精準建造中以質(zhì)量為驅(qū)動的項目績效持續(xù)度量體系

1、精準建造中以質(zhì)量為驅(qū)動的項目績效持續(xù)度量體系（1）    摘要：項目績效度量是建設工程項目精準建造管理體系中不可或缺的組成部分，目前采用的以贏得值（EV）和計劃任務完成率（PPC）尚不足以滿足大型復雜建設工程績效管理的需要，亟待進一步的系統(tǒng)化完善。本文緊緊圍繞建設項目精準建造理念，從績效度量的概念與本質(zhì)出發(fā)，根據(jù)復雜建設工程項目績效度量的需求特征，以質(zhì)量本體論為核心，描述了以質(zhì)量為驅(qū)動的項目績效度量體系的構(gòu)建過程，系統(tǒng)介紹了以質(zhì)量為驅(qū)動的項目績效度量體系中各要素的數(shù)據(jù)處理模型，為進一步構(gòu)建以質(zhì)量為驅(qū)動的項目績效管理系統(tǒng)奠定了基礎。1、引言績效度量是建設工

2、程項目管理的重要組成部分，正如LordKelvin所說：“如果你不能度量它，那么它就根本不存在，你也無從管理它”；DavidOtley根據(jù)其四十年的項目管理實踐，更是將績效管理視為項目管理控制發(fā)展的終極焦點所在1.在復雜建設工程項目管理領域，人們借鑒制造業(yè)推行“精益制造”的成功實踐，以“精準建造”（LeanConstruction）為核心理念開展了廣泛深入的研究，將復雜建設工程項目管理作為一個復雜開放系統(tǒng)，乃至一個社會系統(tǒng)已逐漸成為人們的共識，其核心思想是：在向客戶交付產(chǎn)品的過程中，通過持續(xù)的項目計劃與控制，盡可能大地為客戶創(chuàng)造價值，最大限度地減小資源浪費。很難想象，離開了一個科學合理的項目績

3、效度量與管理體系，人們?nèi)绾文芨兄?、衡量、評價項目管理過程中出現(xiàn)的差異與機會，又如何能進而實現(xiàn)對項目管理目標與過程的持續(xù)改進與提高·績效管理在傳統(tǒng)的項目管理理論與實踐中尚未得到足夠重視，譬如，在PMBOKOR2000中還沒有充實項目績效管理的內(nèi)容，在實踐中項目的績效評測僅通過贏得值分析（EV）來進行，LCI在精準建造的研究與實踐中，引入了計劃任務完成率（PPC）從項目計劃的可靠性角度對項目績效進行度量，但總體而言，系統(tǒng)化的績效度量與績效管理體系尚未成型，而且，更多的研究集中在企業(yè)績效管理（EPM）方面；事實上，以項目為對象的建筑業(yè)與以企業(yè)為對象的績效度量和績效管理有著諸多的不同之處。隨

4、著“精準建造”（LeanConstruction）理論研究的持續(xù)深入及其廣泛推廣應用，在我國基礎設施建設方興未艾，尤其是大型建設項目不斷投入實施的歷史新階段，亟待在系統(tǒng)分析建設工程項目管理的復雜性特征基礎上，全面研究項目績效度量理論與方法體系，這既符合由傳統(tǒng)工程項目管理理論體系向“精準建造”理論體系邁進的要求，也能在實踐上發(fā)揮“精準建造”方法與技術的推動作用，促進我國建筑工程項目管理信息化水平和綜合效能的不斷提高。2、績效度量與績效管理2.1概念分析績效度量（PerformanceMeasurement）與績效管理（PerformanceManagement）是兩個緊密聯(lián)系卻又有著不同內(nèi)涵的范

5、疇，績效管理體系指的是管理者充分利用已有的職能管理系統(tǒng)（如進度管理、成本管理等），通過數(shù)據(jù)的收集、整理與利用，以最大程度地提高產(chǎn)品或服務質(zhì)量以及資源利用效率的系統(tǒng)體系，它是基于項目（或企業(yè)）戰(zhàn)略之上的一種管理活動，其核心是保證組織成員能及時確信在用正確的方法做正確的事情，激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)項目（或企業(yè)）戰(zhàn)略以及目標，它是現(xiàn)有的管理體系的有效補充，而不是一種替代。績效度量則是績效管理的核心組成部分，它是收集、處理、跟蹤績效管理體系中數(shù)據(jù)的方法與過程體系，是績效管理系統(tǒng)的中樞和觸發(fā)器，指引著績效管理系統(tǒng)與其它職能管理系統(tǒng)進行信息交互和協(xié)作。2.2績效度量的本質(zhì)任何一個項目（或企業(yè)）管理

6、都是一個由戰(zhàn)略導向、戰(zhàn)術管理和執(zhí)行管理構(gòu)成的多層次體系，如何以項目（或企業(yè)）的戰(zhàn)略目標為導向，構(gòu)建一個易量化、易理解、易操作、具有良好一致性的系統(tǒng)化績效指標體系，是保證項目（企業(yè)）各級成員朝著一致的目標持續(xù)改進，最終實現(xiàn)項目（企業(yè)）目標的核心。而現(xiàn)實中，由于績效度量體系的不完善、不科學，項目（企業(yè)）與業(yè)務執(zhí)行之間往往存在嚴重的割裂，一個突出的現(xiàn)象是：績效評價時從組織成員到部門、從部門到整體的評價業(yè)績都非常好，表面一片繁榮，但項目（企業(yè)）卻面臨著可怕的危機。原因在于，項目（企業(yè)）的戰(zhàn)略未能很好地得到有效實施，評價出來的業(yè)績并不是項目（企業(yè)）戰(zhàn)略指導下的業(yè)績，也不是項目（企業(yè)）真正追求的業(yè)績，項目

7、（企業(yè)）的戰(zhàn)略得不到績效指標的支撐與貫徹，這就是業(yè)務執(zhí)行與戰(zhàn)略目標脫節(jié)的可怕之處。所以，從理論上講，績效度量本質(zhì)就是通過一系列可度量的業(yè)績指標，彌合項目（企業(yè)）的戰(zhàn)略目標與業(yè)務執(zhí)行之間鴻溝的紐帶。2.3績效度量體系的一般指導原則績效度量的本質(zhì)決定了在績效度量體系的構(gòu)建過程中要遵循的若干原則，包括：（1）系統(tǒng)反映項目（企業(yè)）戰(zhàn)略目標；（2）數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定可靠；（3）數(shù)據(jù)模型定義清晰，易于理解；（4）與管理及業(yè)務過程有機融合；（5）指標數(shù)量適當；（6）保持可更新性；（7）反映各級成員的需求，支持自我評價和改進，便于組織自學習。2.4績效度量的一般方法目前在企業(yè)績效度量方面采用的績效度量方法主要包括：

8、平衡計分卡方法（BSC）、關鍵績效指標法（KPI）和量表法。2（2）關鍵績效指標法（KPI）：是將BSC轉(zhuǎn)化為多個不同部門可量化指標體系的一種有效的工具，包括數(shù)字型KPI，時限型KPI，項目型KPI，混合型KPI等。（3）量表：是最終的績效考核表，量表是包含了考核項目、項目權(quán)重、考核標準和相關因素在內(nèi)的一種量化的考核表格。在項目績效度量方面，目前尚無系統(tǒng)的體系，在績效度量指標方面，比較有代表性的是傳統(tǒng)項目管理體系中的贏得值（EV）和在精準建造理論體系中發(fā)展起來的計劃任務完成率。（1）贏得值法（EV）：通過對項目三個方面的度量說明一個項目所處的位置，這三個方面是：應該做哪些·已經(jīng)做了哪

9、些·已經(jīng)投入的成本是多少·（2）計劃任務完成率（PPC）：通過項目持續(xù)計劃過程中執(zhí)行性計劃（CommitPlan）中計劃任務的完成量與計劃任務總量的比值來度量持續(xù)性計劃的可靠性。3、復雜建設工程項目績效度量的需求特征3.1戰(zhàn)略目標的特性與企業(yè)戰(zhàn)略目標不同，復雜建設工程的戰(zhàn)略目標的多維度特征更明顯，而且一致性目標的形成難度較大。3.2動態(tài)性與不確定性突出復雜建設工程項目處于一個開放的社會環(huán)境中，而且其內(nèi)部構(gòu)成主體也是通過合同紐帶虛擬構(gòu)成，項目的實施也是分階段，其間存在諸多的不確定性因素，所以項目績效度量的周期更短，及時性要求更高。3.3共贏的文化氛圍構(gòu)建難度大，協(xié)作能力差由于

10、復雜建設工程項目的參與主體往往是由來自于不同企業(yè)主體，其所依托的企業(yè)文化各不相同，對于績效的理解也不盡相同，由此導致各主體間信任度低，很難形成追求共贏的項目文化氛圍，在這樣一種情形下，就要求項目績效度量體系具有較好的適應能力，通過反映各主體的需求，促進主體自我約束力加強和彼此之間信任度的增加，增強項目團隊間的協(xié)作能力。3.4持續(xù)改進與自學習需求突出復雜建設工程項目本身是一個充滿創(chuàng)造性的過程，需要參與主體不斷地學習與探索，逐步提高項目管理成熟度，這就要求績效度量體系能夠及時輔助管理者發(fā)現(xiàn)差異，促進自我學習與改進提高。贏得值（EV）與計劃任務完成率（PPC）都屬于檢查型的績效度量方法，重在對項目實

11、施結(jié)果的反映，無法有效引導項目成員有效進行自我學習與自我提高。3.5現(xiàn)有績效度量方法的不足目前在項目績效度量中采用的主要兩種方法（EV和PPC），存在的不足主要體現(xiàn)在：（1）績效度量指標只反映了戰(zhàn)略目標的一個方面項目的戰(zhàn)略目標往往包括項目質(zhì)量、進度、成本、資源以及客戶的諸多個性化目標，是一個有機聯(lián)系的多目標體系，而贏得值（EV）主要是從項目進度與成本相結(jié)合的方面來反映項目戰(zhàn)略目標；計劃任務完成率（PPC）則重在從項目進度計劃的可靠性方面來反映項目戰(zhàn)略目標。二者都只是從戰(zhàn)略目標的某一方面對項目績效進行度量，亟待進一步形成一個系統(tǒng)化體系，以全面反映項目戰(zhàn)略目標。（2）績效度量體系中一致性理解程度低贏得值（EV）方法體系一般由項目組織中的財務部門和進度計劃部門聯(lián)合構(gòu)建，反映的是項目管理較高層次的需求，對于其中的各項指標，項目執(zhí)行層往往有著不盡一致的理解；而計劃任務完成率（PPC）則重在對項目執(zhí)行層的績效進行度量，由于缺乏有效的數(shù)據(jù)處理模型，