績效管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性要點

1、 績效管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性與作用初探1、緒論1.1 課題背景及目的企業(yè)競爭從未像今天這樣激烈，提高公司績效、激勵員工是企業(yè)管理人員的頭等大事。解決這些難題，無不需要進(jìn)行績效管理。在國外，八十年代一些公司就開始對績效管理進(jìn)行探索，進(jìn)入九十年代，越來越多的公司認(rèn)識到績效管理的作用，對績效加以管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理者的共識。可以說，這一共識的形成是與企業(yè)發(fā)展環(huán)境的變化有著密不可分的關(guān)系。1.2 市場競爭環(huán)境的要求由于市場競爭日趨激烈，公司的績效直接影響到公司的市場份額，進(jìn)而影響公司的生存。因此，各企業(yè)越來越關(guān)心如何提高員工工作效率。世界范圍內(nèi)的商業(yè)競爭也越來越激烈，公司發(fā)展必須面向世界，面向全球

2、化。在國外，即使是政府機(jī)構(gòu)或者公共事業(yè)部門，如學(xué)校、醫(yī)院以及醫(yī)療系統(tǒng)內(nèi)部的其他單位，也開始關(guān)注績效和績效管理。1.3 課題研究方法本文采取理論提煉和文獻(xiàn)研究法， 結(jié)合本人對績效考核的實踐經(jīng)驗進(jìn)行分析，對績效管理在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的重要作用展開全面闡述。并指出許多企業(yè)在績效管理中存在的普遍性問題，深入挖掘其原因，從而進(jìn)一步提出一套提升企業(yè)績效管理水平的科學(xué)實用方案，以達(dá)到有效提高企業(yè)業(yè)績并最終達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。1.4 論文構(gòu)成及研究內(nèi)容第一部分為緒論，主要描述了課題研究的背景與目的、市場競爭環(huán)境的要求、課題研究方法以及論文的構(gòu)成和研究內(nèi)容。第二部分為理論概述，回顧了績效管理理論的由來和發(fā)展，并通

3、過闡述績效管理中的考核依據(jù)和考核原則以及各個環(huán)節(jié)的實施方法，分析績效考核中出現(xiàn)的問題，論述了目前我國企業(yè)績效管理在企業(yè)中實行的必要性。第三部分結(jié)合企業(yè)所存在的問題，重點論述了企業(yè)實行績效管理的方法、原則和優(yōu)化方式。最后，總結(jié)全篇，強(qiáng)調(diào)企業(yè)實施績效管理的重要性，企業(yè)應(yīng)立足企業(yè)自身，深入分析，選擇合適的方法，提高員工的工作激情，以達(dá)到企業(yè)不斷發(fā)展的目的。2、績效管理概述2.1 績效管理在企業(yè)管理中的重要意義2.1.1傳遞壓力，聚集企業(yè)目標(biāo)通過績效管理系統(tǒng)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。2.1.2強(qiáng)化責(zé)任、

4、塑造職業(yè)行為通過持續(xù)的結(jié)交管理循環(huán)，使企業(yè)每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。2.1.3 科學(xué)決策、提供公正待遇運用績效管理有利于科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。2.1.4 改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提供員工的價值。2.1.5吸引優(yōu)秀人才，開發(fā)員工潛能 在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷

5、的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。在員工的工作中運用績效管理吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)中來，還可以開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。 美國哈佛大學(xué)的詹姆士教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作能力發(fā)揮與激勵程度相關(guān)，如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵對工作績效的影響就更大了?？冃Ч芾磉€可以留住優(yōu)秀人才。德魯克認(rèn)為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值

6、的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵工作。2.2 績效管理組成部分 績效管理是由四個部分組成，形成一個有機(jī)統(tǒng)一的系統(tǒng)，這四個部分分別是：確定目標(biāo)計劃、績效輔導(dǎo)與反饋、績效評估、行動發(fā)展。 （1）確定目標(biāo)計劃建立績效標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)計劃，建立績效標(biāo)準(zhǔn)是績效管理過程的起點，制定績效目標(biāo)的主要依據(jù)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并結(jié)合員工所在職位的工作職責(zé)確定。在制定績效計劃的過程中，管理者要和下屬溝通，確定計劃期內(nèi)下屬的工作目標(biāo)。溝通內(nèi)容包括：應(yīng)該完成什么樣的工作？如何完成？行動

7、計劃具體措施是什么？評價完成的標(biāo)準(zhǔn)是什么？完成時間、階段標(biāo)準(zhǔn)是什么？完成這些工作的主要障礙周期有多長？（2）績效輔導(dǎo)與反饋目標(biāo)計劃調(diào)整績效輔導(dǎo)與反饋是管理者和下屬共同完成績效目標(biāo)的過程。在此階段雙方就極小目標(biāo)、內(nèi)容進(jìn)行階段性的回顧和反饋，檢查進(jìn)度，探討為達(dá)到績效目標(biāo)所需要改善的方面，幫扶員工達(dá)成工作目標(biāo)，并根據(jù)需要對績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。（3）績效評估績效面談與評估績效評估是按預(yù)先標(biāo)準(zhǔn)和方法對下級工作成果進(jìn)行的評估，并給予反饋。反饋是正面的，可以指導(dǎo)和激勵員工積極的行為；反饋是負(fù)面的，則幫助員工改進(jìn)工作中的不足和問題。（4）行動發(fā)展評估結(jié)果應(yīng)用與員工技能發(fā)展績效評估的結(jié)果除了給予員工獎勵之外，應(yīng)該

8、被更多地運用在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、人力資源發(fā)展、員工技能發(fā)展、人力資源的合理配置、工作改善等方面，只有這樣績效評估才會得到充分的體現(xiàn)?？冃гu估結(jié)果是對員工工作目標(biāo)的完成情況、員工技能的一種確認(rèn)。在整個評估過程中，通過上下級之間的溝通，對完成工作目標(biāo)過程進(jìn)行管理，使績效管理變成一個有機(jī)系統(tǒng)，也就是這一系統(tǒng)成為一種高級管理工具?？冃Ч芾磉^程的四個環(huán)節(jié)是績效管理過程中不可缺少的，但在實際工作中，還有許多管理人員只將目光放在績效評估這一單一環(huán)節(jié)，這種想法促使許多管理人員過多的關(guān)注績效評估本身和方式本身，而忽略了績效管理是一個有機(jī)系統(tǒng)。在實際管理過程中，想單純通過一種考核方法去解決績效評估的問題是不可能的，績

9、效評估只是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，它是在其他幾個績效管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上進(jìn)行評估的。3、績效管理的實施一個有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠幫助各級員工不斷提高工作熱情和工作質(zhì)量來使企業(yè)實現(xiàn)它的短期和長期目標(biāo)，同時員工也得到發(fā)展，并逐步走向成功。那么我們?nèi)绾尾拍芙⒁粋€有效的績效管理體系呢？3.1.績效管理系統(tǒng)的判斷標(biāo)準(zhǔn)要建立一個有效的績效管理系統(tǒng)，首先要了解企業(yè)和員工的成功需要些什么。只有這樣，我們才能理解一個有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是什么樣的系統(tǒng)，才能設(shè)計出一個有效的績效管理系統(tǒng)。一個有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具備：(1)協(xié)調(diào)工作的工具，以便將企業(yè)、內(nèi)部單位和員工個人的目標(biāo)統(tǒng)一起來。(2)不斷發(fā)現(xiàn)問題的方

10、法，保證企業(yè)的有續(xù)發(fā)展。(3)記錄績效問題的途徑(4)職務(wù)晉升、員工發(fā)展和培訓(xùn)方面的決策所需要的信息。(5)阻止各類問題的發(fā)生、幫助員工完成工作。 (6)各級員工一起找出問題、分析原因，并采取行動以解決這些問題的方法。(7)給各級主管人員一種協(xié)調(diào)和管理員工的工具。(8)定期地、持續(xù)地向員工們反饋信息的途徑，以保持他們工作的動力。(9)明確告訴員工們對他們的期望，他們自己能決策什么和不能決策什么，以及他們每個人的工作對整體影響的方法，以減少錯誤的發(fā)生。(10)制定員工發(fā)展培訓(xùn)計劃的手段。上面這十點有助于將績效管理定位于提高組織和每位員工績效的目標(biāo)。 3.2 實施績效管理應(yīng)遵循的原則績效

11、管理的目的是提高員工的績效，實現(xiàn)公司的目標(biāo)，同時使員工也得到發(fā)展。有些公司在應(yīng)用績效管理時之所以失敗，一個重要的原因就是沒有把它同公司的實際聯(lián)系起來，也沒有同公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展方向、績效提高、員工發(fā)展和員工工資獎勵制度等聯(lián)系起來。可以說公司往往把績效管理看作是目的，而不是促進(jìn)企業(yè)和員工發(fā)展的一種手段和方法，這樣失敗也就不足為奇了。因此，要使一個績效管理系統(tǒng)真正起作用，在設(shè)計時就必須遵循以下四個原則：(1)公司戰(zhàn)略計劃和公司發(fā)展方向相統(tǒng)一(2)公司人力資源計劃相統(tǒng)一(3)全員參與原則(4)簡易、實用原則3.3 確立績效目標(biāo) 績效目標(biāo)，一般稱為目的和責(zé)任，他給評估者和被評估者提供所需的

12、評價標(biāo)準(zhǔn)，以便客觀地討論、監(jiān)督和衡量績效，個體績效目標(biāo)和部門或整個企業(yè)的目標(biāo)緊密相連。績效目標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)。3.3.1 績效目標(biāo)的重要性 績效目標(biāo)為評估者和被評估者提供了進(jìn)行客觀地討論、監(jiān)控和評估績效的標(biāo)準(zhǔn)，由于員工個人與單位或部門、公司的目標(biāo)密切相關(guān)，績效目標(biāo)就成了有效的績效管理的基石。3.3.2確定績效目標(biāo)（1）目標(biāo)的制定在確定績效目標(biāo)時，應(yīng)考慮以下幾點：明確性，績效目標(biāo)應(yīng)該用容易理解的語言準(zhǔn)確的描述要實現(xiàn)的成就。數(shù)量有限性，只對主要工作任務(wù)或要執(zhí)行的項目書寫績效目標(biāo)。富有挑戰(zhàn)性，好的績效目標(biāo)表示在過去的基礎(chǔ)上的進(jìn)步，所以要有一定的難度。連貫性，績效目標(biāo)應(yīng)該有目標(biāo)日期，不應(yīng)該

13、僅僅指向未來。現(xiàn)實性，如果目標(biāo)不具有現(xiàn)實性，將挫傷企業(yè)、個人的積極性，造成目標(biāo)流產(chǎn)。靈活性，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)條件和其他不可預(yù)測環(huán)境的變化，績效目標(biāo)應(yīng)該有一定的靈活性。可衡量性，績效目標(biāo)應(yīng)該是可以根據(jù)質(zhì)量或數(shù)量可以證實的。（2）使用合適的測量績效目標(biāo)的方法不能被測量的目標(biāo)是模糊不清的，令人迷惑的。我們必須有一個測量每一個目標(biāo)的方法，我們不應(yīng)該采用復(fù)雜無效的測量手段，目標(biāo)只能在很少幾個方面被測量，那就是：質(zhì)量、數(shù)量、成本和時限。（3）目標(biāo)的溝通雙方溝通至關(guān)重要，它可以將個人績效目標(biāo)和部門績效目標(biāo)結(jié)合起來，將特定的績效目標(biāo)和期望的結(jié)果達(dá)成一致，隨后使部門目標(biāo)和員工目標(biāo)、管理者和員工就績效目標(biāo)達(dá)成共識，及

14、時修正不合適或過時的目標(biāo)，確保目標(biāo)的合理及通過共同努力而最終實現(xiàn)的既定結(jié)果。3.3.3 績效反饋(1)何為績效反饋績效反饋與指導(dǎo)是任何一個管理層崗位人員都必須掌握的重要技能之一。反饋是績效管理過程中的重要手段，是指部署在完成目標(biāo)計劃過程中，管理者將工作行為，包括正面行為和負(fù)面行為，及時告訴下屬。 (2)績效反饋中使用的技巧 績效反饋過程中應(yīng)采取管理藝術(shù)：應(yīng)該就事論事，列舉具體行為。避免使用可能導(dǎo)致反抗情緒的詞匯。強(qiáng)調(diào)別人的長處，善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和長處，在肯定成績的同時指出員工的不足，這樣員工更容易接受。讓員工自己做出反應(yīng)，避免直接告訴員工應(yīng)該做什么，應(yīng)該通過啟發(fā)式的談話，讓員工自己

15、總結(jié)出該做什么，以減少員工的抵觸情緒。3.3.4 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是管理人員與下屬員工共同完成工作目標(biāo)的過程進(jìn)行的指導(dǎo)，幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，及時糾正員工行為與工作目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的問題。3.3.5 績效評估 績效評估專注于被評估個人，同時兼顧組織層面，是對整個績效管理過程的評價，也是對這一過程在多大程度上是有效的，在多大程度上發(fā)揮了正面影響的評價。3.3.6 績效改進(jìn)績效改進(jìn)是一種正式而有計劃的工具，通過它可以系統(tǒng)的建立一種文化。在這種文化中，所有人都真實的感受到結(jié)果是由人自己掌握的?？己说慕Y(jié)果不是企業(yè)的目的，不應(yīng)該為考核而考核，考核后必須有相關(guān)的工作，確保考核不單純地停

16、留在紙面、薪酬、獎懲上，還應(yīng)該體現(xiàn)在人力資源、員工培訓(xùn)、新目標(biāo)的制定、個人發(fā)展上等。4、企業(yè)績效激勵管理存在的問題在目前國內(nèi)很多企業(yè)當(dāng)中，或多或少地存在這樣一種現(xiàn)象：管理者急需解決員工績效、部門績效管理與評估的問題，員工也期望企業(yè)能夠制定一套完善的績效評估體系來適時對其工作進(jìn)行評價、激勵，但大多數(shù)企業(yè)又不知道怎么去做，或者雖然有了考評體系，但使用效果并不理想，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在績效管理上存在以下問題：4.1對績效管理的認(rèn)識問題員工尚未能完全從傳統(tǒng)的觀念中轉(zhuǎn)變過來?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心，現(xiàn)代企業(yè)的員工績效管理與傳統(tǒng)國有企業(yè)的人事管理在對象、范圍、重點和方式上均有較大的差異。在

17、實際工作中，個別員工對現(xiàn)代企業(yè)績效管理的實質(zhì)和重點未能完全理解，對其認(rèn)識仍未上升到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的高度，存在一定的恐懼感和抵觸感。個別員工認(rèn)為考核體系的評價不夠公正，不能真實反映員工實際的工作績效狀況，對個人認(rèn)為本應(yīng)是“超期望值”的評價卻僅僅得到“達(dá)期望值”或“未達(dá)期望值”的評價表示不滿，從而產(chǎn)生受挫感和抵觸感。 4.2 考核指標(biāo)量化較為困難由于部門或員工崗位職責(zé)之間的不可比性，在考核指標(biāo)設(shè)置中難以完全涵蓋各個層級和各個崗位的要求，因而在指標(biāo)設(shè)置上要將全部指標(biāo)均量化較為困難，目前只能針對同一性質(zhì)和層次的崗位設(shè)定一致的考核指標(biāo)，這在一定程度上制約了績效考核的客觀性。 4.3個人主觀因素問題

18、在考核工作中，由于考核者對績效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日被各種瑣碎的事務(wù)所困擾，忽視了對績效的記錄，考評無以為據(jù)，只能求助于印象或個人述職報告。印象的形成是由多種因素所決定的，也受到考評者自身因素的影響，具有很大的不確定性；述職報告亦未能全面反映員工的真實情況。這時考核往往會受人際關(guān)系和情感因素的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評選先進(jìn)變成了評人緣，甚至在不同意見中搞平衡，影響了考核結(jié)果的公正性。 5、解決績效管理問題的措施5.1 提高員工績效管理能力要做好員工績效管理工作，需要引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念，結(jié)合企業(yè)及員工的實際狀況不斷調(diào)整和完善，針對企業(yè)在開展員工績效評估工作中出

19、現(xiàn)的問題，提出以下幾點措施： 5.1.1認(rèn)識績效管理的重要性與緊迫性當(dāng)前，企業(yè)競爭十分激烈，要與世界和國內(nèi)著名企業(yè)同臺競技，激發(fā)員工的績效十分重要，而開展員工績效管理正是解決這個問題的有效載體。實踐證明，通過開展員工績效評估，使員工能了解自己的工作表現(xiàn)，幫助員工搞清楚應(yīng)該做什么和為什么要這樣做，使員工有機(jī)會參與公司管理，發(fā)表自己的意見，提高了工作熱情和創(chuàng)新精神，為提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)核心競爭力發(fā)揮作用。 5.1.2進(jìn)行績效考核培訓(xùn)績效考核本身往往比較復(fù)雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關(guān)。通過培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機(jī)聯(lián)系非常了解，而且對實施績效考

20、核系統(tǒng)的意義認(rèn)識清楚，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。使員工認(rèn)識到績效考核不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則的“和稀泥”式，考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進(jìn)、提高，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。 5.1.3 選擇合適的考核者實踐證明，合適的人選可以為員工的業(yè)績作出最真實、客觀的評價。合適的人選包括五類人，即直接上級、同級同事、被考核者本人、直屬下級和外界的考核專家或客戶。 部門領(lǐng)導(dǎo)是被考核者的直接上級，對被考核者承擔(dān)著直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理與監(jiān)督責(zé)任，對下

21、屬人員是否完成了工作任務(wù)，是否達(dá)到了預(yù)定的績效目標(biāo)等實際情況比較熟悉了解，所以在績效考核中，應(yīng)以直接上級的考評為主，其考評分?jǐn)?shù)可占6070。同事評分一般占10%左右，評估小組評分可占10%20%。5.1.4 制定職務(wù)說明書及績效計劃職務(wù)說明書是績效管理的立腳點和根基，雖然制定一個科學(xué)有效的職務(wù)說明書要耗費管理者大量時間和精力，但離開了職務(wù)說明書，績效管理只能是空談?？冃в媱澇３Ｊ菃T工和管理者開始績效管理過程的起點，管理者和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么，做到什么程度，何時做完，以及其它的具體內(nèi)容，如員工權(quán)力大小和決策級別等，使考評有依有據(jù)。 5.1.5績效溝通與反饋要達(dá)到最終的

22、良好的考評溝通，必須在平時就不斷進(jìn)行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留溝通記錄，以免出現(xiàn)分歧時無據(jù)可查。能否及時而妥善地進(jìn)行考核結(jié)果的反饋面談，不僅關(guān)系到員工個人的改進(jìn)，而且直接影響到整個考評工作的成效。績效結(jié)果面談反饋首先要明確的是反饋方式，主要是由考評者（通常是被考評者的直接上級）通過與被考評者之間的談話將績效考核的結(jié)果反饋給被考評者，指出其存在工作缺陷的原因及改進(jìn)的方向，并征求其看法、建議和要求。通過考評反饋，可以及時核對考評的結(jié)論是否正確，糾正考核差錯，避免因表面現(xiàn)象造成誤解，增強(qiáng)上下級之間的信任度，還可使員工了解自己的工作狀況，指明員工努力的目標(biāo)和方向，以激發(fā)員工的

23、上進(jìn)心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。 5.1.6 建立績效考核投訴制度可由公司領(lǐng)導(dǎo)、外聘的人力顧問等組成績效評估小組，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績效考評工作，聽取部門領(lǐng)導(dǎo)的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等，為績效考核的客觀公正提供了進(jìn)一步的保障。如果部門領(lǐng)導(dǎo)對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當(dāng)員工對評估結(jié)果有爭議時，可提出申訴由評估小組仲裁，達(dá)致客觀公正。 要真正把員工績效管理落到實處，企業(yè)在績效管理體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要和企業(yè)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格及企業(yè)文化進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，在績效管理的反復(fù)不斷的實施過程中進(jìn)行制度的完善。5.2 提高企業(yè)績效管理能力

24、0;從以上問題可以看出，企業(yè)實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效管理工作的基點?？傊嬲芽冃Ч芾砺涞綄嵦?，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。6、案例分析下面以AA地產(chǎn)公司的績效考核制度的實施進(jìn)行案例分析：6.1 AA地產(chǎn)公司績效管理改革的基本框架上面論述了企業(yè)績效管理體系的重要性和必要性以及績效管理實施步驟，下面僅以A

25、A地產(chǎn)公司全員績效管理體系為例，進(jìn)行簡要剖析。某市AA地產(chǎn)公司是湖南本土企業(yè)，該公司員工人數(shù)約100多人。公司成立十年之久，經(jīng)營范圍涉及到房地產(chǎn)相關(guān)的所有業(yè)務(wù)，并計劃在五年內(nèi)創(chuàng)建三家分公司。在激烈的市場競爭中，AA公司為保持市場領(lǐng)先，從內(nèi)到外采取了各種手段，減低成本，提高效率，增加利潤率，并且開始了全范圍的績效考核，經(jīng)過三年的績效實施與優(yōu)化管理，在探索實踐中逐步發(fā)展形成了一套以全員績效管理為主的科學(xué)有效的內(nèi)部管理控制體系。2011年5月為進(jìn)一步深化薪酬制度改革，建立以崗位管理為核心的企業(yè)人力資源管理體制，實現(xiàn)企業(yè)崗位管理的制度化、科學(xué)化、規(guī)范化，制定并出臺了員工績效管理辦法，搭建了公司績效管理

26、的基本框架與平臺，以建立員工績效考核檔案為主線，突出業(yè)績考核，定性與定量相結(jié)合，對員工進(jìn)行分層分類的量化考核、動態(tài)管理，員工的薪酬、崗位調(diào)整、晉級、培訓(xùn)等各方面均以績效考核為依據(jù)。為了保證績效管理的順利與成功實施，成立了以公司總經(jīng)理為組長的績效考核小組，分層分級對各崗位實施績效考核。在制定績效考核指標(biāo)之前，與各部門主管深度溝通，共同對各崗位進(jìn)行工作分析，并制定出職位說明書。再根據(jù)職位說明書制定相應(yīng)的考核指標(biāo)?？己私Y(jié)果按分?jǐn)?shù)分為四個等級：A級為優(yōu)秀90100分、B級為良好8089分、C級為基本稱職6079分、D不稱職60分以下。為了保證績效管理工作的公平、公正、合理，AA地產(chǎn)公司還成立了嚴(yán)格的監(jiān)

27、督檢查機(jī)制，由人力資源部對各單位的考核情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)，從而提供了一條暢通的溝通與反饋渠道，倘若員工對考核結(jié)果存有異議，將可進(jìn)入績效考核申訴流程，向人力資源部提出申訴。6.2案例評價AA地產(chǎn)公司全員績效管理體系自實施以來，員工思想觀念、價值觀念發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，績效考核理念已全面深入員工心里，員工從心理意識上已經(jīng)接受并認(rèn)同考核。企業(yè)人力資源管理體系進(jìn)入了一個良性的循環(huán)體系中，并建立了一種良好的人才成長機(jī)制。員工個性得到了充分尊重，樹立了明確的事業(yè)方向和工作目標(biāo)，獲得了多渠道的成長路徑和充分的發(fā)展空間，員工對企業(yè)有了更強(qiáng)的歸屬感。企業(yè)內(nèi)部各方面管理水平得到大幅度的提升。通過客觀、公正的考核，將公司的目標(biāo)、壓力分解到每位員工身上，員工積極性普遍提高，形成了一股強(qiáng)大的合力，由此產(chǎn)生高效率、高效益，保證了公司規(guī)模不斷發(fā)展與壯大，目前公司呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢態(tài)，業(yè)績處于穩(wěn)步上升中。6.3 績效管理實施結(jié)果雖然AA地產(chǎn)公司的績效管理體系還在完善中，還需要進(jìn)行不斷地