戰(zhàn)略管理第講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模

1、MBA 核心課程核心課程n增長(zhǎng)戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略n增長(zhǎng)方式戰(zhàn)略增長(zhǎng)方式戰(zhàn)略n穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略n緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略n企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)組合戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)組合戰(zhàn)略n交易成本與企業(yè)規(guī)模交易成本與企業(yè)規(guī)模n增長(zhǎng)的內(nèi)涵n資產(chǎn)、規(guī)模增長(zhǎng)n市場(chǎng)增長(zhǎng)、銷售增長(zhǎng)n效率增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)n企業(yè)追求增長(zhǎng)的動(dòng)因n在動(dòng)態(tài)的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)中，增長(zhǎng)是一種求生的手段n擴(kuò)大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益即降低生產(chǎn)成本n尋求發(fā)展使企業(yè)這種有機(jī)組織體的本性n企業(yè)家強(qiáng)烈的發(fā)展欲望是企業(yè)發(fā)展的第一推動(dòng)力n許多企業(yè)管理者把增長(zhǎng)等同于成功n增長(zhǎng)快的企業(yè)容易掩飾其失誤和低效率n企業(yè)增長(zhǎng)得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎(jiǎng)勵(lì)，這是由最高管理者或最高管理集體

2、所持有的價(jià)值觀決定的n增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的好處增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的好處n企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身價(jià)值，這體現(xiàn)了經(jīng)過擴(kuò)張后的公司市場(chǎng)份額和絕對(duì)財(cái)富的增加。n企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率與效益。使企業(yè)總是充滿生機(jī)和活力。n增長(zhǎng)型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)n 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)n可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為了發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡n 過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，實(shí)質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂n增長(zhǎng)型戰(zhàn)略使管理著更多的注重增長(zhǎng)而忽視產(chǎn)品的服務(wù)或質(zhì)量，因而不能使企業(yè)達(dá)到最佳狀態(tài) n一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的類型n縱向一體化n后向一體化。由自己來生產(chǎn)材料或配套零部件，也可以向后兼并供應(yīng)商或與

3、供應(yīng)商合資興辦企業(yè)，組合聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。n前向一體化。根據(jù)市場(chǎng)需要和生產(chǎn)技術(shù)可能的條件，充分利用自己在原材料，半成品的優(yōu)勢(shì)和潛力，決定由企業(yè)自己制造成品或與成品企業(yè)合并，組建經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，以促進(jìn)企業(yè)的不斷成長(zhǎng)和發(fā)展n橫向一體化。它是指企業(yè)通過兼并或擴(kuò)張生產(chǎn)能力的手段在同一行業(yè)尋求發(fā)展n相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略n將專有技能，生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中去n將不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，降低成本n在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù)n以能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)n無關(guān)多元化戰(zhàn)略無關(guān)多元化戰(zhàn)略n以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略n經(jīng)營(yíng)處于有著重大增長(zhǎng)潛力的行

4、業(yè)n這項(xiàng)業(yè)務(wù)是否能夠達(dá)到為母公司的底線（利潤(rùn)）做出重大的貢獻(xiàn)n以并購(gòu)為主要手段,三種公司具有這樣的吸引力n資產(chǎn)被低估的公司n 財(cái)務(wù)困難的公司n有著光明的增長(zhǎng)前景但缺少投資資本的公司n1949-1974之間“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的情況1949%1954%1959%1964%1969%1974%單一業(yè)務(wù)公司42.034.122.821.514.814.4縱向一體公司12.812.212.514.012.312.4一業(yè)為主兼營(yíng)公司15.417.418.418.412.810.2相關(guān)多元化業(yè)務(wù)公司25.731.638.637.341.442.3無關(guān)多元化業(yè)務(wù)公司4.14.77.38.718

5、.720.7合計(jì)100100100100100100n多元化戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)n大量實(shí)證研究表明，多元化是一種有價(jià)值的戰(zhàn)略n不是要不要多元化的問題，而是應(yīng)該如何多元化的問題n多元化的動(dòng)因n尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)n分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)n利用內(nèi)部富裕資源(資金、人力)n把握外部環(huán)境變化帶來的機(jī)會(huì)n多元化的原則n企業(yè)自身具有較規(guī)范的管理基礎(chǔ)和管理控制能力n企業(yè)實(shí)力較強(qiáng)，具有可利用的財(cái)務(wù)資源和富裕的人力資源n多元化業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)原有的資源（品牌、技術(shù)、市場(chǎng)等）n多元化業(yè)務(wù)不能太多，以三到五個(gè)為宜n無關(guān)多元化要謹(jǐn)慎，盡可能利用資本運(yùn)作手段n外部擴(kuò)張策略并購(gòu)n企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因分析企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因分析n企業(yè)發(fā)展的需要n 購(gòu)并可以節(jié)省時(shí)間

6、，贏得先機(jī)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)n 并購(gòu)可以降低進(jìn)入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。n購(gòu)并可以促進(jìn)企業(yè)的跨國(guó)發(fā)展n發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)n生產(chǎn)協(xié)同n經(jīng)營(yíng)協(xié)同，通過企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)n財(cái)務(wù)協(xié)同，可以對(duì)資金統(tǒng)一調(diào)度，增強(qiáng)資金的利用效果n人才，技術(shù)的協(xié)同n加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力n獲取價(jià)值被低估的公司n避稅。 n企業(yè)購(gòu)并應(yīng)該注意的問題n在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司n購(gòu)并前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的審查n合理估計(jì)自身實(shí)力n購(gòu)并后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效的整合n杜拉克關(guān)于企業(yè)購(gòu)并決策的五項(xiàng)基本原則n購(gòu)并企業(yè)必須能為被購(gòu)并企業(yè)作貢獻(xiàn)n需要由一個(gè)團(tuán)結(jié)的核心，有共同的語(yǔ)言，從而將他們合成一個(gè)整體n購(gòu)并企業(yè)必須尊重被購(gòu)并企業(yè)的員工、產(chǎn)品、市場(chǎng)和

7、消費(fèi)者n購(gòu)并企業(yè)必須能夠?yàn)楸毁?gòu)并企業(yè)提供高層管理人員，幫助被購(gòu)并企業(yè)改善管理n在購(gòu)并的第一年之內(nèi)，要讓雙方的管理人員大部分都得到晉升，使得雙方都相信，購(gòu)并給公司帶來了機(jī)會(huì)。n購(gòu)并后的整合策略n在收購(gòu)?fù)瓿珊?，必須?duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)相一致、互相配合，具體包括n戰(zhàn)略整合n業(yè)務(wù)整合n制度整合n收購(gòu)方可以將自身的一些優(yōu)良制度引進(jìn)到目標(biāo)公司之中，通過對(duì)這種制度輸出，對(duì)目標(biāo)公司原有資源進(jìn)行整合，使其發(fā)揮出更好的效益。n組織人事整合n企業(yè)文化整合。n內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略n是指企業(yè)通過內(nèi)部投資，以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)n采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略時(shí)需要注意它的兩個(gè)特性n 時(shí)間性。n新的經(jīng)營(yíng)單位一般要

8、經(jīng)過8年時(shí)間才有獲利能力前幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)方在提高市場(chǎng)占有率上，而不要值看中短期的獲利能力n進(jìn)入規(guī)模n新的經(jīng)營(yíng)單位以較大的規(guī)模進(jìn)入要比以較小的規(guī)模進(jìn)入更容易獲得較早的收益。n內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的失敗率較高，原因主要來自以下三個(gè)方面n 企業(yè)進(jìn)入規(guī)模過小n 商品化程度過低。采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)多為高技術(shù)企業(yè)n戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)n企業(yè)要成功的運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，必須抓好職能層次的研究開發(fā)與高層次的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí),要做到以下幾點(diǎn)n 確定戰(zhàn)略目標(biāo)，從總體上把握運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)、規(guī)模、資源和周期n有效的運(yùn)用企業(yè)的研究與開發(fā)能力，使企業(yè)的研究開發(fā)與總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致n加強(qiáng)研究開發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷的聯(lián)系，確保企業(yè)的研究開發(fā)是為了市場(chǎng)

9、的需求而進(jìn)行，而不是為了研究而研究n改善研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系，提高企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力n 嚴(yán)格篩選與監(jiān)控內(nèi)部創(chuàng)新活動(dòng)，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場(chǎng)份額目標(biāo)。 n合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略n合資經(jīng)營(yíng)是指兩個(gè)以上的公司共同出資創(chuàng)建一個(gè)新公司以利于出資各方的發(fā)展需求n采用合資戰(zhàn)略的原因有n在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上具有緊密聯(lián)系的企業(yè)為了達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模和保持正常的生產(chǎn)秩序，而實(shí)行合資經(jīng)營(yíng)以便進(jìn)入彼此的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域n出于政治上的原因，許多第三世界國(guó)家規(guī)定外國(guó)投資者必須采取與國(guó)內(nèi)企業(yè)合資的方式n在資源和能力方面存在著互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)為促進(jìn)雙方的發(fā)展和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，也往往容易采取合資的方式n合資經(jīng)營(yíng)的方式一般有以下幾種n 簽訂許可證合同。n

10、簽訂生產(chǎn)合同n共同投資實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，能力互補(bǔ)。n戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點(diǎn)n戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是由具有共同利益關(guān)系的單位之間組成的戰(zhàn)略共同體，具備網(wǎng)絡(luò)組織的特點(diǎn):n邊界模糊。n他們可能是供應(yīng)者、生產(chǎn)者、分銷商之間形成的聯(lián)盟，從而產(chǎn)生一種你中有我，我中有你的局面n關(guān)系松散n戰(zhàn)略聯(lián)盟由于主要是契約形式聯(lián)結(jié)起來的，因此合作各方的關(guān)系十分松散，不像傳統(tǒng)企業(yè)組織之中主要通過行政方式進(jìn)行協(xié)調(diào)管理n機(jī)動(dòng)靈活n組建過程相對(duì)也十分簡(jiǎn)單，同時(shí)也不需大量投資不適應(yīng)變化的環(huán)境時(shí)，可迅速將其解散n運(yùn)作高效n戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)力是單個(gè)企業(yè)很難達(dá)到的。在這種條件下，聯(lián)盟可以高效運(yùn)作，完成一些單個(gè)企業(yè)難以完成的任務(wù)。n戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動(dòng)因分析戰(zhàn)略聯(lián)

11、盟組建動(dòng)因分析n增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力n擴(kuò)大市場(chǎng)份額n 迅速獲取新的技術(shù)n進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)n分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)n戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建方式主要有以下幾種戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建方式主要有以下幾種n合資n研究與開發(fā)協(xié)議n定牌生產(chǎn)n特許經(jīng)營(yíng)n相互持股n組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該注意的問題組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該注意的問題n慎重選擇合作伙伴n建立合理的組織關(guān)系n加強(qiáng)溝通。n穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型n無變化戰(zhàn)略n企業(yè)過去的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化n不存在重大的經(jīng)營(yíng)問題或隱患，沒有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整n 扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)戰(zhàn)略n利用外部環(huán)境提供的有利條件，扭轉(zhuǎn)內(nèi)部資源或能力方面的劣勢(shì)“順境變革”n暫停戰(zhàn)略n在一定時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展

12、做準(zhǔn)備n謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略n如果企業(yè)外部環(huán)境中因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，企業(yè)就要有意識(shí)的降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)n緊縮型戰(zhàn)略的概念和特點(diǎn)n是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略n根據(jù)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑分為以下三類n抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略n對(duì)原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案n放棄戰(zhàn)略n將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)n 清算戰(zhàn)略n清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在n緊縮型戰(zhàn)略的適用性緊縮型戰(zhàn)略的適用性n適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略n適應(yīng)性戰(zhàn)略的使用條件

13、就是企業(yè)預(yù)測(cè)到或已經(jīng)感知到了外界環(huán)境對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不利性，并且企業(yè)認(rèn)為采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利度過這個(gè)不利的外部環(huán)境。n失敗性緊縮戰(zhàn)略n企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)失誤造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位虛弱、經(jīng)營(yíng)狀況惡化，只有采用緊縮型戰(zhàn)略才能最大限度的減少損失，保存企業(yè)實(shí)力。n調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略n既不是經(jīng)濟(jì)衰退，也不是經(jīng)營(yíng)的失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，使有限的資源分配到更有效的使用場(chǎng)合。因而，調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略的適用條件使企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)更高的資源配置點(diǎn)。 n集團(tuán)型(M型)企業(yè)的管理特點(diǎn)nM型企業(yè)的好處n解決最高層的有限理性問題n授權(quán)管理,明確權(quán)責(zé)n降低協(xié)調(diào)成本n為大企業(yè)的管理控制提供有效的解決方案n通過內(nèi)部資產(chǎn)組合分析

14、配置資源n通過簡(jiǎn)明扼要的業(yè)績(jī)指標(biāo)解決委托代理問題n因此,集團(tuán)型企業(yè)管理的重點(diǎn)就是n通過資產(chǎn)組合管理簡(jiǎn)化資源分配問題n對(duì)每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)施指導(dǎo)和控制n在各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間調(diào)配資源和能力明星明星問題標(biāo)記問題標(biāo)記現(xiàn)金牛現(xiàn)金牛廋狗廋狗222018161412108642010 x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率 Source: B. Hedley, “Strategy and the Business Portfolio,” Long Range Planning (February 1997), p. 12. Reprinted

15、with permission.特征:低速,不穩(wěn)定的增長(zhǎng)現(xiàn)金流:負(fù)值戰(zhàn)略對(duì)策:通過進(jìn)一步分析了解此業(yè)務(wù)能否發(fā)展成為明星或衰落為廋狗問題標(biāo)記特征:低值,不穩(wěn)定但增長(zhǎng)的回報(bào)現(xiàn)金流:不確定戰(zhàn)略對(duì)策:投資促進(jìn)增長(zhǎng)明星特征:數(shù)量很小,不穩(wěn)定的回報(bào)現(xiàn)金流:不確定,多為負(fù)值戰(zhàn)略對(duì)策:轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)或放棄廋狗特征:穩(wěn)定的回報(bào)現(xiàn)金流:大量,穩(wěn)定戰(zhàn)略對(duì)策:保持穩(wěn)定,盡量收獲 現(xiàn)金牛創(chuàng)立n追求范圍經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)n各項(xiàng)業(yè)務(wù)共享集團(tuán)的技術(shù)開發(fā),后勤服務(wù),信息技術(shù)和服務(wù),銷售渠道等n集團(tuán)總部的管理重點(diǎn)n資本運(yùn)營(yíng)中心,通過資產(chǎn)組合分析配置資源n集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃n財(cái)務(wù)控制和內(nèi)部審計(jì)n現(xiàn)金和風(fēng)險(xiǎn)管理n政府及股東關(guān)系n通過并購(gòu)及資本運(yùn)作擴(kuò)大優(yōu)

16、勢(shì)n交易成本理論告訴我們n市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有兩種基本協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的機(jī)制n市場(chǎng)交易機(jī)制:市場(chǎng)中的企業(yè)和個(gè)人在市場(chǎng)價(jià)格的引導(dǎo)和協(xié)調(diào)下獨(dú)立作出決策n企業(yè)管理機(jī)制:企業(yè)的生產(chǎn)和供應(yīng)決策由經(jīng)理作出并通過內(nèi)部命令系統(tǒng)執(zhí)行n因此,市場(chǎng)和企業(yè)是兩種可以相互替代的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)協(xié)調(diào)機(jī)制n市場(chǎng)通過價(jià)格達(dá)成自愿協(xié)作,企業(yè)通過權(quán)利達(dá)成內(nèi)部協(xié)作.n那么,是什么決定了哪些活動(dòng)由市場(chǎng)交易協(xié)調(diào),又有哪些活動(dòng)應(yīng)該由企業(yè)協(xié)調(diào)呢?n換句話說,企業(yè)的規(guī)模多大合適呢?n科思定理告訴我們,這主要取決于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的交易成本和管理成本n交易成本:指交易活動(dòng)中產(chǎn)生的各種成本,如果市場(chǎng)缺乏誠(chéng)信,交易成本就很高(為什么?)n管理成本:企業(yè)內(nèi)部管理中產(chǎn)生的各種成本,如果企業(yè)缺乏監(jiān)督,管理成本就很高(為什么?)n因此,如果交易成本比管理成本高,經(jīng)濟(jì)活動(dòng)就會(huì)被放到企業(yè)內(nèi)部(企業(yè)縱向擴(kuò)張),如果管理成本比市場(chǎng)成本高,經(jīng)濟(jì)活動(dòng)就會(huì)放到市場(chǎng)(業(yè)務(wù)外包)n從交易成本與管理成本的角度考慮n市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的情況下,交易成本教高,企業(yè)有內(nèi)部擴(kuò)張的沖動(dòng)n市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá),競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下,管理成本(決策失誤)相對(duì)較高,企業(yè)熱衷于廋身和打造核心競(jìng)爭(zhēng)力.n在集中行業(yè),交易成本較高(資產(chǎn)專用性),企業(yè)有做大的沖動(dòng)(縱向擴(kuò)張).n在分散行業(yè),管理成本教高,企