對現(xiàn)代國有大中型施工企業(yè)成本管理結(jié)構(gòu)的探討_工程管理

1、對現(xiàn)代國有大中型施工企業(yè)成本管理結(jié)構(gòu)的探討企業(yè)要生存進(jìn)展，就必需在管理上下功夫，走強(qiáng)化管理、效益一票拒絕的進(jìn)展之路。事實(shí)上國有大中型施工企業(yè)的成本管理工作始終在進(jìn)行，邯鋼等先進(jìn)的成本管理閱歷也使眾多企業(yè)受益匪淺，但總體來看，國有大中型施工企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未找達(dá)到應(yīng)有的效果，依筆者沒見，主要緣由是：作為市場導(dǎo)向與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要核算依據(jù)的預(yù)算，由于各種人為緣由沒能發(fā)揮其固有的全面掌握管理的職能；在生產(chǎn)過程中缺乏實(shí)時(shí)成本掌握的手段；缺乏全員參加、信息公開、管理過程與效果高度透亮，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產(chǎn)一線人員共同使用的操作性較強(qiáng)的效益掌握信息系統(tǒng)

2、；管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯(lián)系。對此，應(yīng)從以下幾方面來強(qiáng)化成本管理工作： <BR<BR一、國有大中型施工企業(yè)應(yīng)建立一支強(qiáng)有力的快速反應(yīng)的預(yù)算隊(duì)伍，并在生產(chǎn)經(jīng)營工作中根據(jù)職責(zé)不同各有側(cè)重： <BR<BR1、必需建立一支強(qiáng)有力的招、投標(biāo)預(yù)算隊(duì)伍。 <BR<BR在招、投標(biāo)工作中使企業(yè)獲得工程項(xiàng)目，是企業(yè)生存進(jìn)展的基礎(chǔ)。因此，擁有綜合力量比較全面、具備不同類型的工程項(xiàng)目招、投標(biāo)閱歷的專業(yè)預(yù)算隊(duì)伍，直接關(guān)系到企業(yè)占據(jù)建筑市場份額的力量。 <BR<BR2、應(yīng)當(dāng)具有一支能夠快速編制、分解內(nèi)部預(yù)算，供應(yīng)作為統(tǒng)一管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本分

3、解考核專業(yè)隊(duì)伍。 <BR<BR預(yù)算是企業(yè)評判是否參加工程項(xiàng)目建設(shè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而內(nèi)部預(yù)算則是制定工程項(xiàng)目盈利標(biāo)準(zhǔn)，在施工過程中進(jìn)行全面效益掌握的關(guān)鎮(zhèn)依據(jù)，是衡量檢查工程項(xiàng)目的盈利水平是否達(dá)到效益掌握的要求的唯一依據(jù)。 <BR<BR為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有一支能夠快速編制內(nèi)部預(yù)算的專業(yè)隊(duì)伍，必需在施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算，使工程施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行。內(nèi)部預(yù)算應(yīng)與工程施工的進(jìn)展同步完善，隨時(shí)修正數(shù)據(jù)，使之的確成為工程施工中效益掌握的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)為建立一條可操作性強(qiáng)的、信息共享的全員成本管理信息掌握、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。 <BR<BR3、必需建立一

4、支直接對公司董事會(huì)負(fù)責(zé)的，不受各下屬公司及項(xiàng)目指揮部、管理部門制約的預(yù)算稽核隊(duì)伍。在工程施工中，監(jiān)督檢查成本掌握狀況；在工程竣工交付時(shí)，對取得的收入與支出進(jìn)行合理化配比分析，并將實(shí)際取得的效益進(jìn)行細(xì)劃分析總結(jié)，促進(jìn)效益掌握工作。 <BR<BR由于在工程竣工結(jié)算后各企業(yè)普遍缺乏以合同價(jià)款收入與實(shí)際支出相對比的事后分析檢查機(jī)制，更缺少以獵取最大效益為動(dòng)身點(diǎn)的對工程實(shí)際取得的效益進(jìn)行全面分析總結(jié)的機(jī)制，設(shè)有形成全體員工的收入同其制造的最佳收益程度相掛鉤的激勵(lì)安排機(jī)制，這一缺陷導(dǎo)致國有大中型施工企業(yè)的成本管理工作不能落到實(shí)處，漏洞極多，同時(shí)也使企業(yè)的會(huì)計(jì)核算信息難以真實(shí)精確。 <BR

5、<BR二、成本管理必需以健全的預(yù)算管理體系為基準(zhǔn)，以收支配比原則為基礎(chǔ)的掌握、核算、分析系統(tǒng)。<BR<BR該系統(tǒng)必需具備以下特點(diǎn)： <BR<BR1、具備法定的以“工程中標(biāo)價(jià)內(nèi)部責(zé)任預(yù)算目標(biāo)責(zé)任成本村可控成本成本拒絕”為原則層層分解的操作與考核程序。 <BR<BR2、按企業(yè)管理結(jié)構(gòu)建立各級(jí)成本責(zé)任中心，在企業(yè)內(nèi)部確定責(zé)任成本層次，并將目標(biāo)責(zé)任成本分解為相應(yīng)管理層次的于目標(biāo)，各級(jí)中心對其目標(biāo)中的可控成本負(fù)責(zé)，實(shí)施績效掛鉤。 <BR<BR3、在高度透亮的管理體系中，分解可控成本，形成責(zé)任共同體。在目標(biāo)責(zé)任成本掌握下，遵循可控性原則及資、權(quán)、利相統(tǒng)

6、一的工序責(zé)任原則將目標(biāo)責(zé)任成本逐級(jí)分解，細(xì)化到責(zé)任單位和施工工序，形成全員管理格局。 <BR<BR4、以單位工程的工序成本要素為核算點(diǎn)，預(yù)算收入與實(shí)際支出隨時(shí)對比，實(shí)時(shí)反應(yīng)單位工程的盈虧狀況。作到工程施工掌握、成本掌握、財(cái)務(wù)核算一體化，相互供應(yīng)管理依據(jù)，相互制約，將實(shí)際支出與預(yù)算收入、成本與效益能夠隨時(shí)對比，為管理工作供應(yīng)全面精確的信息。 <BR<BR5、必需依托網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，建立以計(jì)算機(jī)、預(yù)算核算軟件等高效幫助網(wǎng)絡(luò)工具為操作方法，將各管理層、各部門、各工序組合成為管理共同體，信息共享的管理系統(tǒng)。 <BR<BR在這個(gè)管理系統(tǒng)中，各級(jí)目標(biāo)責(zé)任成本成為透亮的共同管理

7、依據(jù)，各管理層次、部門直至工序根據(jù)職責(zé)管理各自的成本要素入口，使全員參加具備可操作性和實(shí)肘性，效益掌握結(jié)果成為實(shí)時(shí)公布的監(jiān)督檢查信息，增加統(tǒng)效管理的透亮度。同時(shí)解決各管理層次因所處地域的限制而不能及肘參加管理監(jiān)督的通病，以充分發(fā)揮各層管理中心的優(yōu)勢，在不應(yīng)進(jìn)明的、信息井車的、各盡職責(zé)的管理掌握環(huán)境中取得最大效益。 <BR<BR6供應(yīng)客觀公正的資金、物資、人工、機(jī)械配置信息，為集團(tuán)公司全局性統(tǒng)調(diào)資源配置 ，充分發(fā)揮國有資產(chǎn)效能，為建設(shè)現(xiàn)代化管理模式奠定基礎(chǔ)。 <BR<BR三、在企業(yè)內(nèi)部建立完整的績效掛鉤的效益一票拒絕制度后，依托管理信息系統(tǒng)供應(yīng)的實(shí)時(shí)的效益資料，做到全層次

8、全員參加管理充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，并依據(jù)施工生產(chǎn)的進(jìn)展準(zhǔn)時(shí)完善管理措施，必將在企業(yè)內(nèi)部呈現(xiàn)出： <BR<BR1、由于高度透亮的具備高度操作性的 <BR<BR管理信息系統(tǒng)的開通使用必將在企業(yè)內(nèi)部的施工生產(chǎn)掌握環(huán)節(jié)中，消失全層次、全員參加的，管理結(jié)果實(shí)時(shí)公布的態(tài)勢。解決了以往國有施工企業(yè)在成本管理工作中存在的通病，使成本管理工作在操作性、透亮性、監(jiān)督性等方面對前邁進(jìn)一步，也使效益掌握工作處于全過程實(shí)時(shí)掌握、責(zé)權(quán)利明確、制約性較強(qiáng)的狀態(tài)下。 <BR<BR2、在全員收入與最佳效益掌握結(jié)果相掛鉤的環(huán)境中，效益管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)必將在員工主動(dòng)參加，相互監(jiān)督，相互促進(jìn)的動(dòng)力推動(dòng)下取得巨大進(jìn)展，在企業(yè)內(nèi)部形成效益與員工的收入成正比的良好安排機(jī)制。 <BR<BR3、公開的并受到全面監(jiān)督的管理程序，層層分解負(fù)責(zé)的管理手段，全員關(guān)注的管理環(huán)境，透亮并環(huán)環(huán)相扣的管理成果，收入與最大效益相掛鉤的安排機(jī)制，有效地解決了國有大中型施工企業(yè)在成本管理工作中存在的暗箱操