設(shè)計工作在工程項目不同階段的任務(wù)與控制要點_工程管理

1、設(shè)計工作在工程項目不同階段的任務(wù)與控制要點一般認(rèn)為，工程項目的生命周期可分為決策階段、預(yù)備階段、實施階段及運維階段等四個階段，而設(shè)計工作貫穿于整個周期的始終，關(guān)系到項目的方案、關(guān)系到項目的造價，甚至能夠打算項目的成敗?？梢哉f，設(shè)計管理是項目建設(shè)的“龍頭”，具有非常重要的作用，那么我們?nèi)绾蝸碜龊迷O(shè)計的管理與掌握呢?本文即從業(yè)主的角度，從工程項目各個階段工作的特點動身，來闡述設(shè)計工作的任務(wù)與掌握要點。一、決策階段設(shè)計管理決策階段主要任務(wù)是對擬建項目的必要性和可行性進行技術(shù)及經(jīng)濟方面的論證，比選不同建設(shè)方案，從而得出項目是否建設(shè)及如何建設(shè)的結(jié)論。設(shè)計任務(wù)主要表現(xiàn)為幫助業(yè)主編制建議書、預(yù)可研及可研等設(shè)

2、計文件。其實施過程簡潔，規(guī)律關(guān)系清楚，但卻含有較高的技術(shù)含量，應(yīng)留意以下要點：.明確目的擬建項目必需有一個清楚的背景，這是項目提出的直接動因。是擴大規(guī)模，還是為了提高產(chǎn)品質(zhì)量;是改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還是增加效益;是消退平安隱患，還是改善工作環(huán)境，必需闡述清晰。建設(shè)緣由說清晰了，才能確定項目是否有建設(shè)的必要性。但這個看似非常簡潔的道理，卻并不是時刻能得到設(shè)計人員的重視，現(xiàn)實中不知所云、張冠李戴、意義不透徹等現(xiàn)象時有發(fā)生。例如某石化的搬遷改造項目，A裝置進行搬遷，順便在異地進行改建，其真正目的是給B裝置讓出位置，以改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。結(jié)果在A裝置搬遷改造可研中B裝置的建設(shè)只字未提，A裝置的設(shè)計意義倒是提了不少

3、，結(jié)果險些被“槍斃”，鬧了個修改再審的結(jié)果?？梢?，建設(shè)目的及必要性是建設(shè)項目提出的前提，設(shè)計單位必需下大力氣了解狀況，收集信息，不能想當(dāng)然，由于這關(guān)系到項目的建設(shè)與否，是項目立項的必備前提。.選好技術(shù)方案建設(shè)必要性清晰了，下一步工作就是選擇什么樣的技術(shù)路線。完成一件事情，總會有各種各樣的方法，工程項目也是一樣，不同的技術(shù)方案會帶來不同的經(jīng)濟效益，產(chǎn)生不同的結(jié)果，關(guān)系到項目的工程內(nèi)容、項目的建設(shè)及運維造價、甚至關(guān)系到擬建項目的命運，是擬建項目決策過程中的關(guān)鍵工作。此項工作最常見的問題就是缺少比選，或是不進行全面比選。設(shè)計文件中常常會消失為了選取某項方案而陳述的現(xiàn)象，或許在編制過程中設(shè)計人員已經(jīng)進

4、行了比選，但“自知”不等于“大家知”。例如某企業(yè)苯抽提項目，在可研文件中充分論述了蒸餾抽提的好處，選擇了該技術(shù)，但是否有其他更好的方案，不選擇液抽提方案緣由等沒有進行具體闡述。據(jù)此，很難說這是一個好的可研，由于論述并不全面。.界定工程范圍有些人認(rèn)為技術(shù)方案確定后，工程內(nèi)容就已明確，因此在前期工作中將較大精力投入到技術(shù)方案的論證，對于工作范圍關(guān)注并不多，甚至粗制亂造，草草估算工程量。實踐證明，這樣的熟悉是有局限性的。很多工程項目概算超估算、預(yù)算超概算，決算費用超出前期估算較多就是工程量偏差較大所致，而工程量偏差大的一個直接緣由就是范圍界定不清，例如某裝置可研估算萬元，但建成后的費用卻達到萬元，調(diào)

5、查發(fā)覺多出的萬元主要用于場地的原有設(shè)備的搬遷，同時一些方案利舊的設(shè)備因損壞嚴(yán)峻，而無法利舊。但這些內(nèi)容在可研階段并未明確提及，造成建設(shè)階段資金的一度緊急。.做好數(shù)據(jù)采集經(jīng)濟評價是前期設(shè)計文件編制的重點工作，需要大量數(shù)據(jù)的支持，需要綜合與分析各個方面的信息。但很多可研審查顯示，此項工作開展并不抱負(fù)，很多設(shè)計詢問單位的數(shù)據(jù)系統(tǒng)并不健全，數(shù)據(jù)來源更多地依靠業(yè)主單位或東拼西湊，甚至為了某種結(jié)論而收集特定的數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)精確性與全面性有待考證。那么，不堅固的基礎(chǔ)怎能產(chǎn)生正確的結(jié)果呢?因此，決策階段的設(shè)計工作，必需健全自身的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)?？梢越ㄔO(shè)企業(yè)自己的數(shù)據(jù)庫，可以選購信息，可以借助網(wǎng)絡(luò)，也可以自主調(diào)查。

6、有了豐富的數(shù)據(jù)，加上現(xiàn)代的分析評價方法，經(jīng)濟評價就能夠有的放矢，供應(yīng)正確的評價結(jié)論。例如某油庫改造項目，因建設(shè)地點比較落后，周邊國有、私營油庫數(shù)量繁多，狀況簡單，相關(guān)數(shù)據(jù)采集困難，某設(shè)計公司擔(dān)當(dāng)可研設(shè)計任務(wù)，通過業(yè)主及當(dāng)?shù)匾?guī)劃部門獲得了部分?jǐn)?shù)據(jù)，并利用這些數(shù)據(jù)進行了評價，結(jié)果顯示該項目改造后經(jīng)濟效益并不抱負(fù)。為了穩(wěn)妥起見，該公司派遣專人赴建設(shè)地深化調(diào)查，增加了大量數(shù)據(jù)，而此時的評價結(jié)果卻正好相反，可見數(shù)據(jù)收集是經(jīng)濟評價的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)的精確性與全面性影響著評價結(jié)論。.落實約束條件決策階段，由于項目沒有真正付諸實施，一些人存在輕視心理，對于一些問題總想著等具體設(shè)計階段再考慮，一些約束條件經(jīng)常被忽視，

7、而這些條件往往影響著擬建項目的進度及費用等相關(guān)要素。因此，決策階段在論述技術(shù)與經(jīng)濟方案的同時，也不能忽視約束條件的落實。例如某長輸項 目，要穿越林地、稻田、魚塘、村莊、山脈等，地形非常簡單，但可研編制階段并沒有具體落實，只是對動遷費等進行了簡潔估算。結(jié)果，在實施階段發(fā)覺可研估算的動遷費遠遠不夠，過林地有征林費、過稻田及魚塘有補償費，致使實施費用大幅度提升，嚴(yán)峻超出可研的批復(fù)。再如，某項目可研批復(fù)后，開頭具體設(shè)計，但在平面圖校審過程中發(fā)覺裝置周邊有民用建筑物，平安距離不夠，但此時可研已經(jīng)批復(fù)，處理起來非常麻煩。.實施有效溝通決策階段的設(shè)計任務(wù)不象具體設(shè)計各專業(yè)要有嚴(yán)格的輸入，設(shè)計文件要細(xì)致入微、

8、精確無誤。這個階段專業(yè)設(shè)計輸入相對模糊，因此設(shè)計人員應(yīng)加強溝通，以了解項目的全貌。開工會、評審會、協(xié)調(diào)會等溝通渠道肯定暢通，各專業(yè)不要過多依靠于上游專業(yè)，而是依據(jù)閱歷主動開展相關(guān)工作，遇到問題準(zhǔn)時溝通，準(zhǔn)時解決。例如某可研項目審查中發(fā)覺儀表專業(yè)發(fā)生漏項，致使費用不足，究其緣由是設(shè)計人員沒有參與開工會等會議，對于整個工程內(nèi)容把握不清，結(jié)果只是滿意了上游專業(yè)的相關(guān)要求，而自身專業(yè)應(yīng)考慮的問題沒有考慮，致使發(fā)生漏項?？梢姡瑳Q策階段專業(yè)間溝通及主動性的發(fā)揮有著重要意義。二、預(yù)備階段的設(shè)計管理預(yù)備階段工作任務(wù)主要是落實施工開工條件，進行資金、圖紙及設(shè)備方面的預(yù)備。設(shè)計任務(wù)則是完成基礎(chǔ)設(shè)計和具體設(shè)計。這個

9、階段投入的設(shè)計人力最多，工作量最大，過程掌握最簡單，能夠充分體現(xiàn)一個公司的管理水平，是設(shè)計管理與掌握的重點，要重點做好以下工作：. 策劃工作“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，對于基礎(chǔ)設(shè)計和具體設(shè)計而言，策劃尤為重要，它是設(shè)計工作開展的指導(dǎo)性文件，是項目組成員必需遵循的細(xì)則。但是如此重要的工作并不是能夠得到全部人的重視，很多項目組僅是應(yīng)付程序，孰不知策劃更是為了應(yīng)用，其內(nèi)容應(yīng)包括工作分解、進度管理、造價掌握、質(zhì)量管理、文檔管理等眾多內(nèi)容，這些工作做好了，項目組成員才有了一個明確的目標(biāo)，各項工作才能有序開展。. 范圍管理范圍管理是設(shè)計項目實施的基礎(chǔ)，設(shè)計托付及設(shè)計合同中一般都會談及項目的設(shè)計范圍，但多是粗

10、線條的，還不能滿意實施階段的使用，因此項目組成員還要進一步細(xì)化。工作分解就是范圍細(xì)化的一個表征形式，但這里需要指明，設(shè)計工作分解存在兩種不同的層次，而實際工作中卻常被混淆。這兩種分解一個是內(nèi)容的分解，另一個則是交付成果的分解。工作中大家往往非常重視交付成果的分解，而對工程內(nèi)容分解卻知之不深，實際上工作內(nèi)容的分解同樣重要，是交付成果分解的基礎(chǔ)。所謂工程內(nèi)容分解就是指要明確開展哪些內(nèi)容的設(shè)計，比如電氣專業(yè)，要對哪些設(shè)備進行配電，要進行多少個區(qū)域的照明設(shè)計;而交付成果的分解，則是規(guī)劃要出多少張圖，詳細(xì)圖紙名稱和圖幅等相關(guān)內(nèi)容。例如，對十臺泵進行配電設(shè)計，電纜敷設(shè)圖可以表征為一張一號圖，但這張一號圖也

11、可以表示臺泵的電纜敷設(shè)，可見工程內(nèi)容與交付成果的分解并不相同，但具有肯定聯(lián)系：只有明確了設(shè)計內(nèi)容分解，交付成果分解才成為可能，空談交付成果，是不切實際的。例如，某污水處理場項目，在沒有進行內(nèi)容分解的基礎(chǔ)上開展交付成果的分解，結(jié)果方案與實際偏差%，這樣這個分解還有什么實際意義呢?另外范圍管理，要留意變更的識別與處理，應(yīng)建立嚴(yán)格的管理程序，由于范圍代表著工作內(nèi)容，涉及到造價的凹凸，特殊是在EPC項目管理過程中，范圍變更是進行索賠及合同變更的重要依據(jù)，因此對于范圍之外的任務(wù)，要在履行業(yè)主確認(rèn)等程序后再開展設(shè)計。. 進度管理進度管理是項目管理的核心要素之一，基礎(chǔ)設(shè)計及具體設(shè)計環(huán)節(jié)的進度管理更為重要，更

12、具前瞻性，制約著其他各環(huán)節(jié)的進展。依據(jù)多年的閱歷，筆者認(rèn)為設(shè)計環(huán)節(jié)的進度管理宜采納三要素管理法，同時留意五大問題。所謂三要素管理法，即采納資源投入、里程碑、贏得值三大要素對設(shè)計進度進行全面的評價。資源投入主要表現(xiàn)在人力的投入，用人力投入的多少，評價資源在項目中的使用狀態(tài)，抓好了人，進度方案的實施才能有保證;里程碑則是項目組共同努力的目標(biāo)，肯定要有明確的標(biāo)志，能夠讓全部成員明確，并為之努力;而贏得值則宜以人工時為基礎(chǔ)建立體系，以實物量為依據(jù)進行檢測，用量化的指標(biāo)說明項目的進展?fàn)顩r。進度管理中有五大問題需要我們留意。一是方案編制要考慮規(guī)律與連接關(guān)系，有些項目僅是關(guān)注完成點，而忽視了專業(yè)間的接口。試

13、想，一些設(shè)計任務(wù)無法順當(dāng)啟動，又怎能保證完成節(jié)點呢;二是進度方案與現(xiàn)場施工脫節(jié)，這種狀況是設(shè)計方案的制定僅考慮設(shè)計自身，沒有考慮到現(xiàn)場施工的路徑，缺乏整體性，結(jié)果是設(shè)計出圖與現(xiàn)場施工不協(xié)調(diào)，設(shè) 計人員不停地為滿意現(xiàn)場施工而四處救火，產(chǎn)生不必要的沖突;三是忽視的資源加載及沖突，有些方案只是進行了工期的策劃，但沒有加載資源，結(jié)果是因詳細(xì)資源任務(wù)太重，而無法完成，整個方案自然是不切實際的;四是忽視圖紙交付方案的約束，有些項目組進度方案的編制合理的考慮了規(guī)律關(guān)系，但運作中發(fā)覺，即使全部按方案運行，也不是完成一張圖就發(fā)走一張圖，而是要組合按出圖方案進行出版發(fā)送，因此出圖方案在方案編制中應(yīng)充分考慮發(fā)圖要素的要求;五是進度方案要全員參加，多年的閱歷表明很多進度方案的編制僅是項目經(jīng)理或方案工程師自己編制，而項目組其他成員漠不關(guān)懷，實際上一個好的方案必需全員參加，這樣才能保證進度的完整性、有用性及精確性。.質(zhì)量管理質(zhì)量是企業(yè)的生命，也是