生產(chǎn)行業(yè)。橫向一體化與市場(chǎng)集中戰(zhàn)略橫向一體化與市場(chǎng)集中戰(zhàn)略l橫向聯(lián)合戰(zhàn)略：Horizontal Integration Strategy.l一個(gè)企業(yè)購(gòu)買同行業(yè)的另一個(gè)企業(yè)被稱之謂橫向聯(lián)合。l市場(chǎng)集中戰(zhàn)略：Market Penetration Strategy.l市場(chǎng)集中戰(zhàn)略是一種通過增加銷售人員、增加促銷和廣告費(fèi)用、增加公共宣傳活動(dòng)等手段，增加產(chǎn)品在現(xiàn)有

3、市場(chǎng)中的銷售量的戰(zhàn)略。市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略l市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略：Market Development Strategy.l市場(chǎng)開發(fā)是一種在地理上或人口中開辟新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。l產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：Product Development Strategy.l產(chǎn)品開發(fā)是通過研究和開發(fā)來(lái)不斷推出新產(chǎn)品的戰(zhàn)略。多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略Diversification Strategyl相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：Concentric Diversification Strategy.l相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是以某種相關(guān)性為基礎(chǔ)，增加新產(chǎn)品或新分廠的戰(zhàn)略。這種相關(guān)性包括相同的技術(shù)、相同的銷售渠道、相同的產(chǎn)品等。l不相關(guān)多

4、樣化戰(zhàn)略：Conglomerate Diversification Strategy. l與相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相反，不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是一種增加不相關(guān)產(chǎn)品或分廠的戰(zhàn)略。多事業(yè)企業(yè)的管理多事業(yè)企業(yè)的管理l多樣化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵在于企業(yè)對(duì)其內(nèi)部多個(gè)事業(yè)領(lǐng)域的管理能力。錢德勒實(shí)證研究認(rèn)為，隨著技術(shù)變革和經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)不斷向橫向、縱向以及多樣化方向延伸其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而這種業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延伸對(duì)管理的要求也越來(lái)越高。這包括用新的管理方法和新的組織結(jié)構(gòu)來(lái)適應(yīng)更復(fù)雜的管理。l錢德勒認(rèn)為，事業(yè)部組織的最大特色是劃分了公司最高管理層與業(yè)務(wù)層的職責(zé)范圍，最高層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理與協(xié)調(diào)，而業(yè)務(wù)層負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)運(yùn)

5、作，事業(yè)部制還將公司的集權(quán)與分權(quán)協(xié)調(diào)起來(lái)以達(dá)到效率最大化。M型公司理論型公司理論l威廉姆森認(rèn)為，事業(yè)部制的優(yōu)勢(shì)在于有效地處理組織的以下幾個(gè)問題：l集權(quán)與分權(quán)的問題：由于高層經(jīng)理能力的限制，不能要求其對(duì)公司內(nèi)部所有的決策及協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)；l決策權(quán)限的劃分問題：應(yīng)把高頻決策和低頻決策分開；l溝通與協(xié)調(diào)的問題：事業(yè)部制將具體業(yè)務(wù)決策放在業(yè)務(wù)層，從而減少中高層之間的溝通和協(xié)調(diào)；l局部利益與整體利益的問題：職能制組織往往造成各部門過于關(guān)注本部門的利益；l資源分配問題：事業(yè)部公司可以建立內(nèi)部資本市場(chǎng)對(duì)內(nèi)部資源在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間進(jìn)行分配；l委托代理問題：監(jiān)督和激勵(lì)公司經(jīng)理是現(xiàn)代公司理論研究的重要問題，事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)在于

6、，在股東與業(yè)務(wù)經(jīng)理之間加了一層公司管理層，其任務(wù)就是管理、控制以及協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位以實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。事業(yè)部公司最高管理層的職責(zé)事業(yè)部公司最高管理層的職責(zé)l資源分配：管理投資組合，決定資源在各業(yè)務(wù)單位之間的分配；l決定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：最高管理層對(duì)業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行檢查、評(píng)估、修改和最終審核批準(zhǔn)；l協(xié)調(diào)各關(guān)聯(lián)單位：對(duì)關(guān)聯(lián)度大的業(yè)務(wù)單位協(xié)調(diào)其財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；l監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的績(jī)效：確定考核體系和考核辦法。收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略l1、重組戰(zhàn)略：Reorganization Strategy.l這種戰(zhàn)略包括三個(gè)階段：（1）壓縮。壓縮企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍；（2）強(qiáng)化。要采取各種措施穩(wěn)定企業(yè)的局面

7、；（3）重建。通過組織調(diào)整、技術(shù)改造、開發(fā)新產(chǎn)品等措施，使企業(yè)得到恢復(fù)并重新進(jìn)入發(fā)展階段。l（2）出售部分分廠戰(zhàn)略：Divestment Strategy.l如果整個(gè)企業(yè)的問題來(lái)源于個(gè)別分廠或個(gè)別經(jīng)營(yíng)單位，或者某一分廠或經(jīng)營(yíng)單位與整個(gè)企業(yè)不相適應(yīng)，就應(yīng)該采取這種出售部分分廠的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略l（3）俘虜公司戰(zhàn)略：Captive Company Strategy.l這種戰(zhàn)略同出售部分分廠戰(zhàn)略相類似，區(qū)別在于總公司不出售其分廠，而是將某一分廠變成另一公司的加工廠或俘虜公司。l（4）清償戰(zhàn)略：Liquidation Strategy.l清償戰(zhàn)略就是將整個(gè)企業(yè)賣掉，以減少投資者損失的戰(zhàn)略。波

8、特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略l低成本戰(zhàn)略：Low Cost Strategy.這種戰(zhàn)略要求企業(yè)盡可能擴(kuò)大其在生產(chǎn)、銷售、科研等各個(gè)方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益以達(dá)到降低產(chǎn)品單位成本的目的。l高差異性戰(zhàn)略：High Differentiation Strategy.這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售渠道等某一個(gè)或某幾個(gè)方面創(chuàng)造獨(dú)特性或相對(duì)優(yōu)勢(shì)。l（3）集中型戰(zhàn)略：Focus Strategy.集中型戰(zhàn)略包括兩種類型：低成本集中和高差異性集各種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要求各種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要求競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一般技術(shù)和資源的要求一般組織的要求低成本戰(zhàn)略大量的資本投入；較高的生產(chǎn)技術(shù)；嚴(yán)格的勞動(dòng)管理；易于生產(chǎn)

9、的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；低成本的銷售渠道。嚴(yán)格的成本控制；詳細(xì)的控制報(bào)告； 有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度。 高差異性戰(zhàn)略有力的營(yíng)銷能力； 較高的生產(chǎn)技術(shù)； 豐富的創(chuàng)造能力； 質(zhì)量和技術(shù)上良好的聲譽(yù)； 各方面的協(xié)調(diào)能力。職能部門協(xié)調(diào)一致；獎(jiǎng)勵(lì)不以數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)；有能力吸引技術(shù)人才。集中型戰(zhàn)略能集中上述技術(shù)和資源于特殊目標(biāo)市場(chǎng)。能集中上述組織要求于特殊目標(biāo)市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)： 集中型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)集中型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)： 1）技術(shù)變化改變了學(xué)習(xí)曲 1）實(shí)行低成本戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)者與 線的效率 ; 實(shí)行集中型戰(zhàn)略的公司成本差距 2）競(jìng)爭(zhēng)者通過模仿、設(shè)施 過大; 投資以更低成本進(jìn)行生產(chǎn); 2

10、）與實(shí)行高差異戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)者 3）市場(chǎng)需求的變化確良 ; 的成差距不明顯; 4）成本增加 . 3）競(jìng)爭(zhēng)者又找到了更小的細(xì)分高差異戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)高差異戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)： 市場(chǎng); 1）造成差異的成本差距過大; 夾縫戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)夾縫戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 2）需求的差別程度變小; 1）市場(chǎng)份額小; 3）競(jìng)爭(zhēng)者的模仿使產(chǎn)品的差 2）利潤(rùn)率低. 別化程度縮小.定點(diǎn)超越戰(zhàn)略（定點(diǎn)超越戰(zhàn)略（Benchmarking)l定點(diǎn)超越戰(zhàn)略是國(guó)外80年代后期興起的一種新的經(jīng)營(yíng)管理方法，其基本含義是：為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力而對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作與管理過程進(jìn)行客觀分析，在此基礎(chǔ)上為企業(yè)選擇并確定一個(gè)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（行業(yè)中的領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)者或行業(yè)外的領(lǐng)先者），將本企

11、業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比分析，評(píng)價(jià)企業(yè)自身與目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差距，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已取得的成就作為本企業(yè)的目標(biāo)，并將其成功的經(jīng)驗(yàn)引入本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，在此基礎(chǔ)上，形成和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力水平，超越目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。定點(diǎn)超越戰(zhàn)略方法的基本思想定點(diǎn)超越戰(zhàn)略方法的基本思想l知已知彼：能夠識(shí)別本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)能力； 能夠了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)地位； 取長(zhǎng)補(bǔ)短：通過分析和比較，引進(jìn)定點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者的成功 因素，使企業(yè)獲得更多的優(yōu)勢(shì)； 互惠互利：強(qiáng)調(diào)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，公開競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)； 超越對(duì)手：通過縮短與定點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者的距離，保持和創(chuàng) 造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

12、勢(shì)，從而超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。市場(chǎng)占有率與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)占有率與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略lPIMS研究（Profit Impact of Market Strategy 市場(chǎng)策略對(duì)企業(yè)收益影響的研究）認(rèn)為： 可以用市場(chǎng)占有率來(lái)衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的合理性和科學(xué)性，其理由：l市場(chǎng)占有率與企業(yè)收益水平間存在正相關(guān)關(guān)系l相對(duì)市場(chǎng)占有率的高低能夠體現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的變化l提高市場(chǎng)占有率將有助于增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 因此企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)以提高市場(chǎng)占有率為主要目市場(chǎng)占有率與投資利潤(rùn)率的關(guān)系市場(chǎng)占有率與投資利潤(rùn)率的關(guān)系 40投 資 30收益 20率% 10 0不到10% 10% 20% 20%30% 30%40% 40%以

13、上 市場(chǎng)占有率 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率的關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率的關(guān)系l低成本戰(zhàn)略市場(chǎng)份額高利潤(rùn)率高大公司l差別化戰(zhàn)略市場(chǎng)份額低利潤(rùn)率高大公司l集中型戰(zhàn)略市場(chǎng)份額低利潤(rùn)率高小公司l夾縫型戰(zhàn)略市場(chǎng)份額中利潤(rùn)率低U型曲線型曲線投資回報(bào) 低 中 高 市場(chǎng)份額企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟輸入階段E F E決策階段Q S P MSWOTB C GI F EC P EG SI ESPACE綜合階段S W O T 法法優(yōu)勢(shì)S1）列出： 優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)W1）列出： 劣勢(shì)機(jī)會(huì)O1）列出： 機(jī)會(huì)S O戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)去抓住機(jī)會(huì)W O戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)去克服劣勢(shì)威脅T1）列出： 威脅S T戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)避免威脅

14、W T戰(zhàn)略將劣勢(shì)和威脅最小化克萊斯勒公司克萊斯勒公司SWOT組組 優(yōu)勢(shì)S產(chǎn)品質(zhì)量提高；勞動(dòng)力成本低；在航天業(yè)領(lǐng)先；盈虧平衡點(diǎn)降低；面包車市場(chǎng)較好。劣勢(shì)W債務(wù)資本比上升；固定資產(chǎn)比例大；合資企業(yè)少；經(jīng)營(yíng)范圍僅限于北美。機(jī)會(huì)O美元貶值；航天工業(yè)增長(zhǎng)快；稅后收入增加；利息率下降；通用遇到問題。S O戰(zhàn)略購(gòu)買一個(gè)航天工業(yè)企業(yè)。增加出口面包車50%。W O戰(zhàn)略建立一個(gè)航天工業(yè)合資企業(yè)。在歐洲建立一個(gè)汽車工廠。威脅T外國(guó)汽車進(jìn)入；中東油價(jià)不穩(wěn)；福特推出新車。S T戰(zhàn)略增加廣告費(fèi)50%。W T戰(zhàn)略SPACE法法 FS 保 守 積 極CA 防 御 ES IS 競(jìng) 爭(zhēng)FS和和ES變量包括的內(nèi)容變量包括的內(nèi)容資本

15、實(shí)力（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）資產(chǎn)與負(fù)債比技術(shù)發(fā)展變化投資收益率通貨膨脹率清償能力需求變化流動(dòng)資金競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品價(jià)格差異現(xiàn)金收入市場(chǎng)進(jìn)入障礙經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)壓力市場(chǎng)退出困難程度需求價(jià)格彈性CA和和IS變量包括的內(nèi)容變量包括的內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）工業(yè)實(shí)力（IS）市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)潛力產(chǎn)品質(zhì)量利潤(rùn)潛力產(chǎn)品壽命周期資金的穩(wěn)定性顧客的忠誠(chéng)感資本的密集程度生產(chǎn)能力的發(fā)揮資源的利用程度技術(shù)工藝市場(chǎng)進(jìn)入容易程度對(duì)供銷商的控制生產(chǎn)能力的利用生產(chǎn)輪胎、化學(xué)用品公司SPACE舉例資本實(shí)力（FS） 環(huán)境穩(wěn)定性（ES）債務(wù)資產(chǎn)比由1、54下降到0.75. +5 稅后收入比上年增長(zhǎng)三倍； +5FS=（+5+5）/2=+5產(chǎn)品銷售大部

16、分依靠汽車制造業(yè)； -5化工方面的生產(chǎn)技術(shù)不穩(wěn)定； -3 ES=（-5）+（-3）=-4競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）工業(yè)實(shí)力（IS）輪胎銷售居第二位； -1重?fù)Q輪胎市場(chǎng)7%； -5 CA=（-1）+（-5）=-3輪胎市場(chǎng)正在擴(kuò)大； +4農(nóng)業(yè)服務(wù)處在繁榮狀態(tài)； +6IS=（+4+6）/2=+5SPACE法舉例法舉例某化學(xué)公司某化學(xué)公司SPACE法應(yīng)用法應(yīng)用 FS （2，1）CA ES IS波士兵頓矩陣法（波士兵頓矩陣法（BCG） 1.0 相對(duì)市場(chǎng) 0.5 占有率 0.020%銷 售 增長(zhǎng)0%率-20%StarsQuestionsCowsDogsBCG法應(yīng)用舉例法應(yīng)用舉例分廠銷售%利潤(rùn)%市場(chǎng)占有率% 1600

17、0037100003980 24000024 50002040 34000024 2000 810 42000012 80003160 5 5000 2 500 2 5總和1650010025500100BCG四方格四方格 1.0 0.5 0.0200%-20 39% 20% 8% 31% 2%39%內(nèi)外因素九方格法（內(nèi)外因素九方格法（I E） 4.0 3.0 2.0 1.03 21. 1 2 3 4 5 6 7 8 9大戰(zhàn)略模型（大戰(zhàn)略模型（GS）法）法 市場(chǎng)增長(zhǎng)快 市場(chǎng)開發(fā) 市場(chǎng)集中 產(chǎn)品開發(fā) 橫、縱向聯(lián)合 撤退 清算 市場(chǎng)開發(fā) 市場(chǎng)集中 產(chǎn)品開發(fā) 縱向聯(lián)合 相關(guān)多樣化競(jìng)爭(zhēng)位置弱 收縮 相

18、關(guān)多樣化 不相關(guān)多樣化 撤退 清算 市場(chǎng)增長(zhǎng)慢 競(jìng)爭(zhēng)位置強(qiáng) 相關(guān)多樣化 不相關(guān)多樣化 合資 QSPM的基本模型的基本模型關(guān)鍵因素分?jǐn)?shù)戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2 內(nèi)部因素管 理市場(chǎng)營(yíng)銷財(cái) 務(wù)生 產(chǎn)研究開發(fā)外部因素經(jīng) 濟(jì)政 治社 會(huì)技 術(shù)競(jìng) 爭(zhēng)QSPM的使用方法的使用方法l1）列出關(guān)鍵的內(nèi)部長(zhǎng)處、短處和外部機(jī)會(huì)、威脅，這些信息可直接從IFE和EFE模型中得到；l2）給每一個(gè)內(nèi)、外因素評(píng)分，分?jǐn)?shù)要與IFE和EFE模型中的評(píng)分一致；l3）從綜合階段確定的戰(zhàn)略中，找出需認(rèn)真考慮的戰(zhàn)略；l4）確定每一戰(zhàn)略吸引力大小（AS）的分?jǐn)?shù)；1=不可接受；2=可能接受；3=可以接受；4=最應(yīng)接受；l5）計(jì)算總的吸引力分?jǐn)?shù)。總的吸引 力分?jǐn)?shù)是每一內(nèi)外因素 的評(píng)分與每一戰(zhàn)略選擇吸引力分?jǐn)?shù)之和；l6）計(jì)算總吸引力分?jǐn)?shù)之和。最后選擇分?jǐn)?shù)最大的方案。應(yīng)用應(yīng)用QSPM的實(shí)例的實(shí)例關(guān)鍵內(nèi)部因素分?jǐn)?shù)購(gòu)買財(cái)務(wù)公司購(gòu)