應(yīng)該如何使用范圍變化管理_工程管理

1、應(yīng)該如何使用范圍變化管理項(xiàng)目管理過(guò)程不從確定項(xiàng)目開頭，也不隨著項(xiàng)目方案完成而告終。你必需要在項(xiàng)目管理過(guò)程中使用范圍變化管理，假如你不善用此一技巧，那麻煩將是不行避開的。確定并方案項(xiàng)目?jī)H僅是勝利的項(xiàng)目管理過(guò)程的第一步。在制定出方案之后，你還必需要將方案付諸實(shí)施。你必需要保證方案任務(wù)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，而且不能超出原有的預(yù)算。一旦項(xiàng)目開頭進(jìn)行，客戶可能會(huì)向你提出更多的或是與原方案不同的要求。在這個(gè)時(shí)候范圍變化管理就可以派上用場(chǎng)了。假如你不善用此一技巧，項(xiàng)目小組就只能嘗試著在項(xiàng)目時(shí)間和預(yù)算不變的狀況下去完成比原方案多得多并且要耗費(fèi)更多成本的任務(wù)。換句話來(lái)說(shuō)，就是麻煩將是不行避開的。范圍管理從范圍界定

2、開頭對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行界定唯恐是確定項(xiàng)目的過(guò)程當(dāng)中最為重要的組成部分。事實(shí)上，假如你并不能確定項(xiàng)目的目標(biāo)任務(wù)，也不能確定項(xiàng)目的范圍，項(xiàng)目就根本不行能勝利。范圍管理是項(xiàng)目管理過(guò)程當(dāng)中最為關(guān)鍵的組成部分之一。但是，假如不能對(duì)項(xiàng)目的范圍作出勝利的界定，想要實(shí)施范圍管理也幾乎是不行能的。界定范圍的目的是清晰描述項(xiàng)目的規(guī)律范圍并在此問(wèn)題上同有關(guān)各方達(dá)成全都。對(duì)項(xiàng)目范圍的陳述可以讓大家清晰的了解哪些工作是項(xiàng)目范圍之內(nèi)的事情，而哪些工作不屬于該項(xiàng)目范疇。對(duì)項(xiàng)目范圍的界定越明確，對(duì)項(xiàng)目就越有利。下面這些信息應(yīng)當(dāng)能起到一些關(guān)心作用。范圍內(nèi)和范圍外的任務(wù)類型(業(yè)務(wù)需求、現(xiàn)狀評(píng)估)范圍內(nèi)和范圍外的生命周期流程(分析、設(shè)

3、計(jì)、測(cè)試)范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類型(財(cái)務(wù)、銷售、員工)范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來(lái)源或數(shù)據(jù)庫(kù)(賬單、公司總帳，薪水明細(xì))范圍內(nèi)和范圍外的部門(人力資源、制造商、供貨商)范圍內(nèi)和范圍外的主要功能(決策支持、數(shù)據(jù)輸入、管理報(bào)告)制定可行的范圍變化流程項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目小組的成員都必需意識(shí)到，項(xiàng)目范圍的變化本身并沒(méi)有錯(cuò)。也就是說(shuō)，在項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程中轉(zhuǎn)變項(xiàng)目范圍并不是一件壞事。事實(shí)上，在許多狀況下，這還是一件好事。首先，客戶通常都不能在項(xiàng)目開頭之前明確全部的需求。其次，即使他們能夠做到這一點(diǎn)，整個(gè)的商業(yè)環(huán)境也是在不斷變化的，所以項(xiàng)目需求也可能會(huì)隨之而發(fā)生變化。假如你不能夠適應(yīng)變化，項(xiàng)目的最終價(jià)值可能會(huì)受到影響，

4、或者可能會(huì)使項(xiàng)目失去價(jià)值。因此，你需要具備在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程當(dāng)中依據(jù)需要作出轉(zhuǎn)變的力量。假如項(xiàng)目經(jīng)理不能夠在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程當(dāng)中樂(lè)觀的對(duì)變化進(jìn)行管理，問(wèn)題可能就會(huì)隨之而來(lái)。任何項(xiàng)目都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)有效的變化管理流程。這個(gè)流程應(yīng)當(dāng)包括對(duì)變化的識(shí)別推斷，對(duì)變化的商業(yè)價(jià)值的推斷，對(duì)變化會(huì)給項(xiàng)目帶來(lái)的沖擊和影響的推斷，將相應(yīng)的信息提交項(xiàng)目投資人進(jìn)行評(píng)估。項(xiàng)目投資人來(lái)最終打算是否將變化引入到項(xiàng)目當(dāng)中。假如變化被引入項(xiàng)目，項(xiàng)目投資人還應(yīng)當(dāng)考慮變化對(duì)項(xiàng)目的影響程度，并且為之配備相應(yīng)的額外資源，如延長(zhǎng)時(shí)間和追加資金預(yù)算等。范圍變化管理常見問(wèn)題在范圍變化管理的過(guò)程當(dāng)中，項(xiàng)目小組可能會(huì)遇到許多常見的問(wèn)題。項(xiàng)目范圍擴(kuò)散：許多

5、項(xiàng)目經(jīng)理都能夠意識(shí)到大的范圍變化，但是對(duì)小的范圍變化就不那么細(xì)心了。因此在實(shí)際工作當(dāng)中就往往有這樣一種趨勢(shì)，許多項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有經(jīng)過(guò)太多的思索就把新的工作增加到了項(xiàng)目當(dāng)中。我們所說(shuō)的項(xiàng)目擴(kuò)散就是指一個(gè)項(xiàng)目接受了許多小的變化的狀況。當(dāng)這些小的變化都聚合到一起的時(shí)候，項(xiàng)目小組才意識(shí)到他們擔(dān)當(dāng)了太多的超額任務(wù)，已經(jīng)無(wú)法根據(jù)原有的時(shí)間和預(yù)算框架來(lái)完成項(xiàng)目了。得不到投資人的批準(zhǔn)：許多時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理睬面對(duì)來(lái)自終端用戶、股東或是客戶經(jīng)理的一系列變化要求。由于這些人都屬于客戶范圍，所以他們的要求通常都被認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)被接受的。實(shí)際上這是一種錯(cuò)誤熟悉。終端用戶通常只能提出范圍變化的要求，但卻沒(méi)有批準(zhǔn)的權(quán)力。即使是客戶經(jīng)

6、理也沒(méi)有批準(zhǔn)的權(quán)力。真正擁有這種權(quán)力的只有一個(gè)人，那就是這個(gè)項(xiàng)目的投資人(除非該資助人已經(jīng)授權(quán)給了他人)。許多項(xiàng)目會(huì)遇到麻煩，就是由于大家都以為項(xiàng)目范圍的變化能夠得到批準(zhǔn)，而事實(shí)上真正擁有打算權(quán)的投資人并不同意這樣做。項(xiàng)目小組負(fù)的責(zé)任：項(xiàng)目小組的成員有許多的機(jī)會(huì)同客戶進(jìn)行互動(dòng)溝通，他們所接到的范圍變化要求也就最多。因此，整個(gè)項(xiàng)目小組都必需理解范圍變化管理的重要性。全部小組成員都必需準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺(jué)項(xiàng)目范圍的變化并將其報(bào)告給項(xiàng)目經(jīng)理。假如他們把全部的額外工作都自己擔(dān)當(dāng)，就很可能造成無(wú)法按時(shí)完成任務(wù)的結(jié)果，從而危害到整個(gè)項(xiàng)目?，F(xiàn)在開頭永久不晚假如你發(fā)覺(jué)自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目正在日益偏離 原有的時(shí)間和預(yù)算框架，那么抓緊找找緣由。在許多狀況下，你會(huì)發(fā)覺(jué)問(wèn)題僅僅在于你的項(xiàng)目小組擔(dān)當(dāng)了比原方案要多的任務(wù)。界定范圍變化管理過(guò)程的最佳時(shí)機(jī)就是在項(xiàng)目開頭之前(作為項(xiàng)目管理流程的一個(gè)組成部分)。但是，假如沒(méi)有一個(gè)好的項(xiàng)目管理流程，也沒(méi)有關(guān)系，現(xiàn)在開頭永久都不會(huì)晚。其實(shí)，在發(fā)覺(jué)了問(wèn)題之后再補(bǔ)救也有好的一面。由