戰(zhàn)略控制培訓(xùn)講義

1、第六章 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制包括三部分內(nèi)容：一、戰(zhàn)略控制過程二、戰(zhàn)略控制方法三、變革管理本章知識結(jié)構(gòu)1、戰(zhàn)略控制過程 （1）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制掌握 （2）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量掌握2、戰(zhàn)略控制方法 （1）預(yù)算與預(yù)算控制掌握 （2）企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)重點掌握 （3）平衡計分卡的業(yè)績衡量方法重點掌握 （4）統(tǒng)計分析與專題報告了解3、變革管理 （1）戰(zhàn)略變革的必要性熟悉 （2）戰(zhàn)略變革的時機選擇熟悉 （3）戰(zhàn)略變革的模式熟悉 （4）戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實熟悉一、戰(zhàn)略控制過程（一）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制 1戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制的概念（1）戰(zhàn)略失效：企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。 導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原

2、因：企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯誤；企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。 （2）戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制包括決定企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的范圍。如果沒有達到既定目標(biāo)，控制的意向應(yīng)當(dāng)是修改企業(yè)戰(zhàn)略或是實施該戰(zhàn)略以便企業(yè)完成目標(biāo)的能力能夠得到提高。戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異：戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異： 戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，

3、從幾年到十幾年以上通常在一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算結(jié)束后采用糾正行為2.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)（1）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟：執(zhí)行策略檢查；根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識別各個階段業(yè)績的里程碑（即戰(zhàn)略目標(biāo)），給諸如市場份額、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進行定量和定性；設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)層次，不需要專門定量； 戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控；獎勵。 構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時考慮因素：（1）鏈接性。如果在重要機構(gòu)之間架起溝通的橋梁，那么應(yīng)以避免破壞的方式進行合作。（2）多樣性。如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng)。（3）風(fēng)險。在高風(fēng)險的企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中，

4、需要包含較多性能標(biāo)準(zhǔn)，以便更容易地把可能存在的問題檢測出來。（4）變化。例如，時尚品制造商必須能夠迅速地應(yīng)對戰(zhàn)略控制系統(tǒng)環(huán)境的變化。（5）競爭優(yōu)勢。 （2）戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征是：它重點關(guān)注長期的事項，對大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財富；它有助于識別戰(zhàn)略成功的動因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價值它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí)；它提供的獎勵基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績。3戰(zhàn)略控制和關(guān)鍵性成功要素： 關(guān)鍵性成功要素（CSF）是對于企業(yè)的成功至關(guān)重要的少數(shù)關(guān)鍵目標(biāo)。 識別關(guān)鍵成功要素具有如下好處： （1）識別關(guān)鍵性成功要素的過程可以提醒管理層需要控制的事項，并顯示出次要的事項； （2）傳統(tǒng)

5、的預(yù)算控制可能使報告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異，而關(guān)鍵性成功要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報告的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)； （3）關(guān)鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展； （4）它們能夠用于將組織的業(yè)績進行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較。（三）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量（三）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量 1衡量企業(yè)業(yè)績的重要性： 衡量企業(yè)業(yè)績是戰(zhàn)略分析中一個步驟。企業(yè)戰(zhàn)略 關(guān)注的是企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，因而戰(zhàn)略分析中很有必要 考察企業(yè)的業(yè)績，特別是長期業(yè)績。業(yè)績衡量的主要目的：（1）業(yè)績評價是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分， 提供了刺激任何必要的控制行為的必要反饋；（2）業(yè)績評價是與利益相關(guān)者

6、溝通的重要組成部分；（3）業(yè)績評價與激勵政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關(guān)；（4）由于管理層追求獲得評價為滿意的業(yè)績，這會增加 管理層的動力。 2對衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點 （1）股東觀 股東觀認為企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在。如果 沒有股東投入的股本，企業(yè)將無法啟動，如果沒有股 東的再投入，企業(yè)將會停止運轉(zhuǎn)，這也就引出一個結(jié) 論，即企業(yè)是為股東盈利的，因而應(yīng)該把股東回報率 作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)。股東回報率的計算由兩部分組 成資本利得與股利。 這是基于市場的方法，這種方法對傳統(tǒng)的會計方法的有效性提出質(zhì)疑： 會計反映的是企業(yè)過去的業(yè)績，而市場方法反映的是對企業(yè)未來業(yè)績的預(yù)期； 會計科目是用來記錄交易的，而不

7、是用于評價企業(yè)的戰(zhàn)略地位； 并不是所有的資產(chǎn)都能反映在財務(wù)報表上； 債務(wù)政策是變化的。（2）利益相關(guān)者觀 企業(yè)的利益相關(guān)者包括企業(yè)的管理層、雇員、工 會、客戶、供應(yīng)商，以及對企業(yè)具有影響力的政府機 構(gòu)。他們認為，企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存 在的。這種觀點涉及更為復(fù)雜的衡量問題，如：應(yīng)該 應(yīng)用哪些衡量方法才是適合每個利益群體的？企業(yè)是 如何權(quán)衡這些衡量方法的？當(dāng)這些衡量方法之間存在 沖突時，企業(yè)該怎么做？3關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo) 活動關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)市場營銷銷售數(shù)量；毛利率；市場份額 生產(chǎn)利用能力；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 物流利用能力；服務(wù)水平 新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率；回購率 廣告計劃了解水平；屬性等級；成本水平 管理

8、信息報告時限；信息準(zhǔn)確度 4比較業(yè)績 業(yè)績的比較方法包括：一是在一個時點上的衡量結(jié)果需要與相應(yīng)的值進行比較，比如過去的業(yè)績、內(nèi)部設(shè)定的目標(biāo)、行業(yè)的平均水平、行業(yè)最好的水平甚至世界最好的水平。二是衡量一段時間內(nèi)的業(yè)績可以使用趨勢分析，結(jié)果可能是：改善的、不變的、下降的和不穩(wěn)定的。衡量一段時間內(nèi)的業(yè)績也需要與相應(yīng)的量進行比較。例如：業(yè)績從趨勢上來講可以說成不 斷上升的，但仍然低于行業(yè)平均水平。 （1）獲取信息的途徑財務(wù)信息：互聯(lián)網(wǎng)、行業(yè)出版刊物、政府官方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會和行業(yè)顧問以及專家；客戶信息：市場份額的信息可從上述財務(wù)信息的來源獲取；內(nèi)部管理指標(biāo)：財務(wù)指標(biāo)比如資產(chǎn)回報率（ROA）以及銷售

9、回報率能部分反映內(nèi)部信息；管理效率：年度報告中找到，特別的相對比率，如平均每個員工的銷售額以及每個商店的銷售量；學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)：比如開發(fā)新產(chǎn)品，進軍新的市場，以及傳播知識的能力等。（2）對總體業(yè)績的評價 在對單個部分進行評價后，接下來要做的就是對企 業(yè)總體業(yè)績的評價。由于我們要考察的是戰(zhàn)略業(yè)績， 因此我們感興趣的企業(yè)的長期業(yè)績，從而應(yīng)該考察至 少三年的信息，并做出相應(yīng)的趨勢分析。然而不幸是 ，這些單個指標(biāo)的趨勢常常不是一個方向的，要做出 綜合評價并非易事，但是我們又必須做出綜合評價。二、戰(zhàn)略控制方法（一）預(yù)算與預(yù)算控制 1.預(yù)算與預(yù)算控制的目的 預(yù)算就是財務(wù)計劃，短期計劃試圖在長期戰(zhàn)略計劃的框

10、架內(nèi)提供一個短期目標(biāo)，通常是用預(yù)算的形式來完成的，預(yù)算是一個多目標(biāo)的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應(yīng)用。（1）強迫計劃。預(yù)算迫使管理層向前看，制定詳細的計 劃實現(xiàn)每個部門、每項業(yè)務(wù)甚至每個經(jīng)理的目標(biāo)并預(yù)計 將會出現(xiàn)的問題。（2）交流思想和計劃。需要一個正式的系統(tǒng)以確保計劃 涉及的每個人意識到自己應(yīng)該做的事情。溝通可能是單 向的，如經(jīng)理給部下布置任務(wù)，也可能是雙向的對話。（3）協(xié)調(diào)活動。需要整合不同部門的活動，以確保向著 共同目標(biāo)一起努力。這意味著協(xié)調(diào)是很難實現(xiàn)的。例如，采購部應(yīng)立足于生產(chǎn)要求編制預(yù)算，而生產(chǎn)預(yù)算應(yīng)當(dāng) 基于銷售預(yù)期。預(yù)算控制的目的（4）資源分配。預(yù)算過程包括識別將來需要和能夠獲得的資源

11、。要求預(yù)算編制者根據(jù)期望的活動層級或者資源水平來判斷他們的資源要求，以便最好地加以利用。（5）提供責(zé)任計算框架。預(yù)算要求預(yù)算中心的經(jīng)理對其預(yù)算控制目標(biāo)負責(zé)。（6）授權(quán)。正規(guī)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)作為對預(yù)算經(jīng)理發(fā)生費用的授權(quán)。只要預(yù)算中包括費用支出項目，就可能不需在費用發(fā)生之前獲得進一步的批準(zhǔn)。（7）建立控制系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^比較現(xiàn)實結(jié)果的預(yù)算計劃來提供對于實際業(yè)績的控制。背離預(yù)算能夠被調(diào)查，而且應(yīng)將背離的原因區(qū)別為可控和不可控的因素；（8）提供績效評估手段。它提供了可以與實際結(jié)果比較的目標(biāo)，以便評估員工的績效。 （9）激勵員工提高業(yè)績。如果存在一個可以讓員工了解其工作完成好壞的系統(tǒng)，員工就可以保持其興趣和投入

12、程度。管理層識別出背離預(yù)算的可控原因，為提高未來績效提供了動力。（1）增量預(yù)算（Incremental budgeting） 指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種考慮關(guān)注財務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。2預(yù)算的類型優(yōu)點：預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；系統(tǒng)相對容易操作和理；遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。缺點：它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；不能擁有啟發(fā)新觀點的動力

13、；沒有降低成本的動力；鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。（2）零基預(yù)算（Zero-based budgeting ） 指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。優(yōu)點：能夠識別和去除不充分或者過時的行動；能夠促進更為有效的資源分配；需要廣泛的參與；能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；鼓勵管理層尋找替代方法。缺點：它是一個復(fù)雜的耗費時間的過程；它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；管理團隊可能缺乏必要的技能。（二）企業(yè)業(yè)績

14、衡量指標(biāo)1財務(wù)衡量指標(biāo)（1）盈利能力和回報率指標(biāo)指標(biāo)名稱計算公式毛利率（營業(yè)收入-銷售成本）/營業(yè)收入銷售毛利銷售收入-銷售成本資本報酬率息稅前利潤*100%/占用的資本指標(biāo)類別及其計算公式（2）股東投資指標(biāo)指標(biāo)名稱計算公式每股盈余或市凈率每股盈余=凈利潤/股票數(shù)量每股股利=股利/股數(shù)市凈率=每股盈余/每股市價股息率每股股利/每股市價*100%市盈率每股市價/每股盈余（3）流動性指標(biāo)指標(biāo)名稱計算公式流動比率流動資產(chǎn)*100%/流動負債速動比率（流動資產(chǎn)-存貨）*100%/流動負債存貨周轉(zhuǎn)期（存貨*365）/銷售成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（應(yīng)收賬款借方余額*365）/銷售收入應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率（應(yīng)付賬款貸方

15、余額*365）/購買成本（4）負債和杠桿作用）負債和杠桿作用指標(biāo)名稱計算公式負債率有息負債100%/股東權(quán)益現(xiàn)金流量比率經(jīng)營現(xiàn)金凈流量100%/（流動負債+非流動負債 ) 通過比較各個時期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動；相比對于實物數(shù)量或貨幣價值的絕對數(shù)，比率更易于理解；比率可以進行項目比較并有助于計量績效；比率可以用作目標(biāo)，目標(biāo)可以是投資報酬率、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、容量和產(chǎn)量，隨后管理層決定怎樣來實現(xiàn)這些目標(biāo)；比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進行比較。使用比率進行績效評價的原因可比信息的可獲得性。歷史信息的使用。比率不是一成不變的。需要仔細解讀。被扭曲的結(jié)果鼓勵短

16、期行為。忽略戰(zhàn)略目標(biāo)。無法控制無預(yù)算責(zé)任的員工。比率評價績效的局限性 非財務(wù)業(yè)績計量是基于非財務(wù)信息的業(yè)績計量方法，可能產(chǎn)生于經(jīng)營部門或者在經(jīng)營部門使用，以監(jiān)控財務(wù)方面的活動。非財務(wù)業(yè)績計量可能比財務(wù)業(yè)績計量提供的業(yè)績信息更為及時，也可能容易受到一些市場等不可控的變化因素影響。2非財務(wù)指標(biāo)常見的非財務(wù)指標(biāo)的例子評價的領(lǐng)域業(yè)績計量服務(wù)質(zhì)量訴訟數(shù)量；客戶等待時間人力資源員工周轉(zhuǎn)率；曠工時間；每個員工的培訓(xùn)時間 市場營銷能力銷量增長；每個銷售人員的客戶訪問量；客戶數(shù)量 卡普蘭和諾頓提出了名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個不同角度的衡量方法。具體而言，平衡計分卡平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)

17、績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度，包括： 財務(wù)角度 顧客角度 內(nèi)部流程角度 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度（三）平衡計分卡的業(yè)績衡量方法 財務(wù)角度股東回報 現(xiàn)金流 主要顧客的收益率 利潤預(yù)期 銷售增長率 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度角度新產(chǎn)品占銷售的比例 雇員調(diào)查 主要員工保留率 員工能力評估和發(fā)展 顧客角度交流時間 顧客滿意度 市場份額 新客戶開發(fā)率 內(nèi)部流程在新工作中與顧客相處的時間 每個雇員的收入 收益率 交貨時間 工程進度完成率 平衡計分卡實例如下圖： 平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率，使企業(yè)能夠把特定的價值帶給市場，從而最終實現(xiàn)更高的股東價值。 平

18、衡計分卡在財務(wù)角度中包括了股東的價值。企業(yè)需要股東提供風(fēng)險資本，它也同樣需要顧客購買產(chǎn)品和服務(wù)以及需要員工生產(chǎn)這些產(chǎn)品和服務(wù)。財務(wù)角度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。用來評估這些目標(biāo)是否已達到的方法主要是考察管理層過去的行為，以及這些行為導(dǎo)致的財務(wù)上的結(jié)果，通常包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流。1財務(wù)角度 客戶角度的目標(biāo)和指針可以包括目標(biāo)市場的銷售額（或市場份額）以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利性?？ㄆ仗m和諾頓把這些稱為滯后指標(biāo)。在明確價值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個與客戶滿意度有關(guān)的驅(qū)動指標(biāo)。時間、質(zhì)量、價格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象。2顧客角

19、度（1）對目標(biāo)市場提供的價值定位是什么？（2）哪些目標(biāo)最清楚地反映了對客戶的承諾？（3）如果成功兌現(xiàn)了這些承諾，在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和盈利率這幾個方面會取得什么樣的績效？高級管理層在涉及企業(yè)的平衡計分卡的客戶目標(biāo)時要考慮到以下幾個關(guān)鍵問題： 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動目標(biāo)，他們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。至于重點要放能夠在哪些方面或設(shè)定哪些目標(biāo)，必須以企業(yè)戰(zhàn)略和價值定位為依據(jù)。3內(nèi)部流程角度（1）要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施企業(yè)戰(zhàn)略？（2）要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實現(xiàn)關(guān)鍵的財務(wù)和客戶目標(biāo)？高級管理

20、層在設(shè)計企業(yè)的平衡計分卡的業(yè)務(wù)流程目時要考慮到以下幾個關(guān)鍵問題： 平衡計分卡最大的優(yōu)點就是它能夠把創(chuàng)新和學(xué)習(xí)列為四個角度中的一個。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度對任何企業(yè)能否成功執(zhí)行戰(zhàn)略都起到舉足輕重的作用，平衡計分卡能否成功運用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和這個角度很好地銜接起來。4創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度（1）經(jīng)理（和員工）要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進核心流程，達到客戶和財務(wù)目標(biāo)從而成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？（2）如何通過改善業(yè)務(wù)流程，提高員工團隊合作、解決問題的能力以及工作主動性來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？（3）應(yīng)如何通過實施平衡計分卡來創(chuàng)造和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)運用？高級管理層在涉

21、及企業(yè)的平衡計分卡學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)時要考慮的幾個關(guān)鍵問題： 像所有業(yè)績衡量方案一樣，平衡計分卡可以激勵管理層的行為，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于其應(yīng)用的廣泛性，它可以被用來作為企業(yè)變革的修正動因。它強調(diào)作業(yè)的過程而不是企業(yè)的部門，支持能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，但這可能會給管理層造成困惑，很難得到其支持。平衡計分卡不僅可以應(yīng)用為以盈利為目的的企業(yè)，還可以應(yīng)用于非營利的組織，這是因為平衡計分卡同樣看重財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)在企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)中的作用。統(tǒng)計分析報告，就是指運用統(tǒng)計資料和統(tǒng)計分析方法，以獨特的表達方式和結(jié)構(gòu)特點，表現(xiàn)所研究事物本質(zhì)和規(guī)律性的一種應(yīng)用文章。（四）統(tǒng)計分析與專題報告1統(tǒng)計分析報告統(tǒng)計分析

22、的特點包括：（1）統(tǒng)計分析報告是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主體；（2）統(tǒng)計分析報告是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計方法來進行分析研究說明；（3）統(tǒng)計分析報告具有獨特的表達方式和結(jié)構(gòu)特點。2專題報告 專題報告是根據(jù)企業(yè)管理人員要求，指定專人對特定問題進行深入、細致的調(diào)查研究，形成包括現(xiàn)狀與問題、對策與建議等有關(guān)內(nèi)容的研究報告，以供決策者參考。（1）環(huán)境的變化；（2）在技術(shù)和工作方法方面的變化；（3）產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化；（4）管理及工作關(guān)系的變化；（5）組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化；（6）并購后帶來的變化。（一）戰(zhàn)略變革的必要性1企業(yè)變化的動因三、變革管理三、變革管理（1）個人層次。（2）組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)層次。（3）企業(yè)氛圍和

23、人際交往方式。2企業(yè)變化的層次 信息是管理者認識變革力量大小的根據(jù)。財務(wù)報告、質(zhì)量控制數(shù)據(jù)、預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本信息是主要的內(nèi)容。這些數(shù)據(jù)可以顯示外部和內(nèi)部力量的變化狀況。利潤率下降、市場份額下降明顯地表明企業(yè)競爭力量減弱和需要進行戰(zhàn)略變革的跡象。一般來說，戰(zhàn)略變革時機有三種選擇，有遠見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。（二）戰(zhàn)略變革的時機選擇 這是一種正確的變革時機的選擇。在這種情況下，管理者能及時地預(yù)測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐證明，及時地進行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是具有生命力的企業(yè)。1提前性變革 這在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，

24、并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。2反應(yīng)性變革 這時企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。 3危機性變革例：凱蒂公司是一家知名的感光材料生產(chǎn)企業(yè)，在傳統(tǒng)膠卷市場上占據(jù)絕對優(yōu)勢。進入新千年后，數(shù)碼產(chǎn)品已經(jīng)開始陸續(xù)出現(xiàn)，但該公司并沒有意識到數(shù)碼產(chǎn)品會迅速普及，仍固守于傳統(tǒng)膠卷生產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)全面虧損。在此背景上被迫進行業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)型，縮小傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)，開始艱難地變身為數(shù)碼產(chǎn)品提供商。根據(jù)以上資料可以判斷，該公司的這種變化是（）。A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.危機性變革D.滯后性變革（1）什么是有

25、別于問題表象的實質(zhì)問題？（2）解決這個問題要改變什么？（3）變革的結(jié)果（目標(biāo)）是什么？如何衡量這些目標(biāo)？ 企業(yè)一旦決定進行戰(zhàn)略變革，就要進一步考慮如何進行變革的問題，這需要分析問題的癥狀以發(fā)現(xiàn)問題的實質(zhì)，然而管理者們對問題性質(zhì)的意見和看法常常是有分歧的。為此，這一階段的工作可環(huán)繞下面三個問題來討論： 變革可以分為兩種類型：增量變革與轉(zhuǎn)化變革。前者是在原有基礎(chǔ)上增加新的要求和管理方法或游戲規(guī)則；后者是在原有基礎(chǔ)上實施改進。相應(yīng)的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。（三）戰(zhàn)略變革的模式1變革類型變革的模式如下表所示：協(xié)調(diào)計劃接受迫使增量 轉(zhuǎn)化積極主動消極被動變革的性質(zhì)管理層的作用2

26、變革過程解體舊的行為變革態(tài)度/行為的變化重新鞏固新的行為（1）變革的三個階段 解體階段是整個過程中最困難的階段，主要關(guān)系到變化的推廣，促使個人或團體改變他們的態(tài)度、價值觀、行為、體系或結(jié)構(gòu)。（1）解體階段（2）變革階段：鼓勵個人和團體把新的創(chuàng)意體現(xiàn)在工作中。（3）重新鞏固：這時最后的階段，即鞏固或加固新的行為。 力場分析是一種形象化變革過程的技術(shù)。它認為，在任何團體或組織中都有一個制約力和一個驅(qū)動力相互作用以保持平衡。力場分析描繪了推動力和制約力之間的關(guān)系。2力場分析 變革模式的支持者認為個人或者偶爾由團體領(lǐng)導(dǎo)的變革很重要。 （四）戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實1變革模式的支持者（1）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家

27、并決定應(yīng)該做什么。（2）指定一個代理人來掌握變革。高級管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團體之間的矛盾，高管應(yīng)當(dāng)支持代理人；審議和監(jiān)控變革的過程；簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開。（3）變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理層的支持，因為變革需要后者在他們的部門中介紹和執(zhí)行這些變革。（4）變革代理人讓管理層立即行動起來，并給予后者必要的支持。過程分為：（1）文化障礙。結(jié)構(gòu)慣性使企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的所有系統(tǒng)和流程的累積效果，例如，系統(tǒng)選擇程序選出某些人，晉升程序有規(guī)則地獎勵某些人。（2）私人障礙。有一些影響個人的障礙，導(dǎo)致他們認為變革是一種威脅。如：習(xí)慣，工作的習(xí)慣是很難改變的，

28、新的不熟悉的工作方式通常讓人感覺不舒服；變革對個人收入的影響可能相當(dāng)大；對于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣；選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。2抵制變革變革面臨的障礙： 在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。3克服變革的阻力 變革越是循序漸進，就有越多的時間來提出問題，提供保證并進行管制。如果得到個人的關(guān)注和支持，將降低對于變革的計劃和立即實施階段的阻力。但是，如果這種變革是激進的就會導(dǎo)致一種撤退的反應(yīng)，從而被看作是一種威脅，并

29、可能在變革被合并后表現(xiàn)出來。如怨恨感增強。（1）變革的節(jié)奏 變革的管理方式非常重要，必須準(zhǔn)備良好的氛圍、明確需求、平息恐懼，同時如果可能的話，應(yīng)當(dāng)積極鼓勵個人接受這些變革。鼓勵沖突領(lǐng)域的對話是有效控制抵制的方法，這可以促進有用的觀點和接受良好的變革程序。壓制抵制將只能將抵制轉(zhuǎn)為地下，變成謠言并轉(zhuǎn)化為敵對狀態(tài)。（2）變革的管理方法 應(yīng)當(dāng)認真審閱變革的范圍。大轉(zhuǎn)變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激。可以考慮隱藏的變化，例如，技術(shù)的改變可能需要改變工作方式，反之可能導(dǎo)致工作團體的破裂。管理層必須了解其員工的各個方面，從而了解變革可能面臨的抵制因素。（3）變革的范圍本章總結(jié)： 戰(zhàn)略控制是整個戰(zhàn)略管理活動循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)。本章首先分析了戰(zhàn)略控制的理由及如何對戰(zhàn)略實施評價；其次，圍繞戰(zhàn)略控制的各種具