制造有限公司薪酬福利體系

1、XXX制造薪酬福利體系機密1 主要建議及成果 薪酬福利體系設(shè)計原則 職級體系設(shè)計 薪酬福利體系設(shè)計 職位入級總結(jié) 方案實施關(guān)鍵點提示目錄：目錄：2主要建議及成果主要建議及成果:薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)：基本工資+績效工資 + 福利津貼 + 長期激勵年收入以年收入為規(guī)劃對象制定職級薪資序列，規(guī)范工資管理制定職位評估標(biāo)準(zhǔn)及方法，保證薪資內(nèi)部公平性根據(jù)職位的重要性，制定相應(yīng)的浮動工資比例（例：總經(jīng)理、副總42：58）建議公司公司在福利安排上執(zhí)行“基本保障、強調(diào)激勵”的原則即除了法定的福利項目外，公司在現(xiàn)階段原則上不提供其它福利項目中期報告后，提交設(shè)計方案3主要建議及成果：職級薪資序列主要建議及成果：

2、職級薪資序列職級1234567891011121314151617181920212223242526年薪(萬元)0.600.660.720.780.840.900.961.021.081.141.201.261.321.441.561.681.801.922.042.162.282.402.522.642.762.88月薪(元)5005506006507007508008509009501000 1050 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400職級區(qū)間營銷系列區(qū)間1(級差50元)業(yè)務(wù)系列工人系

3、列區(qū)間2(級差100元)經(jīng)理系列技術(shù)系列高級中級初級4主要建議及成果：職級薪資序列主要建議及成果：職級薪資序列27282930313233343536373839404142434445464748495051525354553.003.123.243.423.603.783.964.144.324.504.684.865.045.225.405.585.765.946.126.306.486.726.967.207.447.687.928.168.4025002600270028503000315033003450360037503900405042004350450046504800495

4、051005250540056005800600062006400660068007000區(qū)間3(級差150元)區(qū)間4(級差200元)區(qū)間2(級差100元)高級中級初級5主要建議及成果：職級薪資序列主要建議及成果：職級薪資序列56575859606162636465666768697071727374757677787980818.648.889.129.369.609.8410.08 10.32 10.56 10.80 11.10 11.40 11.70 12.00 12.30 12.60 12.90 13.20 13.50 13.80 14.10 14.40 14.70 15.00 15.

5、30 15.607200740076007800800082008400860088009000925095009750 10000 10250 10500 10750 11000 11250 11500 11750 12000 12250 12500 12750 13000區(qū)間4(級差200元)區(qū)間5(級差250元)員工角度：員工角度：能拿多少工資？可能的薪資增長空間是多少？每一次薪資提升的幅度是多少？與其它職位相比，薪資多或少的原因是什么？股東或管理者角度：股東或管理者角度：新老員工的薪資如何建立公平性？如何規(guī)范地進行調(diào)資？薪資談判的依據(jù)是什么？如何在保持薪資結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下有足夠的談判空

6、間，引進所需人員？如何既保持外部競爭性，而又不影響內(nèi)部公平性和薪資結(jié)構(gòu)？高級中級初級6 主要建議及成果 薪酬福利體系設(shè)計原則 職級體系設(shè)計 薪酬福利體系設(shè)計 職位入級總結(jié) 方案實施關(guān)鍵點提示目錄：目錄：7公司薪酬體系現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)體系公司薪酬體系現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)體系計時職位是職級設(shè)計和薪酬所規(guī)劃的對象計時計件行政人員計時普工計件普工計件員工計算工資方法15級7級輔助工車工、磨工、銑工20組8公司薪酬體系現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)公司薪酬體系現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)工資標(biāo)準(zhǔn)外工資基本工資加班工資住房補貼全勤獎值班補貼話費補貼駐外伙食補貼特殊工作補貼考核工資原有薪資結(jié)構(gòu)：基本工資績效工資 福利津貼1 福利津貼2 福

7、利津貼3 福利津貼4 福利津貼5 福利津貼6 福利津貼7標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)工資標(biāo)準(zhǔn)外工資9公司薪酬體系現(xiàn)狀薪酬（工資表金額）（工資為虛數(shù)范例）公司薪酬體系現(xiàn)狀薪酬（工資表金額）（工資為虛數(shù)范例）等級等級 職別職別基本工資基本工資 考核工資考核工資 適用職務(wù)適用職務(wù)1總經(jīng)理2副總經(jīng)理1500500總工程師、財務(wù)總監(jiān)3部門經(jīng)理1380500一等高級工程師、總經(jīng)理助理4副經(jīng)理1200500二等高級工程師、二等高級專員5科長1080500工程師、高級會計6副科長960500助理工程師、高級專員7組長870500一級技術(shù)員8副組長750500二級技術(shù)員9一等職員63050010二等職員54050011三等職員420

8、50012四等職員42040013五等職員42030014六等職員42020015七等職員42010010公司薪酬體系現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)分析與解決方案公司薪酬體系現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)分析與解決方案在薪酬福利設(shè)計中，將薪資結(jié)構(gòu)化為：基本工資績效工資福利津貼長期激勵構(gòu)成年收入，是薪酬職級設(shè)計的規(guī)劃對象補充法定福利部分設(shè)立長期激勵，具體設(shè)計將在項目后期完成法定福利部分缺失福利種類單一薪資構(gòu)成缺少長期激勵公司現(xiàn)狀導(dǎo)致的問題外界認為公司管理不規(guī)范，缺乏信任，容易引發(fā)訴訟容易導(dǎo)致員工不滿，降低士氣對關(guān)鍵員工缺少足夠的吸引力，更多存在打工心態(tài)11公司薪酬體系現(xiàn)狀薪酬分析公司薪酬體系現(xiàn)狀薪酬分析薪酬分為兩部分：由人力資源部

9、負責(zé)發(fā)放的工資表部分和總經(jīng)理負責(zé)發(fā)放的年終兌現(xiàn)部分，工資表工資只是實際年收入的一小部份工資是談出來的所有行政管理職位考核工資幾乎都是500元職級序列分為15個職等，職等內(nèi)部沒有細分職級所有行政人員都處在一條發(fā)展通道上公司現(xiàn)狀公司現(xiàn)狀導(dǎo)致的問題導(dǎo)致的問題由于薪酬被切分為兩部分管理，薪酬體系沒有完全與市場接軌，無法對工資總額進行統(tǒng)一規(guī)劃和管理控制談判工資的結(jié)果在很大程度上受談判能力的影響，并沒有明確的職位重要性評價作為薪酬的依據(jù)年底部分工資的發(fā)放沒有與績效體系標(biāo)準(zhǔn)明確聯(lián)系起來浮動比例隨著職位對績效的貢獻程度和重要性的升高反而降低，不能起到促進績效提高的激勵作用薪酬的調(diào)整只能通過級別的改變或者整個體

10、系的變動而得到，在現(xiàn)有職位上沒有薪酬成長空間員工發(fā)展方向單一，不利于專業(yè)人才的培養(yǎng)12公司薪酬體系現(xiàn)狀薪酬解決措施公司薪酬體系現(xiàn)狀薪酬解決措施解決措施解決措施按市場水平設(shè)計薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一管理薪酬根據(jù)職位專業(yè)特點設(shè)計5個職位系列，為專業(yè)人才設(shè)計不同的發(fā)展通道在職級序列里設(shè)計不同的職等，職等內(nèi)還有職級，在職等內(nèi)每個職位都存在一定的薪酬上升空間設(shè)計不同職位系列不同職等內(nèi)職位評價標(biāo)準(zhǔn)，使薪酬對位有據(jù)可依按職位對公司績效的貢獻程度的不同，不同職位在年收入中設(shè)計不同的浮動比例，體現(xiàn)責(zé)任與利益的直接關(guān)聯(lián)針對的問題針對的問題由于薪酬被切分為兩部分管理，同類職位存在新老員工薪酬差異，內(nèi)部公正性沒有保障

11、，無法對工資總額進行統(tǒng)一規(guī)劃和管理控制員工發(fā)展方向單一，不利于專業(yè)人才的培養(yǎng)薪酬的調(diào)整只能通過級別的改變或者整個體系的變動而得到，在現(xiàn)有職位上沒有薪酬成長空間談判工資的結(jié)果在很大程度上受談判能力的影響，并沒有明確的職位重要性評價作為薪酬的依據(jù)年底部分工資的發(fā)放沒有與績效體系標(biāo)準(zhǔn)明確聯(lián)系起來浮動比例隨著職位對績效的貢獻程度和重要性的升高反而降低，不能起到促進績效提高的激勵作用13 主要建議及成果 薪酬福利體系設(shè)計設(shè)計原則 職級體系設(shè)計- 職位系列的劃分- 職級序列的劃分- 職位評價定級 薪酬福利體系設(shè)計 職位入級總結(jié) 方案實施關(guān)鍵點提示目錄：目錄：14與職級體系設(shè)計相關(guān)的概念與職級體系設(shè)計相關(guān)的

12、概念職位系列：職位系列：按照不同的職位特性將職位進行分類而形成的結(jié)果職等：職等：由于職位的責(zé)任與要求的差異而在職位系列內(nèi)產(chǎn)生的高低層次職級：職級：將某一企業(yè) 最高/最低薪資之間的差額人為劃分而形成的級別，它是薪資體系中加/減薪的基本單位公公司司公公司司行行政政職職位位管理系列技術(shù)系列營銷系列高級職等中級職等初級職等職級1職級2職級3薪資水平高業(yè)務(wù)系列 技工系列15職位系列、職等、職等職級、職位職級、職級關(guān)系示意圖職位系列、職等、職等職級、職位職級、職級關(guān)系示意圖職級級差職等職級跨度1234567810911121314151617181920職等設(shè)置是職級設(shè)計的基礎(chǔ)職級16 主要建議及成果 薪

13、酬福利體系設(shè)計設(shè)計原則 職級體系設(shè)計- 職位系列的劃分- 職級序列的劃分- 職位評價定級 薪酬福利體系設(shè)計 職位入級總結(jié) 方案實施關(guān)鍵點提示目錄：目錄：17職位系列的劃分是指將公司所有職位根據(jù)工作性質(zhì)、分配方式等的職位系列的劃分是指將公司所有職位根據(jù)工作性質(zhì)、分配方式等的不同而劃分為不同的幾個類別，對公司進行職位系列的設(shè)計需要考不同而劃分為不同的幾個類別，對公司進行職位系列的設(shè)計需要考慮企業(yè)實際情況慮企業(yè)實際情況18根據(jù)公司公司職位的特性，建議將所有職位劃分為五大系列根據(jù)公司公司職位的特性，建議將所有職位劃分為五大系列 總經(jīng)理 副總 總監(jiān) 部門經(jīng)理 部門副經(jīng)理 部門助理 科長 副科長 高級工程

14、師 工程師 助理工程師 技術(shù)員 組長 副組長 職員業(yè)務(wù)系列業(yè)務(wù)系列營銷系列營銷系列 業(yè)務(wù)員 接單員技術(shù)系列技術(shù)系列管理系列管理系列 技師 技工 普工 輔助工 技工系列技工系列19五大職位系列的特性五大職位系列的特性指位于科級和科級以上的管理層級職位，有管理職能，主要職責(zé)是決策、對下屬進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、綜合管理和溝通協(xié)調(diào)。指科級管理層級以下的非技術(shù)和營銷的行政職位，以個人在某一特定領(lǐng)域的專業(yè)知識和能力為核心，主要包括財務(wù)、人力資源等職能部室的職員。主要指技術(shù)和工藝研發(fā)職位，是以運用特定專業(yè)技術(shù)知識為主要工作內(nèi)容，其技術(shù)知識應(yīng)高于普及水平，通常要經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)獲得。包括銷售業(yè)務(wù)員和接單員，是與銷售收入直

15、接相關(guān)的職位，其貢獻可以根據(jù)銷售業(yè)績，按照一定的方法計算和統(tǒng)計得到。管理系列管理系列業(yè)務(wù)系列業(yè)務(wù)系列技術(shù)系列技術(shù)系列技工系列技工系列營銷系列營銷系列包括所有計時工人職位，是以設(shè)備的操縱，產(chǎn)品的生產(chǎn)以及其他相關(guān)輔助工作為主要內(nèi)容，通常要經(jīng)過訓(xùn)練獲得所需的操作技能。20在職位系列確定后在職位系列確定后,我們建議對不同職位系列作如下職等劃分我們建議對不同職位系列作如下職等劃分營銷系列營銷系列 高級中級初級業(yè)務(wù)系列業(yè)務(wù)系列高級中級初級技術(shù)系列技術(shù)系列高級中級初級管理系列管理系列高級中級初級技工系列技工系列高級中級初級21為什么要進行職等設(shè)計為什么要進行職等設(shè)計 職等設(shè)定體現(xiàn)了職位的責(zé)任與要求，反映了企

16、業(yè)對職位重要性的認識。 職等高低與薪資高低直接掛鉤，同一職位系列內(nèi)，職等越高，薪資水平也越高。 職等的劃分也是設(shè)置差異化職級級差的基礎(chǔ)。同一職位系列內(nèi)，高職等相應(yīng)的職級級差不應(yīng)小于低職等對應(yīng)的職級級差。 設(shè)置職等有利于激勵員工的士氣，體現(xiàn)職位的責(zé)任和要求應(yīng)與薪資相統(tǒng)一的原則。22管理系列職等說明管理系列職等說明高級職等公司的高層決策職位，包括總經(jīng)理、副總和總監(jiān)職位，是對公司或公司的某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域負有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，并對公司的戰(zhàn)略發(fā)展和運營效率有重大影響。中級職等屬于公司的中層管理職位，負責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行和部門日常管理，組織、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)下屬員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略和完成分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。該職位享有在某一領(lǐng)域內(nèi)的決策權(quán)

17、，其決策對公司局部的運營有重大影響，或?qū)菊w運營有較大影響。初級職等主要職責(zé)是組織管理下屬人員執(zhí)行上級下達的具體任務(wù)或周期性任務(wù)。包括部份部門助理和科級的基層管理職位，負責(zé)基層管理工作，高級職等管理系列職等管理系列職等中級職等初級職等副總副總總監(jiān)總監(jiān)營銷中心經(jīng)理營銷中心經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門助理部門助理科長科長副科長副科長總經(jīng)理總經(jīng)理23業(yè)務(wù)系列職等說明業(yè)務(wù)系列職等說明高級職等主要職責(zé)是帶領(lǐng)下屬人員共同完成某一具體業(yè)務(wù)工作有深入的專業(yè)知識和專業(yè)技能，在公司某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有有很強的業(yè)務(wù)實施能力，通常需要管理少數(shù)下屬。中級職等熟悉本專業(yè)業(yè)務(wù)，有豐富的工作經(jīng)驗，在公司某一專業(yè)內(nèi)有很強的專業(yè)判斷

18、能力，能夠獨立地運用專業(yè)知識或技能完成某項業(yè)務(wù)或工作任務(wù)。初級職等從事專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)簡單業(yè)務(wù)，工作內(nèi)容依照一定程序進行，通常是周期性工作，一般需接受指導(dǎo)。高級職等業(yè)務(wù)系列職等業(yè)務(wù)系列職等中級職等初級職等副組長副組長組長組長一等職員一等職員二等職員二等職員三等職員三等職員四等職員四等職員五等職員五等職員七等職員七等職員六等職員六等職員24技術(shù)系列職等說明技術(shù)系列職等說明高級職等行業(yè)領(lǐng)先的高級人才，在公司所需的技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)有一定的知名度，有很強的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)新能力。通常負責(zé)公司某一專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的總體把握，為公司高層決策提供依據(jù)和專業(yè)建議。中級職等需要有較為深入的知識和技能，技術(shù)上達到專業(yè)水平，有豐富的工

19、作經(jīng)驗，對工作有很好的專業(yè)判斷能力通常負責(zé)制定或指導(dǎo)制定專業(yè)技術(shù)解決方案。初級職等具有一定的專業(yè)技術(shù)知識或技能，在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)有一定的判斷能力和執(zhí)行能力通常負責(zé)在總體框架原則或指導(dǎo)下制定專業(yè)技術(shù)方案或方案的局部。高級職等中級職等初級職等技術(shù)系列職等技術(shù)系列職等高級工程師高級工程師工程師工程師助理工程師助理工程師技術(shù)員技術(shù)員25技工系列職等說明技工系列職等說明高級職等具有在某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)過多年的經(jīng)驗積累獲得的優(yōu)秀的操作性技術(shù)知識和技能通常負責(zé)解決技術(shù)、工藝實施過程中遇到的較大難度的操作性問題中級職等在某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)具備較高的技術(shù)熟練程度和操作技能。通常從事質(zhì)量、技術(shù)要求高、難度較大的操作類工作初

20、級職等以簡單、重復(fù)性勞動為主，不需要或者只需要簡單的技能培訓(xùn)就可以達到上崗要求，職位可替代性強。高級職等技工系列職等技工系列職等中級職等初級職等技師技師技工技工普工普工輔助工輔助工26營銷系列職等說明營銷系列職等說明高級職等有很強的營銷業(yè)務(wù)開拓能力，熟悉特定國際市場情況，經(jīng)常能夠按照公司的要求超額完成銷售任務(wù)，對銷售收入貢獻顯著。中級職等有較為深入的專業(yè)知識和專業(yè)技能，熟悉國內(nèi)銷售業(yè)務(wù)，有豐富的汽配產(chǎn)品銷售經(jīng)驗，對汽配銷售工作有很好的開拓能力，能夠完成或超額完成銷售任務(wù)，對銷售收入貢獻較大。初級職等負責(zé)銷售跟進，能夠獨立地運用專業(yè)知識或技能完成公司或部門的銷售任務(wù)，有一定的銷售經(jīng)驗。高級職等營

21、銷系列職等營銷系列職等中級職等初級職等高級銷售經(jīng)理高級銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售代表銷售代表27 主要建議及成果 薪酬福利體系設(shè)計設(shè)計原則 職級體系設(shè)計- 職位系列的劃分- 職級序列的劃分- 職位評價定級 薪酬福利體系設(shè)計 職位入級總結(jié) 方案實施關(guān)鍵點提示目錄：目錄：28管理系列管理系列高級中級初級職位說明書管理系列的所有職位以管理系列為例以管理系列為例符合標(biāo)準(zhǔn)嗎?公司的最高決策職位對公司的戰(zhàn)略發(fā)展和運營效率有重大影響負責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行和日常管理主要職責(zé)是組織、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)下屬員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略和完成分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)通過授權(quán)享有在某一領(lǐng)域內(nèi)的決策權(quán)，其決策對公司某局部的運營有重大影響，或?qū)菊w運營

22、有較大影響符合標(biāo)準(zhǔn)嗎?符合標(biāo)準(zhǔn)嗎?部門助理和科級的基層管理職位負責(zé)基層管理工作，主要職責(zé)是組織執(zhí)行上級下達的具體任務(wù)，或在授權(quán)范圍內(nèi)組織完成周期性任務(wù)是否是否是轉(zhuǎn)入其它職位系列以各職位系列的職等說明為標(biāo)準(zhǔn)，對公司現(xiàn)有職位進行歸位以各職位系列的職等說明為標(biāo)準(zhǔn)，對公司現(xiàn)有職位進行歸位否管理系列職等標(biāo)準(zhǔn)管理系列職等標(biāo)準(zhǔn)29從而得出公司各職位在各職級系列和職等中的分布狀況從而得出公司各職位在各職級系列和職等中的分布狀況過程保障科科長生產(chǎn)準(zhǔn)備科科長成品驗收科科長內(nèi)球籠工段長內(nèi)球籠過程保障組組長大流通工段長內(nèi)球籠總成驗收組組長GSP工段長外球籠裝配驗收組組長生產(chǎn)物控科科長零部件產(chǎn)品驗收組組長設(shè)備管理科科長

23、零部件探傷組組長工裝車間主管熱處理工段長坎門辦事處主任裝配工段長坎門熱處理車間主管表面處理工段長機加工班組長（大流通工段班組長）銷售服務(wù)經(jīng)理機加工班組長（GSP工段班組長）計劃采購組長機加工班組長（內(nèi)球籠工段班組長）包裝間組長裝配工段班組長表面處理工段班組長銷售業(yè)務(wù)經(jīng)理綜合組組長銷售服務(wù)經(jīng)理設(shè)備維修班班長管理系列管理系列高級職等高級職等中級職等中級職等執(zhí)行副總生產(chǎn)一部經(jīng)理營銷副總國際營銷中心總監(jiān)生產(chǎn)副總技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)技術(shù)開發(fā)部副經(jīng)理人力資源總監(jiān)物資采購部經(jīng)理品質(zhì)保證部經(jīng)理國內(nèi)營銷中心總監(jiān)生產(chǎn)二部經(jīng)理生產(chǎn)一部副經(jīng)理信息管理中心經(jīng)理行政管理部經(jīng)理初級職等品質(zhì)保證部生產(chǎn)一部生產(chǎn)二部國際營銷中

24、心國內(nèi)營銷中心30從而得出公司各職位在各職級系列和職等中的分布狀況（續(xù)從而得出公司各職位在各職級系列和職等中的分布狀況（續(xù)1）技術(shù)改造項目經(jīng)理行政管理部后勤管理員薪酬福利助理管理創(chuàng)新項目經(jīng)理稅務(wù)核算中心主任招聘助理質(zhì)量體系推進項目經(jīng)理財務(wù)核算中心主任行政秘書戰(zhàn)略發(fā)展項目經(jīng)理成本核算統(tǒng)計中心主任總經(jīng)理室秘書信息管理員外貿(mào)核算主任會計稅務(wù)資產(chǎn)會計公司法律顧問成本核算會計資金核算員網(wǎng)絡(luò)管理員銷售會計助理會計資產(chǎn)核算會計行政管理部工程施工管理員人力資源部績效培訓(xùn)主管費用核算會計成品庫組長生產(chǎn)一部計算機管理員稅務(wù)核算會計成品庫管員國際營銷中心單證組長材料會計成品保管員高級審計師招聘主管內(nèi)勤員主任會計薪酬

25、福利專員發(fā)貨員資金結(jié)算中心主任設(shè)備管理員樣品管理員物資采購審計專員工序外協(xié)專管員倉庫主管行政管理部工程項目部經(jīng)理毛坯計劃專員行政文員進度跟催專員庫管員內(nèi)球籠計劃員售后服務(wù)員裝配計劃員技術(shù)開發(fā)部資料管理員投產(chǎn)計劃員中轉(zhuǎn)庫庫管員工裝夾具管理員毛坯庫庫管員外協(xié)技術(shù)員半成品庫庫管員工裝校驗員成品庫庫管員生產(chǎn)二部內(nèi)勤聯(lián)絡(luò)員內(nèi)球籠庫管員售后產(chǎn)品質(zhì)量分析員文員統(tǒng)計分析員裝配統(tǒng)計員經(jīng)理助理夾具庫庫管員工具備件采購員工資核算員計劃員統(tǒng)計員倉庫管理科科長開單員品延產(chǎn)品采購專員品質(zhì)保證部行政文員球籠計劃員工具庫管理員附件采購員材料庫管員包裝計劃采購員附件庫管員總監(jiān)助理付款員平面設(shè)計員單證員發(fā)貨組長高級職等高級職等中

26、級職等中級職等初級職等初級職等企業(yè)發(fā)展部人力資源部財務(wù)管理部行政管理部財務(wù)管理部國際營銷中心財務(wù)管理部人力資源部生產(chǎn)一部國內(nèi)營銷中心生產(chǎn)一部品質(zhì)保證部物資采購部國際營銷中心物資采購部31從而得出公司各職位在各職級系列和職等中的分布狀況（續(xù)從而得出公司各職位在各職級系列和職等中的分布狀況（續(xù)2）內(nèi)球籠機電修磨工段機修車銑工段機修工裝制造操作工電器維修感應(yīng)焊工(汽焊工)電焊工線切割操作工零部件巡檢員零部件首檢員附件產(chǎn)品檢驗員品延產(chǎn)品驗收員外購內(nèi)球籠驗收員采購物資驗收員零部件成品驗收員外協(xié)零部件半成品驗收員外球籠裝配驗收員內(nèi)球籠過程保障員外制成品驗收員成品出廠檢驗員內(nèi)球籠總成驗收員表面處理檢驗員進貨

27、毛坯驗收員產(chǎn)品性能試驗員零部件探傷員國際營銷中心質(zhì)量檢驗員(客戶質(zhì)量代表）國內(nèi)營銷中心檢驗員生產(chǎn)一部品質(zhì)保證部技工系列技工系列初級職等初級職等高級職等高級職等中級職等中級職等生產(chǎn)一部普工32從而得出公司各職位在各職級系列和職等中的分布狀況（續(xù)從而得出公司各職位在各職級系列和職等中的分布狀況（續(xù)3）外貿(mào)業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)代表市場拓展專員銷售業(yè)務(wù)經(jīng)理大流通業(yè)務(wù)專員外貿(mào)業(yè)務(wù)員初級職等初級職等國際營銷中心國際營銷中心國內(nèi)營銷中心接單員接單員國際營銷中心國內(nèi)營銷中心中級職等中級職等高級職等高級職等營銷系列營銷系列外球籠開發(fā)工程師外球籠產(chǎn)品開發(fā)工程師附件開發(fā)工程師外球籠產(chǎn)品開發(fā)工程師外球籠工藝工程師外球籠工藝工

28、程師內(nèi)球籠工藝工程師內(nèi)球籠產(chǎn)品開發(fā)工程師理化分析員長度計量師工檢具驗收保障員技術(shù)開發(fā)部品質(zhì)保證部高級工程師高級工程師工程師工程師技術(shù)開發(fā)部助理工程師助理工程師33基于公司目前薪資水平具備外部競爭性的基本假設(shè)，確定職級劃基于公司目前薪資水平具備外部競爭性的基本假設(shè)，確定職級劃分的基本參數(shù)分的基本參數(shù)需要確定的基本參數(shù)有：需要確定的基本參數(shù)有： 整個企業(yè)最高、最低薪資相差倍數(shù) 每個職位系列最高、最低薪資相差倍數(shù) 企業(yè)最低工資線 確定最小職級差所對應(yīng)的金額建議公司設(shè)置的基本參數(shù)如下：建議公司設(shè)置的基本參數(shù)如下：34根據(jù)上述基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，按如下步驟設(shè)計公司職級薪資梯度圖根據(jù)上述基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，按如下步驟設(shè)計公司

29、職級薪資梯度圖第一步第一步根據(jù)最小級差(100元)和最低月薪（500元）、最高月薪（1.3萬)作出職級梯度第二步第二步設(shè)定5個職級區(qū)間(100、200、300、400、500）對最小級差進行規(guī)并，形成41級的職級序列第三步第三步根據(jù)不同職位系列和序列內(nèi)各職等的最高、最低月薪，確定其在職級梯度中的初步定位技術(shù)系列初級職等技術(shù)系列中級職等第四步第四步根據(jù)各職等的實際情況，對其職級跨度進行修正技術(shù)系列初級職等技術(shù)系列中級職等35通過上述方法，我們設(shè)計出公司的職級薪酬序列通過上述方法，我們設(shè)計出公司的職級薪酬序列職級1234567891011121314151617181920212223242526

30、年薪(萬元)0.600.660.720.780.840.900.961.021.081.141.201.261.321.441.561.681.801.922.042.162.282.402.522.642.762.88月薪(元)5005506006507007508008509009501000 1050 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400職級區(qū)間營銷系列區(qū)間1(級差50元)業(yè)務(wù)系列工人系列區(qū)間2(級差100元)經(jīng)理系列技術(shù)系列高級中級初級36通過上述方法，我們設(shè)計出公司的職級薪酬序列（續(xù)

31、）通過上述方法，我們設(shè)計出公司的職級薪酬序列（續(xù)）27282930313233343536373839404142434445464748495051525354553.003.123.243.423.603.783.964.144.324.504.684.865.045.225.405.585.765.946.126.306.486.726.967.207.447.687.928.168.4025002600270028503000315033003450360037503900405042004350450046504800495051005250540056005800600062006

32、400660068007000區(qū)間3(級差150元)區(qū)間4(級差200元)區(qū)間2(級差100元)高級中級初級37通過上述方法，我們設(shè)計出公司的職級薪酬序列（續(xù)）通過上述方法，我們設(shè)計出公司的職級薪酬序列（續(xù)）56575859606162636465666768697071727374757677787980818.648.889.129.369.609.8410.08 10.32 10.56 10.80 11.10 11.40 11.70 12.00 12.30 12.60 12.90 13.20 13.50 13.80 14.10 14.40 14.70 15.00 15.30 15.607

33、200740076007800800082008400860088009000925095009750 10000 10250 10500 10750 11000 11250 11500 11750 12000 12250 12500 12750 13000區(qū)間4(級差200元)區(qū)間5(級差250元)員工角度：員工角度：能拿多少工資？可能的薪資增長空間是多少？每一次薪資提升的幅度是多少？與其它職位相比，薪資多或少的原因是什么？股東或管理者角度：股東或管理者角度：新老員工的薪資如何建立公平性？如何規(guī)范地進行調(diào)資？薪資談判的依據(jù)是什么？如何在保持薪資結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下有足夠的談判空間，引進所需人員？

34、如何既保持外部競爭性，而又不影響內(nèi)部公平性和薪資結(jié)構(gòu)？高級中級初級38職級薪資序列設(shè)計要點說明職級薪資序列設(shè)計要點說明以目前工資水平具備外部競爭性為基本假設(shè)，并以此為參照設(shè)計職級薪資序列，達到結(jié)構(gòu)上規(guī)范、總體上保持一致的目的職級、職等越高，級差越大，加薪幅度越高，體現(xiàn)不同職位的貢獻度高低職等間設(shè)定一定的職級交差，確保職等內(nèi)有足夠的調(diào)資空間通過設(shè)定職級及其對應(yīng)的薪資水平，規(guī)范不同職位的薪資起點、可調(diào)升的范圍、調(diào)升幅度，使工資確定、調(diào)升規(guī)范化職級1234567891011121314151617181920212223242526年薪(萬元)0.600.660.720.780.840.900.96

35、1.021.081.141.201.261.321.441.561.681.801.922.042.162.282.402.522.642.762.88月薪(元)5005506006507007508008509009501000105011001200130014001500160017001800190020002100220023002400職級區(qū)間區(qū)間2(級差100元)經(jīng)理系列技術(shù)系列營銷系列區(qū)間1(級差50元)業(yè)務(wù)系列工人系列39職級薪酬對位表職級薪酬對位表職級職級對應(yīng)年收入對應(yīng)年收入(萬元萬元)管理系列職位名稱管理系列職位名稱技術(shù)系列職位名稱技術(shù)系列職位名稱415.4國內(nèi)營銷中心銷

36、售業(yè)務(wù)經(jīng)理外球籠開發(fā)工程師405.22395.04附件開發(fā)工程師384.86374.68信息管理中心經(jīng)理、過程保障科科長364.5成品檢驗科科長354.32344.14333.96323.78313.6生產(chǎn)準(zhǔn)備科科長、內(nèi)球籠工段長、大流通工段長、生產(chǎn)物控科科長、坎門辦事處主任303.42GSP工段長、國際營銷中心銷售服務(wù)經(jīng)理293.24設(shè)備管理科科長長度計量師283.12工裝車間主管273裝配工段長、坎門熱處理車間主管、計劃采購組組長262.88內(nèi)球籠過程保障組組長、內(nèi)球籠總成驗收組組長252.76內(nèi)球籠裝配驗收組組長、零部件產(chǎn)品驗收組組長、表面處理工段長、國內(nèi)營銷中心銷售服務(wù)經(jīng)理242.64

37、232.52零部件探傷組組長、機加工班組長（大流通工段）、包裝組長外球籠產(chǎn)品開發(fā)工程師222.4機加工班組長（GSP工段、內(nèi)球籠工段）212.28裝配工段班組長、設(shè)備維修班班長202.16綜合組組長外球籠工藝工程師、內(nèi)球籠工藝工程師191.92181.8內(nèi)球籠產(chǎn)品開發(fā)工程師內(nèi)球籠產(chǎn)品開發(fā)工程師171.68品保部理化分析員、工檢具驗收保障員品保部理化分析員、工檢具驗收保障員40職級薪酬對位表（續(xù)職級薪酬對位表（續(xù)1）職級職級對應(yīng)年收入對應(yīng)年收入(萬元萬元)技術(shù)系列職位名稱技術(shù)系列職位名稱262.88品保部外球籠裝配驗收員252.76242.64232.52222.4品保部零部件巡檢員212.28

38、生產(chǎn)一部內(nèi)球籠機電修、磨工段機修、車銑工段機修、工裝制造操作工、品保部零部件首檢員、附件產(chǎn)品檢驗員、零部件成品驗收員、外協(xié)零部件半成品驗收員、國際營銷中心質(zhì)量檢驗員、國內(nèi)營銷中心檢驗員202.16品保部內(nèi)球籠過程保障員191.92生產(chǎn)一部電器維修、感應(yīng)焊工、品保部外制成品驗收員、成品出廠檢驗員181.8生產(chǎn)一部電焊工、表面處理驗收員、進貨毛坯驗收員職級職級對應(yīng)年收入對應(yīng)年收入(萬元萬元)業(yè)務(wù)系列職位名稱業(yè)務(wù)系列職位名稱507.2國際營銷中心總監(jiān)助理496.96486.72476.48466.3456.12445.94國際營銷中心品延產(chǎn)品采購專員435.76425.58415.4技術(shù)改造項目經(jīng)理

39、405.22395.04高級審計師384.86管理創(chuàng)新項目經(jīng)理374.68364.5354.32質(zhì)量體系推進經(jīng)理344.14助理會計333.96主任會計、工程項目經(jīng)理323.78績效培訓(xùn)主管41職級薪酬對位表（續(xù)職級薪酬對位表（續(xù)2）職級職級對應(yīng)年收入對應(yīng)年收入(萬元萬元) 業(yè)務(wù)系列職位名稱業(yè)務(wù)系列職位名稱273資金結(jié)算中心主任、稅務(wù)核算中心主任262.88財務(wù)核算中心主任、252.76國際營銷中心單證組長242.64公司法律顧問、成本核算統(tǒng)計中心主任232.52企業(yè)發(fā)展部網(wǎng)絡(luò)管理員、外貿(mào)核算主任會計、設(shè)備管理員、物資部經(jīng)理助理222.4工具備件采購員212.28生產(chǎn)一部計算機管理員、成本核算

40、會計、招聘主管、薪酬福利專員、工序外協(xié)專管員、國際營銷中心球籠計劃員、國際營銷中心附件采購員、國際營銷中心包裝計劃采購員、國際營銷中心平面設(shè)計員、工程施工管理員202.16國際營銷中心單證員191.92國際營銷中心發(fā)貨組長181.8銷售會計、毛皮計劃專員171.68資產(chǎn)核算會計、進度跟催專員、品保部售后產(chǎn)品質(zhì)量分析員、物資部計劃員、薪酬福利助理、招聘助理、樣品管理員、生產(chǎn)一部中轉(zhuǎn)庫庫管員161.56費用核算會計、內(nèi)球籠計劃員、裝配計劃員、國際營銷中心發(fā)貨員、生產(chǎn)一部毛坯庫庫管員、生產(chǎn)一部辦成品庫庫管員、生產(chǎn)一部成品庫庫管員、工資核算員、物資部工具庫管理員、物資部材料庫管理員、物資部附件庫管員、

41、物資部付款員151.44稅務(wù)核算會計、生產(chǎn)二部內(nèi)勤聯(lián)絡(luò)員、物資部倉管科科長、稅務(wù)資產(chǎn)會計141.32投產(chǎn)計劃員、國際營銷、中心成品庫組長、國際營銷中心成品庫管員、國際營銷中心成品保管員、國內(nèi)營銷中心倉庫主管、生產(chǎn)一部內(nèi)球籠庫管員131.26材料會計、技術(shù)開發(fā)部資料管理員、生產(chǎn)一部文員、生產(chǎn)一部裝配統(tǒng)計員、生產(chǎn)一部家具苦庫管員、品保部文員121.2資金核算員、國際營銷中心內(nèi)勤員、國內(nèi)營銷中心行政文員111.14行政部行政秘書、總經(jīng)理秘書、生產(chǎn)一部統(tǒng)計員101.08國內(nèi)營銷中心庫管員91.02統(tǒng)計分析員80.96行政管理部后勤管理員、國內(nèi)營銷中心售后服務(wù)員42 主要建議及成果 薪酬福利體系設(shè)計設(shè)計

42、原則 職級體系設(shè)計- 職位系列的劃分- 職級序列的劃分- 職位評價定級 薪酬福利體系設(shè)計 職位入級總結(jié) 方案實施關(guān)鍵點提示目錄：目錄：43確定了職位系列和職級序列后的主要工作是對現(xiàn)有職位進行分析確定了職位系列和職級序列后的主要工作是對現(xiàn)有職位進行分析和評價和評價職位分析職位評價職位分析是對某一職位的工作職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)等進行明確規(guī)定，對組織內(nèi)的工作報告關(guān)系準(zhǔn)確界定、對任職人員的學(xué)歷、經(jīng)驗、專業(yè)技能水平及其它素質(zhì)提出合理要求的過程職位分析的結(jié)果要形成書面報告，即職位說明書，作為指導(dǎo)工作、評價職位重要性以及績效考核等的重要依據(jù)根據(jù)職位所需技能、職責(zé)大小、決策的影響力、工作復(fù)雜程度、重要性等因素對職

43、位進行綜合評價，確定職位在職級序列中的等級。職位評價以職位為對象，而非評價擔(dān)任該職位的人員。職位評價的結(jié)果應(yīng)該根據(jù)公司的發(fā)展等情況不時回顧并調(diào)整。量化評定每個職位在公司中的相對重要性44成立職位評價分析委員會(人力資源部、其它部門代表、外部專家）設(shè)計調(diào)查問卷和評分體系職位分析直接上級主管審閱數(shù)據(jù)回收、錄入和處理形成職位說明書用評價體系打分公司管理層通過實 施職位說明書初稿職位評分初定評價委員會分析職位說明書定稿職位評級結(jié)果職位分析和評價需遵循如下程序職位分析和評價需遵循如下程序有岐義嗎？是否審查通過？調(diào)整否是45常用的幾種職位評價方法常用的幾種職位評價方法職位排序法職位分類法因素比較法其實施步

44、驟是：（1）選擇工作評價者和需評價的工作；（2）取得工作說明書；（3）進行評價排序。其實施步驟是:(1)選擇很多組織中都普遍存在的標(biāo)尺性工作;(2)把一個工作類別中包括的各種工作的共同因素確定為補償因素;(3)確定各種標(biāo)尺性工作在各種補償因素上應(yīng)得到的基本工資;(4)將非標(biāo)尺性工作同標(biāo)尺性工作進行比較，將非標(biāo)尺性工作在各種補償因素上應(yīng)得到的報酬金額加總，即得到非標(biāo)尺性工作的基本工資。其實施步驟是：(1)確定職位類別的數(shù)目；(2)對各職位類別的各個級別進行定義；(3)將被評價職位與所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進行比較，將它們定位在合適的職位類別中的合適的級別上。評分法其實施步驟是：(1)進行職位分析，準(zhǔn)備職位說

45、明書；(2)選擇評價標(biāo)準(zhǔn)并進行定義；(3)確定各種評價標(biāo)準(zhǔn)的重要性程度；(4)建立結(jié)構(gòu)化量表（又稱評分體系）；(5)在各種等級中，選擇若干職位做為標(biāo)尺性職位。46幾種常用職位評價方法的比較幾種常用職位評價方法的比較47實施步驟綜合了分類法和評分法的優(yōu)點綜合了分類法和評分法的優(yōu)點-采用分類法區(qū)分職位的類別或?qū)哟危瑴p少量化評價的工作量-加強同類別或?qū)哟蝺?nèi)職位的可比性，弱化用評分法評分時因評分判斷失誤造成的偏差-同時也因為采用了量化的評價指標(biāo)體系，使評價結(jié)果較為客觀和準(zhǔn)確，增強可信度，減少人為因素。優(yōu)點遠卓建議采取分類法和評分法相結(jié)合的方式進行遠卓建議采取分類法和評分法相結(jié)合的方式進行職位評價職位評

46、價完成基礎(chǔ)工作完成基礎(chǔ)工作包括成立職位分析評價委員會，定崗定編和職位分析等職位分類：職位分類：劃分職位系列劃分不同系列中的職級層次將所有職位歸入不同職等職位評分入級：職位評分入級：根據(jù)評價指標(biāo)體系評分根據(jù)分值進入不同的職級調(diào)整和確認48在前述職位系列、職等劃分及現(xiàn)有職位按職等歸位后，需根據(jù)不在前述職位系列、職等劃分及現(xiàn)有職位按職等歸位后，需根據(jù)不同職等特點制定職位評價標(biāo)準(zhǔn)，通過對同一職等內(nèi)職位的評估，同職等特點制定職位評價標(biāo)準(zhǔn)，通過對同一職等內(nèi)職位的評估，確定同一職等內(nèi)職位的相對重要性以此作為定級的依據(jù)確定同一職等內(nèi)職位的相對重要性以此作為定級的依據(jù)管理系列職位3職位1職位2職位4初級中級高級

47、職位該職等評價標(biāo)準(zhǔn)職位2=87分職位4=80分職位1=78分根據(jù)職等內(nèi)職位工作性質(zhì)及特點，制定針對性的職位評分標(biāo)準(zhǔn)49管理系列高級職等評分標(biāo)準(zhǔn)管理系列高級職等評分標(biāo)準(zhǔn)50管理系列中級職等評分標(biāo)準(zhǔn)管理系列中級職等評分標(biāo)準(zhǔn)51管理系列初級職等評分標(biāo)準(zhǔn)管理系列初級職等評分標(biāo)準(zhǔn)52業(yè)務(wù)系列高級職等評分標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)系列高級職等評分標(biāo)準(zhǔn)53業(yè)務(wù)系列中級職等評分標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)系列中級職等評分標(biāo)準(zhǔn)54業(yè)務(wù)系列初級職等評分標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)系列初級職等評分標(biāo)準(zhǔn)55技術(shù)系列高級工程師職位評分標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)系列高級工程師職位評分標(biāo)準(zhǔn)56技術(shù)系列工程師職位評分標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)系列工程師職位評分標(biāo)準(zhǔn)57技術(shù)系列助理工程師職位評分標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)系列助理工程師職

48、位評分標(biāo)準(zhǔn)58技工系列技師職位評分標(biāo)準(zhǔn)技工系列技師職位評分標(biāo)準(zhǔn)59技工系列技工職位評分標(biāo)準(zhǔn)技工系列技工職位評分標(biāo)準(zhǔn)60技工系列普工職位評分標(biāo)準(zhǔn)技工系列普工職位評分標(biāo)準(zhǔn)61營銷系列高級營銷經(jīng)理職位評分標(biāo)準(zhǔn)營銷系列高級營銷經(jīng)理職位評分標(biāo)準(zhǔn)62營銷系列營銷經(jīng)理職位評分標(biāo)準(zhǔn)營銷系列營銷經(jīng)理職位評分標(biāo)準(zhǔn)63營銷系列營銷主管職位評分標(biāo)準(zhǔn)營銷系列營銷主管職位評分標(biāo)準(zhǔn)64根據(jù)職位評分結(jié)果對職位進行定級根據(jù)職位評分結(jié)果對職位進行定級技術(shù)系列中級職等品延采購工程師屬技術(shù)系列中級職等，該職等共有11個職級，起始評分值40分，假如對該職位評分為73分，則該職位職級為21級，職位月薪4500元以品延采購工程師為例：以品

49、延采購工程師為例：計算公式為：計算公式為：級數(shù)=該職等最低職級+(職位評估得分-該職等起始評分值)該職等職級總數(shù) （ 100分-該職等起始評分值) ） 1(四舍五入) =16級+（73分-40分）12 （100分-40分) ）1 =16級+6.6級-1級=21.6=22級*起始評分值為：該職等評分標(biāo)準(zhǔn)中當(dāng)所有評價因素都為最低水平時所對應(yīng)的分值職級評估得分16級100分73分40分22級26級65職級1234567年薪(萬元)0.60.66 0.72 0.78 0.84 0.90.96月薪(元)500550600650700750800職級區(qū)間區(qū)間1(級差50元)業(yè)務(wù)序列職位的職級跨度職位評分的

50、結(jié)果決定職位初始職級職位職級跨度根據(jù)該職位實際情況在職等范圍內(nèi)設(shè)定從事某個職位的員工具體薪資水平，可以分布在該職位職級跨度中所包含的任一職級上。影響同一職位不同員工的薪資高低的主要因素有：- 員工的年度績效考評結(jié)果- 員工的職位經(jīng)驗與有關(guān)資歷- 員工的工齡與司齡- 員工的個人努力程度* 職位的職級跨度在職級梯度圖上表示為由職位評分確定的對應(yīng)點向高職級方向延伸的職級系列說明職位1職位2職位定級后，根據(jù)職位實際情況設(shè)置職位的職級跨度職位定級后，根據(jù)職位實際情況設(shè)置職位的職級跨度66 主要建議及成果 薪酬福利體系設(shè)計設(shè)計原則 職級體系設(shè)計- 職位系列的劃分- 職級序列的劃分- 職位評價定級 薪酬福利

51、體系設(shè)計 職位入級總結(jié) 方案實施關(guān)鍵點提示目錄：目錄：67確定薪酬福利：以基本工資為基本保障，績效工資為短期激勵，確定薪酬福利：以基本工資為基本保障，績效工資為短期激勵，福利為補充，并引進長期激勵福利為補充，并引進長期激勵基本工資基本工資保障任職該職位員工的基本生活并與其社會地位相匹配的基本收入福利津貼福利津貼福利包括保險、補貼和職務(wù)消費津貼等，主要是解決員工的后顧之憂績效工資績效工資對員工即期的績效表現(xiàn)給予及時反饋和回報，達到獎優(yōu)懲劣的目的 長期激勵長期激勵將員工利益和公司利益結(jié)合，對員工實施長期激勵和約束，促進公司價值最大化 薪酬福利薪酬福利年收入年收入( (基本工資績效基本工資績效工資工

52、資) )與職級序列直接對與職級序列直接對應(yīng)，職位職級跨度決定應(yīng)，職位職級跨度決定了該職位的最高年收入了該職位的最高年收入68福利津貼是為員工提供一定的保障、解決員工后顧之憂的補充成福利津貼是為員工提供一定的保障、解決員工后顧之憂的補充成分，需要根據(jù)行業(yè)特點、市場水平和公司財務(wù)負擔(dān)能力決定分，需要根據(jù)行業(yè)特點、市場水平和公司財務(wù)負擔(dān)能力決定補充福利 養(yǎng)老保險養(yǎng)老保險 失業(yè)保險失業(yè)保險 醫(yī)療保險醫(yī)療保險 法定假期法定假期（如產(chǎn)假、婚假和探親假等） 加班補貼加班補貼：加班費、加班餐費和加班交通費等 伙食補貼伙食補貼：午餐補貼、出差伙食補貼等 住房補貼：住房補貼：員工在公司以外居住的補貼 費用報銷費用

53、報銷：非公務(wù)交通費、通訊費等 附加帶薪休假附加帶薪休假：與年度績效掛鉤的法定帶薪休假外的獎勵性假期 服務(wù)年金服務(wù)年金：固定服務(wù)年金隨著服務(wù)年限增長而增加法定福利69對公司公司福利安排的建議對公司公司福利安排的建議根據(jù)公司公司自身發(fā)展階段的特點，建議公司公司在福利安排上執(zhí)行“少保障、多激勵”的原則，現(xiàn)階段公司的福利體系應(yīng)包括以下法定福利：養(yǎng)老保險失業(yè)保險醫(yī)療保險工傷保險生育保險法定假期（如產(chǎn)假、婚假和探親假等）70對公司公司福利安排的建議（續(xù)）對公司公司福利安排的建議（續(xù)）公司大部分員工都來自外地，住房是他們必須解決的問題。鑒于公司提供的住房有限，建議公司為員工提供住房津貼。津貼標(biāo)準(zhǔn)為： 副總/

54、總監(jiān)每月450元經(jīng)理/副經(jīng)理每月350元科長每月200元其他非生產(chǎn)員工每月100元使用公司提供住房的人員不能享受住房津貼。水電津貼：非生產(chǎn)員工每人每月50元 。全勤獎每月50元，按打卡考勤核發(fā)。加班津貼、值班津貼、話費津貼、駐外伙食津貼和特殊工作津貼根據(jù)工作需要，按照薪酬管理制度規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。71方案一：建議未來標(biāo)準(zhǔn)化薪資比例（以年收入為方案一：建議未來標(biāo)準(zhǔn)化薪資比例（以年收入為100） 注：相同顏色表示基本工資和績效工資的比例和發(fā)放時間相同。72方案一試算方案一試算以副總經(jīng)理為例以副總經(jīng)理為例基本工資季績效工資 年績效工資實發(fā)現(xiàn)金股權(quán)合計每年補充福利： 9600ABCDE=年收入*120%F

55、=A+B+C+DG=EH=F+E36%12%52%9%120%109%120%229%38880129605616096001296001176001296002472003240100042404240324032401000748074803240324056160100063640636403240324056160100012960063640129600193240補充福利長期激勵月末實發(fā)現(xiàn)金季末達到標(biāo)準(zhǔn)績效的實發(fā)現(xiàn)金年末達到標(biāo)準(zhǔn)績效的實發(fā)現(xiàn)金年末達到標(biāo)準(zhǔn)績效的收入薪資結(jié)構(gòu)比例全年總額例:某副總年收入為： 108000收入合計年收入73方案二：保持方案一中基本工資和績效工資的比例不變

56、，減少方案二：保持方案一中基本工資和績效工資的比例不變，減少年度績效工資，增加季度績效工資年度績效工資，增加季度績效工資注：相同顏色表示基本工資和績效工資的比例和發(fā)放時間相同。74方案二試算方案二試算以副總經(jīng)理為例以副總經(jīng)理為例基本工資季績效工資 年績效工資實發(fā)現(xiàn)金股權(quán)合計每年補充福利： 9600ABCDE=年收入*120%F=A+B+C+DG=EH=F+E36%24%40%9%120%109%120%229%388802592043200960012960011760012960024720032401000424042403240648010001072010720324064804320

57、0100053920539203240648043200100012960053920129600183520年末達到標(biāo)準(zhǔn)績效的收入全年總額月末實發(fā)現(xiàn)金薪資結(jié)構(gòu)比例季末達到標(biāo)準(zhǔn)績效的實發(fā)現(xiàn)金年末達到標(biāo)準(zhǔn)績效的實發(fā)現(xiàn)金年收入補充福利長期激勵收入合計例:某副總年收入為： 10800075方案三：將方案一中年底發(fā)放工資按基本工資與績效工資底比例方案三：將方案一中年底發(fā)放工資按基本工資與績效工資底比例再次切分再次切分注：相同顏色表示基本工資和績效工資的比例和發(fā)放時間相同。76方案三試算方案三試算以副總經(jīng)理為例以副總經(jīng)理為例月末發(fā)放基本工資年末發(fā)放基本工資季績效工資年績效工資實發(fā)現(xiàn)金股權(quán)合計每年補充福利

58、： 9600ABCDEF=年收入*120%G=A+B+C+D+EH=DI=G+H36%18%12%34%9%120%109%120%229%38880194401296036720960012960011760012960024720032401000424042403240324010007480748032401944032403672010006364063640324019440324036720100012960063640129600193240季末達到標(biāo)準(zhǔn)績效的實發(fā)現(xiàn)金年末達到標(biāo)準(zhǔn)績效的實發(fā)現(xiàn)金年末達到標(biāo)準(zhǔn)績效的收入收入合計補充福利長期激勵全年總額月末實發(fā)現(xiàn)金年收入例:某副總年收

59、入為： 108000薪資結(jié)構(gòu)比例77方案四：減少方案一中基本工資比例，增加季度績效工資，保持方案四：減少方案一中基本工資比例，增加季度績效工資，保持年度績效工資不變年度績效工資不變注：相同顏色表示基本工資和績效工資的比例和發(fā)放時間相同。78方案四試算方案四試算以副總經(jīng)理為例以副總經(jīng)理為例基本工資季績效工資 年績效工資實發(fā)現(xiàn)金股權(quán)合計每年補充福利： 9600ABCDE=年收入*120%F=A+B+C+DG=EH=F+E24%24%52%9%120%109%120%229%259202592056160960012960011760012960024720021601000316031602160

60、64801000964096402160648056160100065800658002160648056160100012960065800129600195400年末達到標(biāo)準(zhǔn)績效的實發(fā)現(xiàn)金年末達到標(biāo)準(zhǔn)績效的收入年收入例:某副總年收入為： 108000薪資結(jié)構(gòu)比例全年總額月末實發(fā)現(xiàn)金季末達到標(biāo)準(zhǔn)績效的實發(fā)現(xiàn)金補充福利長期激勵收入合計79法定福利內(nèi)容：各項保險繳納金額法定福利內(nèi)容：各項保險繳納金額80 主要建議及成果 薪酬福利體系設(shè)計設(shè)計原則 職級體系設(shè)計 薪酬福利體系設(shè)計 職位入級總結(jié) 方案實施關(guān)鍵點提示目錄：目錄：81職位入級的基本原則職位入級的基本原則工資總額增幅不大于5%依據(jù)評分結(jié)果及