風(fēng)險(xiǎn)管理在施工項(xiàng)目管理中的應(yīng)用_工程管理

1、風(fēng)險(xiǎn)管理在施工項(xiàng)目管理中的應(yīng)用 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，施工項(xiàng)目管理從粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為共識(shí)，而促成管理轉(zhuǎn)變的根本緣由在于利潤(rùn)空間的不斷減小，建筑行業(yè)已逐步成為微利行業(yè)。我們知道，假如一個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)很低的話，這個(gè)行業(yè)中的企業(yè)不能僅依靠規(guī)模來尋求進(jìn)展的機(jī)會(huì)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，增加潤(rùn)利水平將成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的主要核心競(jìng)爭(zhēng)力量之一。當(dāng)項(xiàng)目有足夠的利潤(rùn)空間時(shí)，企業(yè)在不斷的追求規(guī)模進(jìn)展。規(guī)模大了，企業(yè)的生存自然得到增加，此時(shí)，只要有足夠的項(xiàng)目，企業(yè)的利潤(rùn)就能得到保證，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是特別小的因素。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理在施工項(xiàng)目管理中始終沒有得到重視。而隨著利潤(rùn)空間的減小，我們就應(yīng)當(dāng)有選擇地查找項(xiàng)目，一

2、個(gè)項(xiàng)目的選擇與掌握失敗，可能將多個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)吃掉，甚至造成整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況陷入逆境，風(fēng)險(xiǎn)成為項(xiàng)目勝利與失敗的一個(gè)重要因素，風(fēng)險(xiǎn)管理將起到越業(yè)越重要的作用，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)是提到日常議程的時(shí)候了。風(fēng)險(xiǎn)管理在項(xiàng)目管理體系中占有重要的地位，本文將對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理在施工項(xiàng)目中的應(yīng)用進(jìn)行初步的探討，拋磚引玉，盼望能夠?yàn)榻ㄖ髽I(yè)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理供應(yīng)關(guān)心。風(fēng)險(xiǎn)管理過程風(fēng)險(xiǎn)是指威逼到項(xiàng)目方案實(shí)施的潛在大事或環(huán)境。風(fēng)險(xiǎn)來源于對(duì)項(xiàng)目狀況和環(huán)境的分析，其中包括已知的與未知的威逼，對(duì)于能夠分析出來的已知威逼，我們稱之為風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于能夠分析出來但又未知的威逼，我們稱之為假設(shè)。本文僅對(duì)已知威逼進(jìn)行探討，實(shí)際中，我們也常常將假設(shè)作為

3、一類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。在此，要留意風(fēng)險(xiǎn)既然是潛在的，就會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間及客觀條件中引發(fā)，因此，對(duì)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的客觀條件必需加以分析，從而使風(fēng)險(xiǎn)在預(yù)知與掌握當(dāng)中。風(fēng)險(xiǎn)管理就是對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)從識(shí)別到分析乃至實(shí)行應(yīng)對(duì)措施等一系列的過程。在項(xiàng)目管理中應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)提前加以分析，在項(xiàng)目過程中進(jìn)行監(jiān)視掌握管理，從而保證項(xiàng)目勝利。一、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別也稱之為風(fēng)險(xiǎn)分析，在項(xiàng)目管理體系（PMBOOK）中包括了風(fēng)險(xiǎn)量化，即把風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)量化作為一個(gè)過程，稱為風(fēng)險(xiǎn)分析；由于施工項(xiàng)目管理過程中風(fēng)險(xiǎn)量化相對(duì)簡(jiǎn)單，（當(dāng)然，有些風(fēng)險(xiǎn)的量化并不簡(jiǎn)單），因此，本文中沒有涉及風(fēng)險(xiǎn)量化學(xué)問。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行確認(rèn)并記錄風(fēng)險(xiǎn)特性的過程，常用的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)

4、別方法有：依據(jù)歷史資料分析、基于專家的閱歷評(píng)估和頭腦風(fēng)暴評(píng)估法；在識(shí)別時(shí)通常從以下幾個(gè)方面考慮：與甲方關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)：是否是第一次合作、甲方的管理力量及效率、是否存在不現(xiàn)實(shí)的期望等。合同風(fēng)險(xiǎn)：需要滿意的合同條款和條件的是否會(huì)造成成本過高，包括績(jī)效懲處、合同終止懲處、保證金扣留等。項(xiàng)目閱歷：是否有同類項(xiàng)目和管理閱歷、項(xiàng)目投標(biāo)的成員閱歷水平、是否需要特別技能的人員等。項(xiàng)目管理：將來的項(xiàng)目經(jīng)理是否具有管理閱歷和培訓(xùn)技能。工作估量：項(xiàng)目的估算水平如何。項(xiàng)目約束：項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工或工作環(huán)境有特別的限制，會(huì)導(dǎo)致較高的支出，較長(zhǎng)的工期及質(zhì)量的下降。可交付成果的簡(jiǎn)單性和規(guī)模：項(xiàng)目的簡(jiǎn)單性或規(guī)模大到交付困難，將增加

5、成本或延長(zhǎng)工期。承包商：項(xiàng)目的第三方承包商管理水平的潛在責(zé)任是否能夠充分地受到項(xiàng)目的勝利、規(guī)章或程序的約束。二、風(fēng)險(xiǎn)分類風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)過識(shí)別后通常應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，以便在項(xiàng)目方案、監(jiān)控及執(zhí)行過程中進(jìn)行管理，這里為大家供應(yīng)一種參考分類的方法：項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)/變更管理風(fēng)險(xiǎn)/經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)/財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)/戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)/技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)/錯(cuò)誤假設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)。三、風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)確定對(duì)每個(gè)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)都要確定級(jí)別，稱之為風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)，優(yōu)先級(jí)可以通過風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)度指標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性確定。風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)度：高假如沒有緩解策略，項(xiàng)目目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。中假如沒有緩解策略，項(xiàng)目成果/里程碑處于風(fēng)險(xiǎn)之中。低項(xiàng)目成果/里程碑現(xiàn)在不處于風(fēng)險(xiǎn)之中，但是值得留意并要主動(dòng)緩解的問題。風(fēng)

6、險(xiǎn)可能性：高假如沒有緩解策略和監(jiān)控手段，在項(xiàng)目成果/里程碑的完成中會(huì)間斷項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。中假如沒有緩解策略和監(jiān)控手段，在項(xiàng)目成果/里程碑的完成中會(huì)進(jìn)入項(xiàng)目的關(guān)鍵路項(xiàng)。低除非延期超限，項(xiàng)目成果/里程碑都不處于風(fēng)險(xiǎn)中。四、制定風(fēng)險(xiǎn)緩解策略依據(jù)風(fēng) 險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)矩陣的分析結(jié)果，對(duì)級(jí)別在1級(jí)以上的風(fēng)險(xiǎn)制定緩解策略。五、建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急方案依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)矩陣的分析結(jié)果，對(duì)級(jí)別在2級(jí)以上的風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)急方案。頭腦風(fēng)暴法也常用于風(fēng)險(xiǎn)緩解策略與風(fēng)險(xiǎn)方案的制定，為了便于清晰地分析，可采納<U表格</U將風(fēng)險(xiǎn)、級(jí)別、緩解策略、風(fēng)險(xiǎn)方案同時(shí)列出。六、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與緩解策略、應(yīng)急方案的調(diào)用風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)連續(xù)的過程，因此在

7、項(xiàng)目的實(shí)施過程中要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)視，從而保證風(fēng)險(xiǎn)管理方案得以很好的執(zhí)行；風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)從三個(gè)方面進(jìn)行監(jiān)視：監(jiān)視已經(jīng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)是否引發(fā)、監(jiān)視假設(shè)是否轉(zhuǎn)化為風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別是否產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)視應(yīng)依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分類落實(shí)到部門及責(zé)任人。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)時(shí)首先調(diào)用風(fēng)險(xiǎn)策略，假如風(fēng)險(xiǎn)策略失效，則調(diào)用風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急方案。七、風(fēng)險(xiǎn)管理總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)總結(jié)是在項(xiàng)目完成時(shí)對(duì)該項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程的總結(jié)，一般需要提交二份材料：風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告與更新的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方案。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)用任何項(xiàng)目都存在風(fēng)險(xiǎn)，你越早考慮到風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目勝利的可能性越大，由于風(fēng)險(xiǎn)因素帶來的損失就越小，因此，在建筑施工項(xiàng)目中要從投標(biāo)階段對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。在項(xiàng)目投標(biāo)階段，由于時(shí)間及

8、信息把握程度等因素，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不行能進(jìn)行完善的管理，建議可指定專人用二到三天的時(shí)間對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行分析，結(jié)合已有的原始資料，提交一份定性的風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告。在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)，應(yīng)參考風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行價(jià)格調(diào)整（正向或負(fù)向調(diào)整）。在中標(biāo)后的合同簽訂中也要參考此報(bào)告，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的損失，同時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告提交項(xiàng)目經(jīng)理。在項(xiàng)目中標(biāo)后，項(xiàng)目經(jīng)理必需對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)從新進(jìn)行識(shí)別，識(shí)別的方法在前文已經(jīng)進(jìn)行了介紹，如組織項(xiàng)目成員采納頭腦風(fēng)暴法，邀請(qǐng)二到三個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理共同探討，查詢其它項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)方案及報(bào)告等。對(duì)于已經(jīng)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)可以分類后落實(shí)到部門及負(fù)責(zé)人進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別鑒定、制定風(fēng)險(xiǎn)策略與風(fēng)險(xiǎn)方案，在項(xiàng)目實(shí)施過程中應(yīng)定期對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跟蹤管理，如每月由各負(fù)責(zé)人提交一份風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，每季召開一次風(fēng)險(xiǎn)分析會(huì)等；由于很多風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目部自己不能緩解的，因此，在