工程項目管理流程淺析_工程管理

1、工程項目管理流程淺析引言根據(jù)PMBOK2022所述,項目是為制造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。項目從開頭到結(jié)束是漸進地進展和演化的,可劃分為若干個階段,這些便構(gòu)成了它的整個生命周期。不同的項目可以劃分為內(nèi)容和個數(shù)不同的若干階段。根據(jù)ISO9001:2000的項目管理流程,一個項目提出到結(jié)束,要經(jīng)受產(chǎn)品立項報告、產(chǎn)品可行性分析報告、初步設(shè)計、具體設(shè)計、結(jié)構(gòu)具體設(shè)計、樣機生產(chǎn)、測試、形成生產(chǎn)文件、文件階段性歸檔、測試大綱與測試、形成生產(chǎn)文件、小批量生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和文件最終歸檔這樣的流程。工程項目與此階段極相像,即分為:發(fā)起和可行性討論、規(guī)劃與設(shè)計、制造與施工、移交與投產(chǎn)。在PMBOK中

2、,項目的管理過程分為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾過程,下面以一個IT工程項目的實例為藍本,詳細解讀一下相關(guān)項目流程。1 啟動過程這是指項目獲得授權(quán),定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段,正式開頭該項目或階段的一組過程。在這個過程中,通常要立項,由公司高層、市場部門、研發(fā)部門等會在公司組織的定期會議上提出,經(jīng)初步爭論具有肯定的可行性之后,由公司領(lǐng)導(dǎo)提交到公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)立項的部門,比如項目部,根據(jù)公司的管理流程,由該部門組織人員進行爭論,進行產(chǎn)品的可行性分析,提交產(chǎn)品的可行性分析報告。在產(chǎn)品立項報告中,初步描述該技術(shù)的國內(nèi)、國外現(xiàn)狀、經(jīng)濟效益和社會效益。也有一種可能性,就是由業(yè)務(wù)部門承接的一個工

3、程,同樣,也要經(jīng)過立項爭論,然后簽定項目合同。一般來說,項目的啟動過程是五個過程中費時較少的階段,在這個階段中,以制定項目章程和識別利益相關(guān)方的任務(wù)為主。在啟動過程里,可以把大型或簡單項目劃分為若干階段。啟動過程有助于保證項目符合其預(yù)定的業(yè)務(wù)需要,驗證勝利標(biāo)準(zhǔn),審查項目利益相關(guān)方的影響和目標(biāo)。然后,打算該項目是否連續(xù)、推遲或中止。以一個IT工程項目為例,通常在項目章程中,會消失項目組織的描述、項目實施WBS分解,項目網(wǎng)絡(luò)圖、項目里程碑進度表、項目風(fēng)險列表以及項目交付清單。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟2 規(guī)劃過程啟動過程后項目即進入規(guī)劃過程,在這個過程里要明確項目范圍,優(yōu)化目標(biāo),為實現(xiàn)目標(biāo)而制定行動方案。

4、規(guī)劃過程就要定義項目范圍、開發(fā)初始項目方案、生成項目建議書、簽訂合同或協(xié)議、獲得并安排項目資源,然后預(yù)備項目的執(zhí)行。規(guī)劃過程的重要性不言而喻,由于這個過程是相關(guān)部門提交的產(chǎn)品的可行性分析報告,在會議上產(chǎn)品立項爭論通過,成立項目小組,指定項目經(jīng)理,對該產(chǎn)品提出初步設(shè)計。在初步設(shè)計時首先還要對項目進行風(fēng)險評估。風(fēng)險評估的目的是為了進行風(fēng)險掌握,即要求新技術(shù)在產(chǎn)品中的使用比例不能超出30%。假如這個產(chǎn)品大量使用新技術(shù),那么,質(zhì)量和進度往往不簡單保證。新技術(shù),一般是需要先期做一些學(xué)問儲備。使用太多的新技術(shù)推出的產(chǎn)品,一旦消失了不行掌握的缺陷,就會摧毀這個項目。以某IT項目為例,我們可以知道,在這個過程

5、中,項目經(jīng)理要負(fù)責(zé)對成本、進度、風(fēng)險進行精確評估。產(chǎn)生初步設(shè)計后,經(jīng)爭論修改通過后,把初步設(shè)計提交給該項目的專業(yè)技術(shù)人員;并指定相關(guān)技術(shù)人員做為項目小組成員。項目經(jīng)理同時要對項目總成本進行核算。并對成本、進度、風(fēng)險進行細化,提出對資源的要求。對牢靠性設(shè)計進行分析,硬件工程師根據(jù)該項目的初步設(shè)計的要求,寫出硬件具體設(shè)計和軟件具體設(shè)計,硬件具體設(shè)計經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后,根據(jù)該硬件具體設(shè)計做原理圖、PCB和物料清單;提交給生產(chǎn)部門,做PCB和選購物料;提交原理圖給軟件工程師。在硬件具體設(shè)計中,對產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、牢靠性進行分析,提交所需的資源表,提交進度表,提交測試記錄單。軟件具體設(shè)計經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后,

6、編制代碼,在生產(chǎn)部門供應(yīng)的樣機的基礎(chǔ)上,測試代碼;根據(jù)測試大綱測試合格后,留下測試記錄,并把芯片提交給測試工程師,進入測試階段。然后對公司現(xiàn)有的硬件及軟件資源進行分析,看看哪些是可以復(fù)用的,哪些是需要開發(fā)的,哪些是有肯定難度,需要詢問、外包或者購買的。再進行結(jié)構(gòu)具體設(shè)計,結(jié)構(gòu)設(shè)計要考慮到企業(yè)的加工力量。結(jié)構(gòu)工程師需要與硬件工程師溝通,使得硬件工程師提出的電路板與機箱之間的結(jié)構(gòu)在結(jié)構(gòu)工程師的力量之內(nèi)。結(jié)構(gòu)工程師提交結(jié)構(gòu)具體設(shè)計,經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后,提交生產(chǎn)部門生產(chǎn)樣機的機箱。自此,項目進入了最為關(guān)鍵的執(zhí)行階段。3 執(zhí)行過程項目管理培訓(xùn)執(zhí)行過程是完成項目管理方案中確定的工作以實現(xiàn)項目目標(biāo)的一組過程。

7、在此過程中,需要管理項目績效、控 制項目、管理客戶要求、管理選購、管理風(fēng)險和機會、管理項目分歧、進行項目最終測試和接受監(jiān)控過程組。跟蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效,識別必要的方案變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程。以某IT項目為例,從樣機生產(chǎn)到軟件自測到測試大綱和測試生產(chǎn)部門依據(jù)硬件工程師提交的PCB和物料清單,結(jié)構(gòu)工程師提交的結(jié)構(gòu)具體設(shè)計,生產(chǎn)PCB和機箱,并組裝成樣機,樣機數(shù)量至少在4臺以上,2臺提交給軟件工程師,2臺提交給硬件工程師,軟件工程師編制代碼后,根據(jù)測試大綱,自測通過后,提交給測試工程師進行牢靠性測試。測試大綱的內(nèi)容包括:對產(chǎn)品的每一項功能逐條進行測試;對產(chǎn)品進行長時間運行、模擬現(xiàn)場狀

8、況進行測試;對于出口產(chǎn)品,需要進行EMC、EMI測試。測試大綱的要求為盡可能模擬現(xiàn)場的狀況;盡可能窮舉全部的可能發(fā)生的狀況,做好真實記錄;,列出不合格項。盡量具體,以便研發(fā)人員定位,是軟件還是硬件故障。測試通過后,以上各個部門依據(jù)需要形成生產(chǎn)文件,匯總到項目經(jīng)理;根據(jù)公司的管理流程,經(jīng)審核后由公司下發(fā)到生產(chǎn)部門,進行小批量試生產(chǎn);生產(chǎn)文件包括:PCB布局圖(硬件具體設(shè)計負(fù)責(zé)人供應(yīng))、物料清單(Bill of Material,BOM)(硬件具體設(shè)計負(fù)責(zé)人供應(yīng))、PCB焊接留意事項(硬件具體設(shè)計負(fù)責(zé)人供應(yīng))、結(jié)構(gòu)具體設(shè)計(結(jié)構(gòu)具體設(shè)計負(fù)責(zé)人供應(yīng))、附件清單(生產(chǎn)負(fù)責(zé)人編制)、生產(chǎn)工藝(生產(chǎn)負(fù)責(zé)人

9、編制)等文件;并在一個項目中使用該產(chǎn)品,并對產(chǎn)品的狀況進行嚴(yán)格的檢測和反饋。依據(jù)小批量試生產(chǎn)和使用的狀況,反饋到項目經(jīng)理,假如有缺陷,則對具體設(shè)計進行修改,根據(jù)以上的流程再次進行,直至設(shè)備運行完全正常。在這個過程中,要組建和管理項目團隊,管理關(guān)系人期望和實施選購。4 項目監(jiān)控過程監(jiān)控項目工作是跟蹤、審查和調(diào)整項目進展,以實現(xiàn)項目管理方案中確定的績效目標(biāo)的過程。項目監(jiān)督包括報告項目狀態(tài),測量項目進展,以及猜測項目狀況等。需要編制績效報告,來供應(yīng)項目各方面的績效信息,如范圍、進度、成本、資源、質(zhì)量和風(fēng)險等。這些信息可用作其他過程的輸入。掌握項目的范圍、進度、質(zhì)量和成本,并報告績效與掌握風(fēng)險。以IT

10、項目為例,項目過程的監(jiān)控,以確保一切按方案行事是必要的。項目掌握過程包括定期收集項目績效的資料,把實際的績效與方案績效相比較;假如實際比方案差,則應(yīng)當(dāng)實行訂正措施。這里有一個原則:壞消息必需盡快傳遞。因此我們可以看出,項目的監(jiān)控過程類似于一個糾錯過程。5 項目收尾過程項目收尾過程為完結(jié)全部過程組的全部活動以正式結(jié)束項目或階段而實施的一組過程。詳細程序為向客戶移交,項目最終鑒定,重新安排項目資源和員工。當(dāng)這一過程組完成時,就表明為完成某一項目或項目階段所需的全部過程組的全部過程均已完成,并正式確認(rèn)項目或項目階段已經(jīng)結(jié)束。以IT項目為例:一般在收尾階段會進行以下工作:獲得客戶或發(fā)起人的驗收,進行項目后評價或階段結(jié)束評價,記錄“裁剪”任何過程的影響,記錄閱歷教訓(xùn),對組織過程資產(chǎn)進行適當(dāng)?shù)母?將全部相關(guān)項目文件在項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)中歸檔,以便作為歷史數(shù)據(jù)使用。項目的收尾過程一般來說是整個項目過程中耗時比較少的階段,也是一個項目的完成中,相對比較輕松的一個階段。自此,項目管理過程就全部完成。在項目全部完成后,必需要