設計—施工總承包建設項目的風險管理_工程管理

1、設計施工總承包建設項目的風險管理 首先分析了設計施工總承包模式的特點和優(yōu)點，然后分析了在設計施工總承包建設項目中業(yè)主和承包商面臨的風險因素，總承包商的風險大于施工總承包或分項直接發(fā)包的風險。在設計施工總承包建設項目的風險分析的基礎上，闡述了完整的風險管理流程，以及風險識別、評估、預防和掌握要點。最終提出了降低風險的措施建議。0 引言建設項目是在不同合同體系和項目管理模式的約束下進行，選擇不同的合同體系和項目管理模式對建設項目的順當實施具有至關重要的作用。對于一般的建設工程，合同體系從根本上可以劃分為三類：設計招標建筑(D-B-B)、設計施工總承包(D-B)、建設管理(CM)。其中,總承包的模式

2、近年來在世界范圍內得到廣泛應用。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè);分包企業(yè)根據分包合同的商定對總承包企業(yè)負責。工程總承包主要有如下兩種方式：設計 施工總承包(D-B)、設計選購施工(EPC)/交鑰匙總承包。本文主要針對D-B模式的總承包建設項目綻開爭論。實行項目總承包具有許多優(yōu)點。對于業(yè)主來說，由于其將工程的設計、施工全部承包給一家承包商，從而削減了管理和協(xié)調的工作，并有利于工程的進度和質量掌握，有效降低工程造價。國外閱歷證明，采納項目總承包的模式可以降低造價10%左右。對于承包商來說，由于可以從設計開頭，從項目的整個建設周期的角度來更合理的安排資源，將

3、其豐富的建材選購、結構形式、產品市場學問運用于管理過程中，更好地發(fā)揮管理優(yōu)勢，實現(xiàn)更好的經濟效益。1 工程項目風險及風險管理風險指干擾目標實現(xiàn)并可能帶來損失的不確定性。工程項目風險指工程項目在設計、施工、竣工驗收等各個階段可能患病的風險。由于工程項目具有規(guī)模大、周期長、單件性和簡單性等特點，在實施工程中存在更多的不確定性，因而比一般商品具有更大的風險。同其他項目風險一樣，工程項目風險也具有客觀性、必定性、可變性、相對性、階段性等特性。風險管理指人們對潛在的意外損失進行識別、評估、預防和掌握的系統(tǒng)過程，表1為不同合同類型的風險分擔。從表1中可以看出,總承包(EPC和D-B)模式下承包商所擔當的風

4、險明顯大于施工總承包或分項直接發(fā)包的風險。因而總承包項目的風險管理尤為重要。 工程項目的風險管理貫穿于項目管理和合同管理的整個過程，并且依據環(huán)境和條件的變化進行動態(tài)的調整。風險管理程序見圖1。 <CENTER</CENTER <CENTER</CENTER2 項目總承包(D-B)模式的風險識別在項目總承包的模式下，業(yè)主不僅給予承包商建筑工程的責任，還要求承包商負起設計的責任。表面上看，業(yè)主幾乎將全部的風險都轉移到承包商的頭上。但實際上，假如不能在項目的實施中對風險進行仔細的識別和有效的管理，這種模式會給雙方帶來嚴峻的風險。對于業(yè)主而言，將大部分風險轉嫁給承包商的同時，也

5、失去了對項目相應的掌握權。業(yè)主應當明白轉嫁大部分的風險會帶來兩個潛在的后果：要么承包商已經將風險可能帶來的損失考慮到報價中去了;要么承包商將面臨財務危機，無法完成項目。又由于承包商單一，所以，假如承包商不合作或力量不足，業(yè)主面臨的風險反而更大。這是在總承包項目中業(yè)主必需面臨的決策風險和組織風險。對于承包商而言，他不僅要擔當建筑過程中的風險而且要擔當設計過程中的風險。我國現(xiàn)階段的承包商，一方面，往往只在設計和建筑中具有優(yōu)勢，假如不能很好的協(xié)調設計和建筑過程，其風險反而會大于作為專業(yè)承包商的風險。另一方面，又存在管理力量不足的普遍問題，假如難以有效地對分包商進行掌握和管理，則會面臨較大的組織風險。

6、可見，風險分析和風險管理對于業(yè)主和承包商都具有重要作用。風險管理的首要工作是對風險的辨識。風險識別的方法許多，可以參照以往閱歷和資料進行風險因素的統(tǒng)計，也可以 實行專家訪談等方法。結合對項目風險分析討論成果，表2 描述了總承包項目中的風險因素及其類型和影響后果。對于總承包的建設項目，選擇不同支付方式對業(yè)主和承包商風險的分擔也有著明顯的不同，見表 3。 <CENTER</CENTER3 風險的評估 對風險進行識別和分類后，需要評估風險發(fā)生的可能性和可能帶來的損失。風險發(fā)生概率的估量方法許多，可以利用已有的數據資料構造概率模型，進行統(tǒng)計分析;可以請專家依據閱歷評估;可以討論概率發(fā)生的周

7、期規(guī)律，設置先行指標進行推斷。目前國際上比較常用 的 方 法 是 蒙 特 卡 羅 ( MonteCarlo)模擬法。應用這種方法對土耳其的一個總承包項目進行了進度和成本的風險分析，實證了這種方法的有效性。風險大小的排序和相互作用后的綜合影響推斷常用的方法有： PERT法、層次分析法(AHP)、綜合評價法、模糊綜合評價法等。4 風險的防范和掌握風險的防范和掌握涉及到這樣幾個問題：風險怎樣在業(yè)主和承包商中間進行合理的安排;怎樣盡可能的降低風險發(fā)生的概率和減小可能帶來的損失;有那些風險防范和掌握手段等。4.1風險安排的方法M. Osama Jannadia、Sadi Assaf、A. A. Bubs

8、hait、Allam Naji曾就“項目參加方對合同解決爭端的態(tài)度和觀點”向11位業(yè)主、59位承包商和 23詢問機構做過調查。調查顯示大多數人確定了5 種解決爭端的合同管理方法：公正的安排合同風險、起草爭議解決條款、組建特地機構、中立的仲裁機構的支持和招投標仲裁機構的支持。公正的安排合同風險位于首位，也說明白項目的參加各方對這個問題的關注程度。實際上，每一個合同都有風險安排的問題，但并不是全部的合同風險平均的安排，風險的安排與權利的安排是相關聯(lián)的。假如業(yè)主愿意和承包商之間有一個清晰的風險安排，這樣的安排既有利于減小合同風險又可以提高企業(yè)業(yè)績。合理的風險安排對降低一些特別工程的交易成原來說也很有

9、效。然而調查顯示，74%左右的合同由業(yè)主起草。業(yè)主為了盡可能多地避開擔當風險的目的，必定會安排盡可能多的風險給承包商。4.2風險安排的原則設計施工總承包風險安排應遵循以下原則：(1)責、權、利的平衡。風險應和收益并存。擔當風險的一方，應可以得到風險不發(fā)生帶來的收益。如在總承包合同中由于承包商必需要擔當對分包商的組織風險，則假如承包商管理力量較強，組織工作較好，則它應得到較高管理費的收益。(2)風險安排給簡單掌握的一方。從項目全壽命周期的角度來看，風險安排給簡單掌握的一方，一方面，掌握方可以通過有效掌握風險得到相應收益，另一方面，可以降低項目的全壽命周期費用，是比較合理的。(3)對于難以估計的風

10、險，應由業(yè)主擔當。對于總承包項目，承包商擔當的風險相比其他合同體系是最大的。假如還要擔當難以估計的風險，會迫使其大幅度的提高造價，而且會打擊其工作樂觀性(4)應符合工程慣例。一方面，慣例是大家公認的處理方法，較公正合理。另一方面，大家對慣例比較熟識，產生分歧可以較快解決。4.3風險轉移的方式在西方發(fā)達國家和地區(qū)，風險轉移是工程風險管理的采納最多的措施。風險轉移的方式各種各樣主要有：工程保險、工程擔保、聯(lián)合投標、工程分包。風險轉移將風險轉移給第三方，但并不能完全消退風險。而且將風險轉移給他人，也并不意味著他人肯定會因此受到損失。在某些條件下，反而可以實現(xiàn)雙贏或多贏。5 削減設計 施工總承包風險的

11、設想和建議5.1業(yè)主和承包商相互信任，實現(xiàn)雙贏或多贏無論是風險的安排還是糾紛的解決，相互信任都是重要基礎。國外一項討論表明：信任程度的凹凸直接打算了索賠條款的使用，而索賠條款的使用是增加工程成本的一個重要方面。表4 為在低信任和高信任的關系下索賠條款的風險使用的調研表(5分制)。 <CENTER </CENTER5.2建立抱負狀態(tài)下風險評估方法項目風險具有客觀性和必定性的特點，對于某些風險，如地震、臺風等風險是不行避開的。但在這些風險發(fā)生時所附帶的人為風險，卻是可以避開的。比如，在自然風險發(fā)生時，承包商消極的進行搶救，都會給項目帶來較大的損失。筆者認為，主要緣由是由于對該風險帶來的損失難以有效評估，哪些是必定風險，哪些是人為風險難以分清。假如能找到一個抱負的狀態(tài)，在這個狀態(tài)下業(yè)主和承包商是相互信任的，目標是統(tǒng)一的，兩者的共同的愿望都是盡量的降低風險，則可以計算出項目的最低風險。在最低風險的基礎上，分析造