建筑工程項目的施工成本控制研究_工程管理

1、建筑工程項目的施工成本控制研究隨著經(jīng)濟體制改革深化進展,國有建筑施工企業(yè)已經(jīng)成為自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟實體,利潤最大化成為企業(yè)的最主要的目標之一。面對激烈的建筑市場競爭,企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶滿足的產(chǎn)品,還必需保證企業(yè)合理利潤,獲得最大的經(jīng)濟效益,才能推動企業(yè)可持續(xù)進展。本文通過對工程項目施工成本掌握原則的闡述，分析了成本超支的緣由，并提出了降低成本的措施。工程項目成本掌握是以施工項目為管理對象,以項目經(jīng)理責任制為中心,以合同為依據(jù),按施工項目的內在規(guī)律,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的方案、組織、指導、掌握,取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。成本掌握的目的,在于降低項目成本,提高經(jīng)濟效益。

2、一、施工項目成本掌握原則施工項目成本掌握原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心,施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本掌握時,必需遵循以下基本原則。1、節(jié)省的原則 節(jié)省人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心,也是成本掌握的一項最主要的基本原則。一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度,對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督;二是提高施工項目的科學管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是實行預防成本失控的技術組織措施,制止可能在施工中發(fā)生的一切鋪張。2、動態(tài)掌握原則 施工項目是一次性的,成本掌握應強調項目的中間掌握,即動態(tài)掌握。由于施工預備階段的成本掌握只是依據(jù)施工組織設

3、計的詳細內容確定成本目標、編制成本方案、制訂成本掌握的方案,為今后的成本掌握作好預備;而竣工階段的成本掌握,由于成本盈虧已基本成定局,即使發(fā)生了問題,也已來不及訂正。因此,施工過程階段成本掌握的好壞,對項目經(jīng)濟效益的凹凸具有關鍵的作用。3、目標管理原則 目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段,成本掌握也應遵循這一原則,即目標設定、分解目標的責任到位和成本執(zhí)行結果評價和修正目標,從而形成目標管理的方案、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標管理過程中,目標的設定應切合實際,要落實到各部門、班組甚至個人;目標的責任應全面,既有工作責任,更要有成本責任。4、責、權、利相結合的原則 這是成本掌握得以

4、實現(xiàn)的重要保證。在成本掌握過程中,項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有肯定的成本責任,從而形成了整個責任網(wǎng)絡。要使成本責任得以落實,責任人應享有肯定的權限,即在規(guī)定的權力范圍內可以打算某項費用能否開支、如何開支,行使對項目成本的實質掌握。如物資選購人員在選購材料時,應享有選擇供應商的權力,以確保材料成本相對最低。最終,項目經(jīng)理對各部門在成本掌握中的業(yè)績要進行定期檢查和考評,要與工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。實踐證明,只有責、權、利結合,才能使成本掌握真正落到實處。二、成本掌握的方法1、成本估算方法 在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內的資源得到最佳利用，人們開發(fā)出了不少成本估算方法，以盡量

5、得到較好的估算，這里簡要介紹以下幾種。(1)閱歷和歷史數(shù)據(jù)估算法。完成某項任務所需費用可依據(jù)歷史標準估算，成本估算是在一個牢靠性不高的環(huán)境下進行，進行估量的人應有特地學問和豐富的閱歷。由于項目和方案簡單多變，無法猜測今后幾年的職工工資結構、原材料費用、經(jīng)營基礎及管理費用等在整個項目壽命周期內會不會變化等問題，把以前的活動與現(xiàn)實對比幾乎是不行能的，因此依據(jù)閱歷和歷史數(shù)據(jù)估算，據(jù)此提出一個近似的數(shù)字，它適應要求很快拿出一個也許數(shù)字的項目，但對要求具體的估算明顯是不能滿意要求的。(2)因素估算法這是一種比較科學的傳統(tǒng)估算方法，它利用數(shù)理學問依據(jù)過去猜測將來。做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料

6、，而且這些資料應在同一基礎上，具有可比性。(3)WBS估算法利用WBS方法，先把項目任務進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種設備，某一活動單元等，然后估算每個WBS要素的費用。采納這種方法估算成本需要進行大量的計算，工作量較大，單計算本身就需要花費肯定的時間和費用。但這種方法的精確度較高，做出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為項目掌握的依據(jù)，最高管理層可以用這些報表來決策。2、費用偏差分析法 這是一種測量工程預算實施狀況的方法，也叫掙得值(EarnedValue)分析方法。該法將實際上已完成的工程項目工作同方案的工程項目工作進行比較，確定項目在費用支出和時間進度方

7、面是否符合原定方案的要求。它包括以下幾個方 面：(1)在項目費用估算階段編制項目資金使用方案時確定的方案工作的預算費用BCWS(BudgetedCostforWorkScheduled)，BCWS=方案工作量×預算定額，是項目進度時間的函數(shù)，是按方案應在某給定期間內完成的活動經(jīng)過批準的費用估算(包括全部應分攤的管理費)之和，隨著項目的進展而增加，在項目完成時達到最大值，即項目的總費用。(2)在工程項目進展過程中對已完工作的實際費用，它是進度時間的函數(shù)，隨著項目的進展而增加是累積值，ACWP是費用，不是實際工作量。(3)已完工作預算費用BCWP(BudgetedCostforWorkP

8、erformed)，BCWP=已完成工作量×預算定額，是在某給定期間內完成的活動經(jīng)過批準的費用估算(包括全部應分攤的管理費)，即根據(jù)單位工作的預算價格計算出的實際完成工作量的費用之和。3、成本分析指標與成本數(shù)據(jù)(1)工期和進度的分析指標。時間消耗程度=(已用工期/方案總工期)×l00%;工程完成程度=(已完成工程量/方案總工程量)×100%=(已完成工程價格/工程方案總價格)×l00%。(2)效率比(這僅對已完成的工程)。機械生產(chǎn)效率=實際臺班數(shù)/方案臺班數(shù);勞動效率=實際使用人工工時/方案使用人工工時。無論對一個分項工程或整個工程成本的評價，效率指標比

9、較精確和明確，當機械生產(chǎn)效率小于1時，說明實際臺班數(shù)比方案少了，節(jié)省了;當勞動效率小于1時，說明實際人工消耗少了，同樣可以比較材料的消耗。(3)成本分析指標包括掙得值(EarnedValue)分析指標。成本偏差=實際成本-方案成本;成本偏差率=(成本偏差/方案成本)×100%;利潤=已完工程價格-實際成本。在各個成本要素中，分部工程成本、總工程成本的比較分析都可以采納偏差和偏差率指標，它們較好地反映偏差的程度，通過偏差分析能掌握項目費用。4、成本核算與施工圖預算掌握法 實際成本核算過程主要有：(1)記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數(shù)量;(2)本期內工程完成狀況的量度、工程工地管理費及總管理費開支的匯總、核算和分攤;(3)各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。三、降低成本的措施實施工程項目的目的就在于"快、好、省"的完成項目目標，因此降低成本是一項重要工作，成本降低措施主要有：(1)查找新的、更好、更省的、效率更高的技術方案;(2)應考慮項目施工期