施工企業(yè)成本控制初探_工程管理

1、施工企業(yè)成本控制初探企業(yè)經(jīng)營環(huán)境所發(fā)生的巨大變化，使得傳統(tǒng)施工企業(yè)的成本計算方法不能正確反映成本消耗?，F(xiàn)行成本會計核算不利于企業(yè)對所發(fā)生的各種費用做出全面的計算與分析，企業(yè)無法全面把握成本，從而無法達到成本事先的競爭優(yōu)勢。本文從傳統(tǒng)成本會計與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不適應以及由此導致的不良后果動身，系統(tǒng)分析現(xiàn)代施工企業(yè)成本管理的方法。 BRBR一、施工企業(yè)成本掌握的現(xiàn)狀及存在的問題 BRBR成本掌握存在的很多問題，主要表現(xiàn)在： BRBR1.工資超支嚴峻 BRBR施工企業(yè)成本構(gòu)成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例：大型橋梁一般在10%以內(nèi)，路基工程一般在16%以內(nèi)，路面工

2、程一般在10%以內(nèi)，當然人工費用比例隨特定項目的施工環(huán)境、機械化程度不同而有所不同。據(jù)筆者調(diào)查，項目工資開支總額一般都達到15%左右，個別項目甚至達到了25%，有些項目大鍋飯現(xiàn)象仍舊嚴峻，公司職工放假工資，大量外聘技術(shù)人員、農(nóng)夫工、臨時工工資，項目部仍擔當責任，致使工資居高不下。 BRBR2.材料管理制度不健全 BRBR由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當重的比例，一般閱歷值為55%65%，特殊在橋梁、通涵、防護工程更為明顯，因此它在施工企業(yè)成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程成本管理的成敗。 BRBR在實際施工過程中，大多數(shù)項目部在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、

3、低值易耗品時，無方案的選購現(xiàn)象比比皆是，或選購方案特別隨便，掌握權(quán)完全在項目經(jīng)理及選購員身上，結(jié)果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未把握相對合理的價格信息，也不懂選購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料。 BRBR3.機械設備完好率、利用率低，使用費高 BRBR施工機械費占施工企業(yè)項目總成本20%左右，因此，對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機械使用費成本偏高的緣由許多，歸結(jié)起來主要有以下幾方面緣由：第一，盲目投資，不能依據(jù)市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置。其次，設備選購選型

4、盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所選購的設備就無使用價值，造成設備投資鋪張。第三，購買大批設備不實行招投標，不計算資金成本。第四，企業(yè)缺乏方案管理和統(tǒng)籌調(diào)配機制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享。 BRBR二、施工企業(yè)成本掌握的原則 BRBR施工企業(yè)成本掌握原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，項目部在施工過程中進行成本掌握時應遵循以下基本原則： BRBR1.成本最低化原則 BRBR施工企業(yè)成本掌握的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應留意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的力量，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實

5、；另一方面要從市場實際動身，制定相應的措施和方案，并通過主觀努力達到合理的最低成本水平。 BRBR2.全面成本掌握原則 BRBR全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。成本的全員掌握有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等，應防止成本掌握人人有責而人人不管。成本的全過程掌握要求成本掌握工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工成本自始至終置于有效的掌握之下。 BR  ;BR3.動態(tài)掌握原則 BRBR施工企業(yè)項目是一次性的，成本掌握應強調(diào)項目的中間掌握，即動態(tài)掌握，由于施工預備階段的成本掌握只是依據(jù)施工組

6、織設計的詳細內(nèi)容確定成本目標、編制成本方案、制訂成本掌握的方案，為今后的成本掌握做好預備；而竣工階段的成本掌握，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及訂正。 BRBR4.目標管理原則 BRBR目標管理的內(nèi)容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的方案、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。一個工程項目是由很多個單項工程組成的，每個單項工程也應具有相應的成本目標。因此，應將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂成本管理責任書，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)，從而達到參加工程施工的部門、個人從第一道工序起就注意

7、成本管理的目的。 BRBR5.責、權(quán)、利相結(jié)合的原則 BRBR在施工過程中，項目部各部門、各班組在肩負成本掌握責任的同時，享有成本掌握的權(quán)利，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本掌握中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。 BRBR三、施工企業(yè)成本管理的實施措施 BRBR1.加強成本管理的意識，實行全員成本掌握 BRBR成本的全員掌握，是指建立以項目經(jīng)理為核心的成本掌握體系，根據(jù)成本管理責任制進行職責分工，將成本目標分降落實到部門、班組及個人，防止成本掌握人人有責而人人不管。項目工程成本全員掌握主要應建立項目經(jīng)理、技術(shù)主管、施工員、預算員、財務及成本人員、材料員、機械管理人員、行政管理人員

8、和其他人員的成本掌握責任等。 BRBR2.實行全過程成本掌握 BRBR項目工程成本全過程掌握主要有工程投標階段的成本掌握、施工預備階段的成本掌握、施工階段的成本掌握、竣工階段的成本掌握和保修階段的成本掌握等。 BRBR3.建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制 BRBR企業(yè)的管理層應當制定和完善本企業(yè)的成本責任制和監(jiān)督考核機制。在下達承包任務時，不僅將質(zhì)量、工期、平安等掌握指標寫入任務書中，而且將成本掌握指標也寫入其中。對于完成任務較好的項目部賜予合同額肯定百分比的嘉獎；反之，對于未完成任務的項目部，應查明緣由，總結(jié)教訓，賜予肯定的懲罰。 BRBR4.加強風險預估意識，制定風險防范措施 BRBR清單模式下承包人要擔當價格風險，所以施工企業(yè)必需加強成本管理，制定成本管理措施，盡快形成自己的企業(yè)定額。清單報價體現(xiàn)的是施工企業(yè)的整體管理水平