淺析建筑施工企業(yè)項目成本管理_工程管理

1、淺析建筑施工企業(yè)項目成本管理隨著建筑市場競爭的日趨激烈，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，對工程項目的成本管理就變得越來越重要。由于工程項目的成本管理貫穿于項目施工的各個環(huán)節(jié)和各個方面，因此，項目成本管理就成為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的關(guān)鍵保證因素，是當(dāng)前施工項目管理的核心內(nèi)容之一。但是，目前建筑施工企業(yè)在其項目成本管理中存在這許多不足，導(dǎo)致企業(yè)成本鋪張嚴(yán)峻，直接影響到了企業(yè)的生存和進(jìn)展。因此，如何加強(qiáng)項目成本管理，是全部建筑施工企業(yè)都必需重視的問題。只有增加成本意識，完善組織結(jié)構(gòu)，重視基礎(chǔ)工作，對成本實行全過程的監(jiān)控并注意質(zhì)量成本的管理，才能夠有效掌握項目成本，為企業(yè)制造更大的經(jīng)濟(jì)收益。近年來，建筑

2、市場的競爭日趨激烈，加之市場競爭機(jī)制的不完善，招投標(biāo)價格逐級走低，施工企業(yè)為了生存和進(jìn)展，不得不壓價讓利、甚至為中標(biāo)不惜以低于工程成本價作為投標(biāo)報價，即使中標(biāo)，盈利空間也很有限，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑。在這種狀況下，迫使施工企業(yè)不得不將留意力轉(zhuǎn)向內(nèi)部的成本管理。目前企業(yè)大部分項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本掌握并不抱負(fù)。因此，對施工企業(yè)項目成本的管理就日益被重視。建筑施工企業(yè)的成本管理，主要是工程項目的成本管理。項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是指施工企業(yè)在施工生產(chǎn)過程中所耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人

3、工費、機(jī)械費、材料費和其他直接費用;間接成本是指施工企業(yè)為施工預(yù)備、組織和管理施工活動所發(fā)生的現(xiàn)場管理費用，包括管理人員工資、 辦公費、 財產(chǎn)保險費、臨時設(shè)施費等。項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的各項成本，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行猜測、方案、掌握、核算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。一、工程項目成本管理存在的主要問題1.項目成本意識薄弱，推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并實行有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強(qiáng)。在項目經(jīng)理部，往往表面上看起來分工明確、職責(zé)清楚、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)

4、人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采納了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施;工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等，這些必定會造成成本增加。項目經(jīng)理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本方案，即使編制了，也經(jīng)常沒有重視施工組織設(shè)計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)懷利潤，但是對成本開支的狀況較少過問。有的企業(yè)缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實，如領(lǐng)料無限量，用工無定量，費用開支無標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致成本管理失控，以致消失虧損時找不出問題的關(guān)鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。2.成本管理和掌握體制不健全企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責(zé)、權(quán)、

5、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有詳細(xì)、明確的成本管理責(zé)任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的狀況。因此，項目管理人員往往是滿意于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、平安等方面指標(biāo)的完成，對直接關(guān)系到成本費用凹凸的人工、材料、機(jī)械使用等方面的節(jié)省掌握關(guān)懷較少。即使上級部門強(qiáng)令其開展成本管理，項目經(jīng)理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。3.缺乏對項目實施全過程的成本掌握項目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算，作為事后掌握主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進(jìn)行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本掌握的依據(jù)

6、。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程掌握。當(dāng)前，很多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前掌握和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進(jìn)行到相當(dāng)階段時才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，明顯已經(jīng)為時過晚，成本掌握的效果可想而知。4.對質(zhì)量成本缺乏管理和掌握對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命平安。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系，比如總包單位在進(jìn)行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)峻影響工程 項目的質(zhì)量。綜上所述，施工項目成本

7、管理應(yīng)如何適應(yīng)建筑業(yè)改革與進(jìn)展的需要，是當(dāng)前項目管理中消失的重要問題。建筑施工企業(yè)面臨激烈的市場競爭，只有建立與項目管理改革相適應(yīng)的科學(xué)的成本管理體系，才能使建筑企業(yè)擺脫逆境，得以生存和進(jìn)展。二、加強(qiáng)施工項目成本管理的對策1.加強(qiáng)項目經(jīng)理的成本效益觀念成本效益觀念是項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備的一種內(nèi)在的管理素養(yǎng)，它體現(xiàn)著項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的推斷。在施工項目中，有收益就必定有相應(yīng)的耗費，掌握不適當(dāng)?shù)暮馁M是成本管理的主要內(nèi)容。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有很強(qiáng)的成本效益觀念，圍繞項目成本綻開工作，通過預(yù)算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應(yīng)當(dāng)訓(xùn)練每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用

8、激勵機(jī)制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的樂觀性，形成全員參加管理的成本掌握體系，以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到企業(yè)與個人雙贏的目的。2.建立健全組織機(jī)構(gòu)項目成本管理的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。由于成本管理相關(guān)部門較多，在縱向結(jié)構(gòu)上層次也較多，為防止責(zé)任不清造成相互扯皮推諉，工程項目肯定要成立一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系，必需明確項目經(jīng)理是項目施工成本管理的第一責(zé)任人，建立項目成本管理崗位責(zé)任制，確定項目管理成員在管理中的詳細(xì)作用、地位和所負(fù)責(zé)任。在工程項目施工過程中對成本進(jìn)行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。3.加強(qiáng)項目成本管理基礎(chǔ)工作成本管理

9、的基礎(chǔ)工作是加強(qiáng)項目成本核算的重要依據(jù)。必需健全定額管理、預(yù)算管理、計量和驗收制度以及各種分分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)書。尤其應(yīng)當(dāng)制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，由于這是企業(yè)加強(qiáng)成本管理與掌握成本的基礎(chǔ)，更是企業(yè)班組成本掌握與考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。各企業(yè)應(yīng)依據(jù)體制、管理機(jī)制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進(jìn)性。項目開工前要編制出施工圖預(yù)算，項目竣工后要按規(guī)定時限精確準(zhǔn)時供應(yīng)竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進(jìn)行盤點，保證據(jù)物相符。4.進(jìn)行成本的動態(tài)管理對于施工項目成原來說，應(yīng)當(dāng)

10、特殊強(qiáng)調(diào)項目成本的事中和事前掌握。在施工預(yù)備階段的成本掌握，依據(jù)施工組織設(shè)計的詳細(xì)內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本方案、制定成本掌握方案，為今后成本掌握做好預(yù)備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及訂正，因此，應(yīng)當(dāng)把成本掌握的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于準(zhǔn)時發(fā)覺問題，實行措施，掌握成本。5.加強(qiáng)質(zhì)量掌握企業(yè)在樹立質(zhì)量為本、質(zhì)量興企思想的同時，應(yīng)當(dāng)明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質(zhì)量投入的不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，要實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開頭時，都要進(jìn)行具體的技術(shù)交底，從施工規(guī)范方面嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，采納科學(xué)管理、先進(jìn)有用的施工工藝和技術(shù)措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避開由于消失質(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加;同時，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求和合同商定的質(zhì)量目標(biāo)的前提下，盡可能降低工程成