績效管理、你更關(guān)注什么-

1、為了充分調(diào)動員工的積極性，全面評估員工的付出與成就，建立員工收入與員工業(yè)績、集團效益相結(jié)合的薪資體系，東綸集團于2003年便開始了對基層操作員和班長的考核，并即將開始實施對中層管理干部的考核。集團如此如火如荼進行績效管理的實施，其根本目的在于建立“高標準、高要求、高薪資”的管理體系。從而使企業(yè)管理水平和員工待遇都較大的提升，增強集團在市場上有力的競爭優(yōu)勢。以促進企業(yè)健康穩(wěn)步的持續(xù)發(fā)展 。 然而，績效管理是人力資源管理中的一個系統(tǒng)工程，它涉及面廣、工作量大、影響力強，需要多方參與和協(xié)調(diào)。因此，如何有效的使用這把雙刃劍，確保績效管理的有效實施，是績效管理實施前必須考慮的問題。而認清績效管理原理和把

2、握好績效管理的方法則是關(guān)鍵。否則只會勞民傷財、適得其反，更會嚴重挫傷員工積極性?？冃Э己瞬荒軠S為是為了考核而考核。我們說，考核是手段，不是目的。如果考核不能激發(fā)員工的積極性，促進公司的成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。這企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代績效管理意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力的作用，強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)績效管理中不可忽視的一個重要環(huán)節(jié)。 通常，很多管理人員往往在談到績效管理時，首先便想到績效考核中“量”的設(shè)定，似乎除了工作量化外，績效管理再沒有其它什么值得關(guān)注。似乎只

3、有做好了量化，管理和考核便成功了，績效考核就可以公平、公正了。果真如此嗎？恐怕沒那么簡單。當(dāng)然，量化考核作為科學(xué)管理的一個重要特征值得我們?nèi)リP(guān)注，而且我們在績效管理中也一定要把績效考核指標的量化作為重點來研究。但是，對績效管理來說，我們要做的工作不是只有量化一項。除了量化，我們還有其它重要工作要做，充其量，量化管理和考核只是其中的一個方面而已。如果把過多的精力放在考核的量化，勢必會誤導(dǎo)我們的努力的方向，破壞績效管理的過程來談量化，便會偏離績效管理的真實用意。 那么，除了量化，我們還應(yīng)該關(guān)注績效管理的哪些內(nèi)容呢？依本人之見，我們的績效管理更應(yīng)該從以下幾個方面來加以重視： 一、 績效管理應(yīng)著眼于傳

4、達一種觀念 與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念。傳達基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念。績效管理的意義除了對員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評價之外，更多的在于它能幫助管理人員掌 握管理的技巧，并養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)員工潛能，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的落實。 從大績效觀來看，績效有三大層次。分別是企業(yè)績效（利潤率、顧客滿意度、股東回報率、員工回報率、企業(yè)對社會的貢獻等）、部門績效（部門對企業(yè)的貢獻、對員工的開發(fā)和運用程度等）、員工績效（員工在工作中對企業(yè)的貢獻、能力的開發(fā)、自我實現(xiàn)的滿意度等，這里的員工是指企業(yè)全體員工，上至經(jīng)理，下至普通員工）

5、。從這個認識出發(fā)，企業(yè)更應(yīng)該把績效管理作為企業(yè)一種管理哲學(xué)，所有的管理決策和實踐都應(yīng)從績效出發(fā)，回歸到績效，一切管理都應(yīng)圍繞績效管理而開展。所以，企業(yè)有必要對員工傳達績效管理觀念，讓員工們心中都持有一個績效的概念，以便他們在工作中能更加科學(xué)規(guī)劃工作，更加高效地為完成績效目標而努力，與企業(yè)要求同步，與企業(yè)共進退、同發(fā)展，這就要企業(yè)實施績效考核管理前，一定要做好觀念的宣傳工作。通過各種方式，管理者與員工坐下來，共同學(xué)習(xí)和研討，使績效管理的觀念深入人心，為以后企業(yè)管理工作爭取更多的認同與配合，獲得更廣泛的人員參與，創(chuàng)造更良好的管理環(huán)境。 只有讓績效考核思想深入全體員工（這里既作為被考核者的員工，更作

6、為考核者的主管）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識，讓員工真正理解了績效管理的真正內(nèi)涵，真正意識到實施績效管理不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則的“大鍋飯”、“老好人”，而是幫助企業(yè)的管理水平獲得提升；考核不是為了制造員工間的差距，專門為了找員工的不足，扣罰員工的錢，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，從而幫助員工在工作中有所改進、獲得提高。這樣，他們才會打消疑慮，才會真正愿意維護企業(yè)實施績效管理的初衷，與企業(yè)一起共同做好績效管理。 二、 績效管理應(yīng)著眼于前瞻性 過度追求量化，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具，以考核的結(jié)果來

7、對員工的過去的表現(xiàn)做出判斷，這起不到任何效果，畢竟那是已經(jīng)過去的現(xiàn)象。而績效考核是為了幫助員工提高而不是找員工的麻煩。所以，我們在績效管理的時候，應(yīng)該著眼其前瞻性。前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對可能出現(xiàn)的問題和障礙進行有效的預(yù)測，幫助員工主動積極地完成工作，獲得更加優(yōu)秀的業(yè)績。 三、 績效管理應(yīng)著眼于提高主管的科學(xué)管理水平 考核企業(yè)主管的表現(xiàn)，通常并不認為他們現(xiàn)在知識和 技能、以及他們所承擔(dān)重要的責(zé)任。這一點，以管理者的日常工作就可以看出來，除了完成上級領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)和對員工下命令外，他們很少對自己所管轄的工作做前瞻性的規(guī)劃，很少對員工進行有效的輔導(dǎo)與幫助。他們更多是與員工一起應(yīng)付各種事務(wù)，忽略員

8、工的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展，是在與員工一起制造平庸，而不是追求卓越。 績效管理就不同，與現(xiàn)在主管們所習(xí)慣的常規(guī)管理相比，它對主管層提出了更高的要求?？冃Ч芾硪笾鞴馨褜傧碌目冃Оl(fā)展當(dāng)作自己的一項職責(zé)。主管必須把員工的發(fā)展納入管理工作的日程表。在忙于管理的同時，還要考慮如何將管理做得更好。為提高管理水平，自己應(yīng)在哪些方面做更好的努力。從績效管理的角度講，主管應(yīng)在以下方面加以強化： 1、 強化員工職位管理 盡管每個員工都有一個職位名稱，在公司的管理樹上也都有一個位置，但是員工的實際工作似乎與其職位要求并不一定匹配，最普遍的表現(xiàn)是員工的責(zé)權(quán)利不相符，從而會造成工作責(zé)任界限不清，管理混亂，這與職位管理不到

9、位有直接關(guān)系。假如企業(yè)沒有對職位管理的重要性引起足夠的重視，沒有明確的員工的職責(zé)權(quán)限。對職位的工作內(nèi)容描述不夠詳盡，劃分不夠清楚，這將會導(dǎo)致主管在管理上無從下手，使管理異化為任務(wù)導(dǎo)向。作為績效管理的基礎(chǔ)要求，主管應(yīng)重新審視員工的工作。對員工的職位給予足夠的重視，做好職務(wù)分析，給員工確定職責(zé)權(quán)限清晰、工作描述清楚、考核標準確定的職務(wù)說明書，強化員工的職務(wù)管理。 2、 強化員工的目標管理 績效管理要求以目標為導(dǎo)向，將目標管理貫穿到管理的過程當(dāng)中，從目標的設(shè)定、執(zhí)行、調(diào)整到考核，再到調(diào)整進行全過程的控制。這就要求主管在目標制定上下工夫，結(jié)合員工職位與企業(yè)對員工的要求，有針對性的為員工設(shè)立績效目標。同

10、時，在工作當(dāng)中，主管應(yīng)抽出更多的時間對員工設(shè)定的目標進行跟蹤，促使員工高效率完成目標，達到企業(yè)的要求，提升員工的能力。 3、 強化與員工的溝通 溝通是績效管理的關(guān)鍵詞之一，績效管理每個環(huán)節(jié)都離不開溝通。一定意義上，績效管理的成功是和員工溝通的結(jié)果，主管和員工溝通的成敗決定了績效管理的成敗。為此，主管必須強化自己的溝通意識和溝通技巧，與員工保持持續(xù)不斷的雙向溝通，使績效管理的成功成為可能。 4、 加強對員工的輔導(dǎo)力度 管理的意義在于主管通過下屬完成工作。所以，一定程度上員工的績效表現(xiàn)代表著主管的水平。主管績效來自員工，這就不難解釋了。既然 績效管理是主管和員工共同完成的事情，那么主管就不能坐等著

11、，而是行動起來，走出辦公室。更多地與員工在一起，注意觀察他們的表現(xiàn)，在他們需要幫助的時候及時出現(xiàn)在他們的身邊，對員工有效的輔導(dǎo)與幫助，做教練型的主管，與員工一起獲取成功并分享成果。 四、 績效管理應(yīng)著眼于建立主管與員工之間的合作關(guān)系 一個好漢三個幫，再成功的主管都離不開得力下屬的輔佐，在績效管理的框架下，主管已不再僅僅意味著權(quán)威，而更多的則在于你是否仍然受部屬的擁戴，是否能夠帶領(lǐng)部屬獲得持續(xù)的成功，是否能與部屬一起共同創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績。在這一點上，企業(yè)會考核你，員工會關(guān)注你，這個時候就看你是否意識到了并做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。無論從哪些方面，你都得適時做出調(diào)整。作為主管，你首先必須獲取員工的信任，然

12、后才能獲得他們的支持與幫助。你必須與他們站在同一條船上，惟有如此，你才能創(chuàng)造更大的輝煌。所以，你必須放下主管的架子，把主管的權(quán)威收起來，與員工成為工作上和事業(yè)上的伙伴，與員工建立建設(shè)性的合作伙伴關(guān)系，憑借你的智慧和員工的努力，帶領(lǐng)員工共同獲得卓越的績效。 五、 績效管理應(yīng)著眼于為員工建立績效備忘錄 忙于管理的主管通常可能無暇顧及員工的表現(xiàn)，喜歡聽聽匯報、看看報表。在績效管理中，這就行不通了，因為你已經(jīng)和員工就績效目標有了約定，而且你也承諾在他們表現(xiàn)好的時候?qū)λ麄冞M行獎勵，而且你還和員工約定了相關(guān)的處罰措施。如果員工表現(xiàn)不佳，你同樣要行使你的權(quán)利。但是，僅僅聽報告、發(fā)指令，不是保證你全面獲得有關(guān)員工績效進展的信息。你不能僅憑借你的印象給員工的績效做出評價，一旦這樣做了，你的麻煩就來了，因為你沒法說服憤怒的員工離開你的辦公室，雖然他們不會讓你看到他們的不滿。所以，作為績效管理的一項重要內(nèi)容，你必須為你的員工建立績效備忘錄，以記錄他的績效表現(xiàn)，表現(xiàn)好的、表現(xiàn)不好的，都記錄在案。習(xí)慣性的記錄員工績效最大的好處是為以后績效考核提供真實的依據(jù)，保證你所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考評的公平。當(dāng)然，我們不能為了記錄而記錄。記錄更大的目的在于對員工的績效目標