企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理

1、企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理清華大學(xué)會計研究所清華大學(xué)會計研究所賀穎奇賀穎奇學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本專題的學(xué)習(xí)了解通過本專題的學(xué)習(xí)了解企業(yè)成功的關(guān)鍵要素企業(yè)成功的關(guān)鍵要素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制與預(yù)算戰(zhàn)略控制與預(yù)算全面預(yù)算的構(gòu)成全面預(yù)算的構(gòu)成全面預(yù)算管理的基本結(jié)構(gòu)全面預(yù)算管理的基本結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略控制與全面預(yù)算的整合：一種流行觀點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略控制與全面預(yù)算的整合：一種流行觀點(diǎn)第一部分第一部分企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃每個企業(yè)都有一系列的目標(biāo)每個企業(yè)都有一系列的目標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo)需要各種經(jīng)濟(jì)資源實現(xiàn)目標(biāo)需要各種經(jīng)濟(jì)資源有形有形無形無形人力人力資源的取得、使用及其

2、結(jié)果形成廣義物流資源的取得、使用及其結(jié)果形成廣義物流資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？如何在不確定的環(huán)境中為企業(yè)爭取更多的資如何在不確定的環(huán)境中為企業(yè)爭取更多的資源并使所掌握的資源發(fā)揮最大的效用。源并使所掌握的資源發(fā)揮最大的效用。戰(zhàn)略要解決什么問題？戰(zhàn)略要解決什么問題？生存與安全生存與安全發(fā)展與平衡發(fā)展與平衡學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)與創(chuàng)新資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃戰(zhàn)略要解決什么問題戰(zhàn)略要解決什么問題生存與安全生存與安全：企業(yè)首先要解決的問題；：企業(yè)首先要解決的問題；發(fā)展與平衡發(fā)展與平衡：解決為了持續(xù)發(fā)展所面臨的資源約束與：解決為了持續(xù)發(fā)展所面臨的資源約束與資源平衡問題；資源平

3、衡問題；創(chuàng)新與文化創(chuàng)新與文化：為了發(fā)展并保持平衡，企業(yè)要通過學(xué)習(xí)：為了發(fā)展并保持平衡，企業(yè)要通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新來放松資源約束，并經(jīng)過一個相對長期的過程和創(chuàng)新來放松資源約束，并經(jīng)過一個相對長期的過程形成自己的企業(yè)文化，成為企業(yè)長期生存與增長的可形成自己的企業(yè)文化，成為企業(yè)長期生存與增長的可持續(xù)性保證。持續(xù)性保證。資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展問題，因此，戰(zhàn)略戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展問題，因此，戰(zhàn)略的制定是一種用以統(tǒng)帥其他一切決策的特殊管理決策。的制定是一種用以統(tǒng)帥其他一切決策的特殊管理決策。戰(zhàn)略決策屬于企業(yè)最高管理層的管理范疇，他們是在為戰(zhàn)略決策屬于企業(yè)最高

4、管理層的管理范疇，他們是在為整個企業(yè)組織構(gòu)建戰(zhàn)略。整個企業(yè)組織構(gòu)建戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是應(yīng)對企業(yè)組織所面臨的不確定性，其企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是應(yīng)對企業(yè)組織所面臨的不確定性，其宗旨在于合理應(yīng)用企業(yè)組織所擁有的資源，并與外部環(huán)宗旨在于合理應(yīng)用企業(yè)組織所擁有的資源，并與外部環(huán)境所顯現(xiàn)的機(jī)會與威脅相匹配。境所顯現(xiàn)的機(jī)會與威脅相匹配。戰(zhàn)略決策具有高度的綜合性，包括大量的動態(tài)變量。戰(zhàn)略決策具有高度的綜合性，包括大量的動態(tài)變量。 資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃現(xiàn)實中的例子現(xiàn)實中的例子并購并購多元化多元化資產(chǎn)重組資產(chǎn)重組與剝離與剝離擴(kuò)張與擴(kuò)張與收縮收縮新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)與投資開發(fā)與投資合資與合資與戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟動

5、態(tài)性和復(fù)雜性動態(tài)性和復(fù)雜性資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃制定戰(zhàn)略的意義制定戰(zhàn)略的意義從資源配置的角度看，制定企業(yè)戰(zhàn)略的意義在于確定從資源配置的角度看，制定企業(yè)戰(zhàn)略的意義在于確定企業(yè)的戰(zhàn)略邊界，即戰(zhàn)略景觀（或稱范圍，企業(yè)的戰(zhàn)略邊界，即戰(zhàn)略景觀（或稱范圍，scopescope）的的選擇，亦即戰(zhàn)略定位；選擇，亦即戰(zhàn)略定位；而這個邊界一旦被界定，就限制了企業(yè)將稀缺資源投而這個邊界一旦被界定，就限制了企業(yè)將稀缺資源投向戰(zhàn)略邊界外的可能機(jī)會，從而避免戰(zhàn)略邊界外投入向戰(zhàn)略邊界外的可能機(jī)會，從而避免戰(zhàn)略邊界外投入所造成的資源浪費(fèi)和低效率。所造成的資源浪費(fèi)和低效率。計劃與預(yù)算計劃與預(yù)算配置資源的具體形式配置資

6、源的具體形式資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃 戰(zhàn)略的構(gòu)成戰(zhàn)略的構(gòu)成企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略1. 分析經(jīng)營環(huán)境，采取相應(yīng)對策，確定發(fā)展方向分析經(jīng)營環(huán)境，采取相應(yīng)對策，確定發(fā)展方向2. 選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略3. 確保在所選業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)建競爭優(yōu)勢確保在所選業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)建競爭優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略4. 有效地分配經(jīng)營資源，保證資源與戰(zhàn)略相匹配有效地分配經(jīng)營資源，保證資源與戰(zhàn)略相匹配經(jīng)營戰(zhàn)略的具體構(gòu)成經(jīng)營戰(zhàn)略的具體構(gòu)成資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃戰(zhàn)略的層面戰(zhàn)略的層面本本企業(yè)企業(yè)事業(yè)部事業(yè)部開發(fā)開發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略（Corporate Strate

7、gy）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（Business Strategy）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（Functional Strategy）企業(yè)全局性戰(zhàn)略，以企業(yè)整體事業(yè)選擇企業(yè)全局性戰(zhàn)略，以企業(yè)整體事業(yè)選擇和經(jīng)營資源的調(diào)用為核心和經(jīng)營資源的調(diào)用為核心針對各具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略，主要以針對各具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略，主要以確保在特定市場的競爭優(yōu)勢為主題確保在特定市場的競爭優(yōu)勢為主題體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具體化體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具體化的各職能部門戰(zhàn)略的各職能部門戰(zhàn)略生存與安全、發(fā)展與平衡、創(chuàng)新與文化生存與安全、發(fā)展與平衡、創(chuàng)新與文化資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃企業(yè)一系列的目標(biāo)企業(yè)一系列的目標(biāo)盈利性盈利性公共服務(wù)公共服務(wù)戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃獲

8、得并保持獲得并保持競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素組織賴以成功組織賴以成功的關(guān)鍵優(yōu)勢的關(guān)鍵優(yōu)勢資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃維持現(xiàn)有能力維持現(xiàn)有能力增加能力增加能力多樣化多樣化開發(fā)特定市場開發(fā)特定市場管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素愿景（愿景（Vision）：）：干什么？干什么？目標(biāo)、創(chuàng)新、機(jī)目標(biāo)、創(chuàng)新、機(jī)會會戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（Strategy）：）：怎么干？怎么干？調(diào)動現(xiàn)在及未調(diào)動現(xiàn)在及未來的資源來的資源團(tuán)隊（團(tuán)隊（Team）：）：由誰來干？由誰來干？積累人力資源積累人力資源和形成管理團(tuán)隊和形成管理團(tuán)隊 愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略團(tuán)隊團(tuán)隊核心競爭力核心競爭力市市場場定定位位流流

9、程程改改造造如何做？如何做？溝通溝通控制控制激勵激勵如何管？如何管？管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素 平衡平衡計分卡計分卡財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部內(nèi)部學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長預(yù)算管理預(yù)算管理TQM戰(zhàn)略制定工具戰(zhàn)略制定工具核心競爭力核心競爭力市市場場定定位位流流程程改改造造價值鏈價值鏈SWOT標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素ABC/ABM19952000 平衡平衡計分卡計分卡財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部內(nèi)部學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長預(yù)算管理預(yù)算管理TQM團(tuán)隊管理工具團(tuán)隊管理工具溝通溝通控制控制激勵激勵2000未來未來管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素團(tuán)

10、隊的管理結(jié)構(gòu)團(tuán)隊的管理結(jié)構(gòu)軟組織（自由組織形式）：桌球雙打、爵士樂隊軟組織（自由組織形式）：桌球雙打、爵士樂隊硬組織（集權(quán)組織形式）：人民解放軍、交響樂團(tuán)硬組織（集權(quán)組織形式）：人民解放軍、交響樂團(tuán)分權(quán)組織：棒球隊、大集團(tuán)公司分權(quán)組織：棒球隊、大集團(tuán)公司決定團(tuán)隊管理結(jié)構(gòu)的基本要素決定團(tuán)隊管理結(jié)構(gòu)的基本要素功能形態(tài)功能形態(tài)決策類型決策類型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素企業(yè)成功的基本邏輯企業(yè)成功的基本邏輯 經(jīng)濟(jì)價值（價格單位成本）經(jīng)濟(jì)價值（價格單位成本）數(shù)量數(shù)量價格與數(shù)量：顧客滿意、顧客忠誠價格與數(shù)量：顧客滿意、顧客忠誠成本：具有競爭優(yōu)勢的資源成本：具有競爭優(yōu)

11、勢的資源規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)專業(yè)化與分工專業(yè)化與分工流程改造流程改造企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略？！？！在對企業(yè)外部與內(nèi)部條件分析與識別的基礎(chǔ)上，選擇能夠獲得在對企業(yè)外部與內(nèi)部條件分析與識別的基礎(chǔ)上，選擇能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略的過程。持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略定位表明了一個企業(yè)與其競爭對手和市場的關(guān)系戰(zhàn)略定位表明了一個企業(yè)與其競爭對手和市場的關(guān)系戰(zhàn)略定位成立的基本條件戰(zhàn)略定位成立的基本條件 打入目標(biāo)市場打入目標(biāo)市場 與競爭對手形成差異與競爭對手形成差異 與本企業(yè)的發(fā)展階段、組織、文化和各種資源相匹配與本企業(yè)的發(fā)展階段、組織、文化和各種資源相匹配不同的戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)調(diào)用稀缺資源的方式

12、、成本性態(tài)和不同的戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)調(diào)用稀缺資源的方式、成本性態(tài)和業(yè)績評價方法的選擇。業(yè)績評價方法的選擇。戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位年輕人年輕人老年人老年人女性女性男性男性客戶分布的例子客戶分布的例子一個例子一個例子戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位 SWOT分析分析Threat：威脅來自外部環(huán)境（宏觀、威脅來自外部環(huán)境（宏觀、顧客、競爭）顧客、競爭）Opportunity：機(jī)會來自外部環(huán)境機(jī)會來自外部環(huán)境（宏觀、客戶、競爭）（宏觀、客戶、競爭）Weakness：弱項內(nèi)部環(huán)境的劣勢弱項內(nèi)部環(huán)境的劣勢（本企業(yè)的經(jīng)營資源）（本企業(yè)的經(jīng)營資源）Strength：強(qiáng)項內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢（本強(qiáng)項內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢（本企業(yè)的經(jīng)營資源）企業(yè)的經(jīng)營

13、資源）戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位 SWOT分析（續(xù)）分析（續(xù)）機(jī)會（O）威脅（T）優(yōu)勢（S）1.能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的機(jī)會是什么？2.靠公司的優(yōu)勢是否能避開威脅？即使面對其他公司的威脅，是否也能利用自身優(yōu)勢爭取事業(yè)機(jī)會？劣勢（W）3.不能因企業(yè)劣勢而失去事業(yè)機(jī)會還需要哪些條件？4.當(dāng)外部威脅和內(nèi)部劣勢合擊時，怎樣才能防止最壞事態(tài)的發(fā)生？進(jìn)進(jìn)攻攻與與防防守守戰(zhàn)戰(zhàn)略略矩矩陣陣戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位發(fā)掘發(fā)掘SWOTSWOT的方法：標(biāo)桿分析的方法：標(biāo)桿分析v勝人一籌勝人一籌v遜人一籌遜人一籌戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位 標(biāo)桿分析的一個例子標(biāo)桿分析的一個例子US East的會計程序年成本（百萬美元）US East每筆交易成本財富100家

14、平均每筆交易成本世界最低成本應(yīng)收帳款38.415.2015.004.60總帳1.20N/AN/AN/A應(yīng)付帳款1.508.907.001.80工資1.007.305.001.72信貸與回收0.9012.0016.005.60合計43.0043.4043.0013.72戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位威脅威脅議價議價議價議價威脅威脅驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量行業(yè)內(nèi)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間有企業(yè)間的競爭的競爭潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者替代品替代品賣方賣方買方買方n “五力五力”分析模型分析模型戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位 Porter（1980）提出三種基本競爭戰(zhàn)略提出三種基本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢被顧客覺察的獨(dú)特性

15、被顧客覺察的獨(dú)特性低成本地位低成本地位全產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)范圍范圍僅特定細(xì)僅特定細(xì)分市場分市場三種基本戰(zhàn)略三種基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)歧立異標(biāo)歧立異總成本領(lǐng)先總成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚目標(biāo)集聚競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 三種基本競爭戰(zhàn)略的資源約束（見表三種基本競爭戰(zhàn)略的資源約束（見表P-1） 三種基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險（見表三種基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險（見表P-2）競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略通常需要的基本技能和資源基本組織要求 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力 工藝加工技能 對工人嚴(yán)格監(jiān)督 所設(shè)計的產(chǎn)品易于制造 低成本的分銷系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任 以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵 嚴(yán)格的成本控制 經(jīng)常、詳細(xì)的控

16、制報告標(biāo)歧立異戰(zhàn)略 強(qiáng)大的產(chǎn)品營銷能力 產(chǎn)品加工 對創(chuàng)造性的鑒別能力 很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力 在質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽(yù) 在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其它業(yè)務(wù)中得到的獨(dú)特技能組合 得到銷售渠道的高度合作 在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作 重視主觀評價和激勵，而不是定量指標(biāo) 有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才目標(biāo)集聚戰(zhàn)略 針對具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項組合構(gòu)成 針對具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項組合構(gòu)成表表 P-1 三種基本戰(zhàn)略的資源約束三種基本戰(zhàn)略的資源約束資料來源：資料來源：Porte（1980），），競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略（陳小悅譯），華夏出版社，（陳小悅譯），華夏出

17、版社，2001年版，第年版，第40頁。頁。成本領(lǐng)先的風(fēng)險標(biāo)歧立異的風(fēng)險目標(biāo)集聚的風(fēng)險成本領(lǐng)先地位無法保持競爭對手模仿技術(shù)變革成本領(lǐng)先的其它基礎(chǔ)受到侵蝕經(jīng)營歧異性無法保持競爭對手效仿歧異的基礎(chǔ)對客戶的重要性削弱集聚戰(zhàn)略被效仿目標(biāo)市場的結(jié)構(gòu)無吸引力結(jié)構(gòu)侵蝕需求消失經(jīng)營歧異性的相應(yīng)地位喪失成本的相應(yīng)地位喪失多目標(biāo)競爭對手主宰細(xì)分市場市場與其它市場的差異 減小多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢加強(qiáng)成本集聚的企業(yè)獲得細(xì)分市場上更低的成本標(biāo)歧立異的企業(yè)在細(xì)分市場獲得更具歧異性的經(jīng)營新的集聚戰(zhàn)略的企業(yè)細(xì)分產(chǎn)業(yè)的市場表表P-2 三種基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險三種基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險資料來源：根據(jù)資料來源：根據(jù)Porte（1980），），

18、競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略（陳小悅譯），華夏出版社，（陳小悅譯），華夏出版社，2001年版，第年版，第4447頁的內(nèi)容整理。頁的內(nèi)容整理。歧異優(yōu)勢歧異優(yōu)勢陷入困境陷入困境成本領(lǐng)成本領(lǐng)先優(yōu)勢先優(yōu)勢歧異兼成本歧異兼成本領(lǐng)先優(yōu)勢領(lǐng)先優(yōu)勢勝人一籌勝人一籌遜人一籌遜人一籌遜人一籌遜人一籌勝人一籌勝人一籌相相對對歧歧異異定定位位相對成本定位相對成本定位競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略財務(wù)管理與全面預(yù)算戰(zhàn)略財務(wù)管理與全面預(yù)算 企業(yè)一旦選定戰(zhàn)略，就意味著企業(yè)將通過在戰(zhàn)略邊界內(nèi)配企業(yè)一旦選定戰(zhàn)略，就意味著企業(yè)將通過在戰(zhàn)略邊界內(nèi)配置資源，亦即開展各種籌資、投資和經(jīng)營活動。置資源，亦即開展各種籌資、投資和經(jīng)營活動。 企業(yè)的戰(zhàn)略管理需要通

19、過企業(yè)價值管理活動來追求價值創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理需要通過企業(yè)價值管理活動來追求價值創(chuàng)造，從而滿足各利益相關(guān)者的總體利益最大化。造，從而滿足各利益相關(guān)者的總體利益最大化。 財務(wù)管理的目標(biāo)是價值目標(biāo)，即企業(yè)價值或股東價值最大財務(wù)管理的目標(biāo)是價值目標(biāo)，即企業(yè)價值或股東價值最大化；財務(wù)管理的實質(zhì)是資本管理，是以價值為基礎(chǔ)的資源化；財務(wù)管理的實質(zhì)是資本管理，是以價值為基礎(chǔ)的資源運(yùn)用過程。運(yùn)用過程。 財務(wù)管理體系應(yīng)保證企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)財務(wù)財務(wù)管理體系應(yīng)保證企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)財務(wù)政策之間的全面一致性。這就是戰(zhàn)略財務(wù)管理系統(tǒng)。政策之間的全面一致性。這就是戰(zhàn)略財務(wù)管理系統(tǒng)。 全面預(yù)算管理則是在

20、戰(zhàn)略財務(wù)管理體系之下，將企業(yè)戰(zhàn)略邊界所界定全面預(yù)算管理則是在戰(zhàn)略財務(wù)管理體系之下，將企業(yè)戰(zhàn)略邊界所界定的企業(yè)資源配置要素按價值最大化的方向配置并標(biāo)準(zhǔn)化。的企業(yè)資源配置要素按價值最大化的方向配置并標(biāo)準(zhǔn)化。 具體來說就是企業(yè)戰(zhàn)略邊界限定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)決定企業(yè)年具體來說就是企業(yè)戰(zhàn)略邊界限定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)決定企業(yè)年度經(jīng)營計劃（物流系統(tǒng)）的安排，這種計劃安排過程就是資源平衡過度經(jīng)營計劃（物流系統(tǒng)）的安排，這種計劃安排過程就是資源平衡過程（資源平衡計劃）。程（資源平衡計劃）。 企業(yè)全面預(yù)算把這種計劃轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的價值系統(tǒng)，確定資源配置所企業(yè)全面預(yù)算把這種計劃轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的價值系統(tǒng)，確定資源

21、配置所發(fā)生的支出（成本）標(biāo)準(zhǔn)、損益預(yù)估（預(yù)計損益表）和財務(wù)狀況的預(yù)發(fā)生的支出（成本）標(biāo)準(zhǔn)、損益預(yù)估（預(yù)計損益表）和財務(wù)狀況的預(yù)測（預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表），并通過預(yù)算的執(zhí)行、控制、測（預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表），并通過預(yù)算的執(zhí)行、控制、業(yè)績評價、反饋與獎懲機(jī)制，保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。業(yè)績評價、反饋與獎懲機(jī)制，保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。 因此，從戰(zhàn)略管理的過程看，全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略控制過程（實施過因此，從戰(zhàn)略管理的過程看，全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略控制過程（實施過程）。程）。 戰(zhàn)略財務(wù)管理與全面預(yù)算戰(zhàn)略財務(wù)管理與全面預(yù)算 預(yù)算是企業(yè)以其目標(biāo)為導(dǎo)向并以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)預(yù)算是企業(yè)以其目標(biāo)為導(dǎo)向并以企業(yè)戰(zhàn)

22、略為基礎(chǔ)對未來一定期限內(nèi)企業(yè)資源配置和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)對未來一定期限內(nèi)企業(yè)資源配置和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)所做的數(shù)字化計劃。所做的數(shù)字化計劃。 什么是預(yù)算什么是預(yù)算?什么是預(yù)算系統(tǒng)什么是預(yù)算系統(tǒng)?預(yù)算管理的一套程序預(yù)算管理的一套程序預(yù)算系統(tǒng)的主要目的是什么預(yù)算系統(tǒng)的主要目的是什么?管理財務(wù)與經(jīng)營管理財務(wù)與經(jīng)營業(yè)績業(yè)績促進(jìn)溝通與協(xié)調(diào)促進(jìn)溝通與協(xié)調(diào)評估業(yè)績和提供評估業(yè)績和提供激勵激勵計劃計劃配置資源配置資源預(yù)算系統(tǒng)的主要目的是什么預(yù)算系統(tǒng)的主要目的是什么? 長期長期財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理企業(yè)長期財務(wù)計劃的制定是為了把企業(yè)價值目企業(yè)長期財務(wù)計劃的制定是為了把企業(yè)價值目標(biāo)、以資源為基礎(chǔ)的企

23、業(yè)戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)換為運(yùn)營標(biāo)、以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)換為運(yùn)營中可以實際操作的財務(wù)計劃目標(biāo)和實施方案。中可以實際操作的財務(wù)計劃目標(biāo)和實施方案。企業(yè)長期財務(wù)計劃是一個時間跨度可達(dá)五年左企業(yè)長期財務(wù)計劃是一個時間跨度可達(dá)五年左右，匯集企業(yè)全部長期規(guī)劃內(nèi)容，以財務(wù)數(shù)據(jù)右，匯集企業(yè)全部長期規(guī)劃內(nèi)容，以財務(wù)數(shù)據(jù)（價值量）來表現(xiàn)的框算性規(guī)劃。（價值量）來表現(xiàn)的框算性規(guī)劃。 所謂框算性，是指數(shù)據(jù)不需要十分精確，但要保證戰(zhàn)略意所謂框算性，是指數(shù)據(jù)不需要十分精確，但要保證戰(zhàn)略意圖中戰(zhàn)略資源的目標(biāo)配置方案要清晰，企業(yè)的銷售收入預(yù)圖中戰(zhàn)略資源的目標(biāo)配置方案要清晰，企業(yè)的銷售收入預(yù)測則要和這些戰(zhàn)略性資源的目標(biāo)配置方案相

24、互映證，成為測則要和這些戰(zhàn)略性資源的目標(biāo)配置方案相互映證，成為經(jīng)營性計劃的基礎(chǔ)。經(jīng)營性計劃的基礎(chǔ)。 中長期財務(wù)計劃與中期或年度預(yù)算相比較，有更強(qiáng)的預(yù)測中長期財務(wù)計劃與中期或年度預(yù)算相比較，有更強(qiáng)的預(yù)測性，較弱的強(qiáng)制性。但比中期或年度預(yù)算在資源配置方面性，較弱的強(qiáng)制性。但比中期或年度預(yù)算在資源配置方面有更強(qiáng)的指導(dǎo)性，能夠指導(dǎo)中期或年度預(yù)算的制定。有更強(qiáng)的指導(dǎo)性，能夠指導(dǎo)中期或年度預(yù)算的制定。 長期長期財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理 以企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)長期財務(wù)計劃為指導(dǎo)，大多以企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)長期財務(wù)計劃為指導(dǎo)，大多數(shù)企業(yè)為了使企業(yè)運(yùn)營得到更全面更強(qiáng)有力的

25、控制，要制數(shù)企業(yè)為了使企業(yè)運(yùn)營得到更全面更強(qiáng)有力的控制，要制定中期（定中期（2-3年）預(yù)算和年度預(yù)算。多數(shù)企業(yè)只做年度預(yù)年）預(yù)算和年度預(yù)算。多數(shù)企業(yè)只做年度預(yù)算而沒有中期預(yù)算。算而沒有中期預(yù)算。 企業(yè)預(yù)算是以經(jīng)營目標(biāo)來約束企業(yè)并協(xié)調(diào)企業(yè)組織內(nèi)部各企業(yè)預(yù)算是以經(jīng)營目標(biāo)來約束企業(yè)并協(xié)調(diào)企業(yè)組織內(nèi)部各個單元相互配合與協(xié)調(diào)的強(qiáng)制性文件，尤其是推行全面預(yù)個單元相互配合與協(xié)調(diào)的強(qiáng)制性文件，尤其是推行全面預(yù)算管理的企業(yè)把全部經(jīng)營活動置于以預(yù)算為指標(biāo)的全面強(qiáng)算管理的企業(yè)把全部經(jīng)營活動置于以預(yù)算為指標(biāo)的全面強(qiáng)制控制之下。制控制之下。 長期長期財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理 與企業(yè)的計劃

26、和預(yù)算管理相配套的是企業(yè)資金管理體系，預(yù)算管理與企業(yè)的計劃和預(yù)算管理相配套的是企業(yè)資金管理體系，預(yù)算管理為企業(yè)提供全方位的控制目標(biāo)。而資金管理為企業(yè)內(nèi)部各組織單元為企業(yè)提供全方位的控制目標(biāo)。而資金管理為企業(yè)內(nèi)部各組織單元提供向控制目標(biāo)進(jìn)行努力的組織驅(qū)動力。提供向控制目標(biāo)進(jìn)行努力的組織驅(qū)動力。 資金管理的本質(zhì)是以價值創(chuàng)造作為主線的企業(yè)資源使用的效率管理，資金管理的本質(zhì)是以價值創(chuàng)造作為主線的企業(yè)資源使用的效率管理，表現(xiàn)在資金使用效率上。表現(xiàn)在資金使用效率上。 如果資金管理體系薄弱，企業(yè)的預(yù)算管理就可能僅僅虛有其表，或如果資金管理體系薄弱，企業(yè)的預(yù)算管理就可能僅僅虛有其表，或者僅僅靠高層管理者以行政

27、強(qiáng)制力來推行目標(biāo)管理，在企業(yè)內(nèi)部有者僅僅靠高層管理者以行政強(qiáng)制力來推行目標(biāo)管理，在企業(yè)內(nèi)部有可能形成諸如討價還價，相互推諉，鞭打快牛等種種弊端?？赡苄纬芍T如討價還價，相互推諉，鞭打快牛等種種弊端。 從追求以價值為基礎(chǔ)的效益機(jī)制形成來看，資金管理比預(yù)算管理甚從追求以價值為基礎(chǔ)的效益機(jī)制形成來看，資金管理比預(yù)算管理甚至更為基本。至更為基本。 總體來說兩者是相輔相成的?？傮w來說兩者是相輔相成的。 長期長期財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理企業(yè)長期財務(wù)計劃的編制基礎(chǔ)企業(yè)長期財務(wù)計劃的編制基礎(chǔ) 1以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)：企業(yè)以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)：企業(yè)以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略

28、從產(chǎn)品和市場上、關(guān)鍵資源的開拓和配置上做出規(guī)略從產(chǎn)品和市場上、關(guān)鍵資源的開拓和配置上做出規(guī)劃，并從預(yù)測銷售額以及與之相映證的戰(zhàn)略投資規(guī)劃劃，并從預(yù)測銷售額以及與之相映證的戰(zhàn)略投資規(guī)劃出發(fā)來做出財務(wù)預(yù)測和規(guī)劃框架，包括運(yùn)營規(guī)劃、融出發(fā)來做出財務(wù)預(yù)測和規(guī)劃框架，包括運(yùn)營規(guī)劃、融資規(guī)劃等。資規(guī)劃等。2時間跨度：一般為時間跨度：一般為3-5年。年。 長期長期財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理企業(yè)長期財務(wù)計劃的編制基礎(chǔ)（續(xù)）企業(yè)長期財務(wù)計劃的編制基礎(chǔ)（續(xù)）3經(jīng)營計劃的匯集：在戰(zhàn)略投資、融資規(guī)劃以及運(yùn)營經(jīng)營計劃的匯集：在戰(zhàn)略投資、融資規(guī)劃以及運(yùn)營規(guī)劃的指導(dǎo)下，企業(yè)下屬各個單位編制各自

29、的財務(wù)計規(guī)劃的指導(dǎo)下，企業(yè)下屬各個單位編制各自的財務(wù)計劃，然后在企業(yè)最高層次上進(jìn)行匯總。劃，然后在企業(yè)最高層次上進(jìn)行匯總。 長期長期財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理長期財務(wù)計劃的主要組成部分長期財務(wù)計劃的主要組成部分 1基于戰(zhàn)略性的產(chǎn)品和市場規(guī)劃的銷售額預(yù)測。對于基于戰(zhàn)略性的產(chǎn)品和市場規(guī)劃的銷售額預(yù)測。對于大多數(shù)企業(yè)來說，銷售額預(yù)測是財務(wù)計劃編制的起點(diǎn)。大多數(shù)企業(yè)來說，銷售額預(yù)測是財務(wù)計劃編制的起點(diǎn)。 長期長期財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）2與銷售額預(yù)測相映證的戰(zhàn)略資源配置計劃，包

30、括：與銷售額預(yù)測相映證的戰(zhàn)略資源配置計劃，包括：關(guān)鍵設(shè)備、設(shè)施規(guī)劃，又稱為資本預(yù)算；關(guān)鍵設(shè)備、設(shè)施規(guī)劃，又稱為資本預(yù)算；關(guān)鍵產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)規(guī)劃（即關(guān)鍵產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)規(guī)劃（即R D規(guī)劃）規(guī)劃）關(guān)鍵資源保證規(guī)劃。關(guān)鍵資源保證規(guī)劃。與上述資源規(guī)劃相應(yīng)的向上整合（又稱后向整與上述資源規(guī)劃相應(yīng)的向上整合（又稱后向整合）、向下整合（又稱前向整合）、橫向整合的并合）、向下整合（又稱前向整合）、橫向整合的并購（購（M A）計劃、外包計劃、戰(zhàn)略聯(lián)盟計劃等等。）計劃、外包計劃、戰(zhàn)略聯(lián)盟計劃等等。知識密集型企業(yè)還必須有人力資源投資方面的戰(zhàn)知識密集型企業(yè)還必須有人力資源投資方面的戰(zhàn)略性規(guī)劃。略性規(guī)劃。 長期長期財務(wù)計

31、劃、預(yù)算管理與資金管理財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理長期財務(wù)計劃的主要組成部分長期財務(wù)計劃的主要組成部分3運(yùn)營型資源配置計劃。主要包括：運(yùn)營型資源配置計劃。主要包括：運(yùn)營性物流配置規(guī)劃運(yùn)營性物流配置規(guī)劃營運(yùn)資本規(guī)劃營運(yùn)資本規(guī)劃銷售成本規(guī)劃銷售成本規(guī)劃生產(chǎn)成本規(guī)劃生產(chǎn)成本規(guī)劃 長期長期財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）4與銷售額預(yù)測、戰(zhàn)略性投資和運(yùn)營性資源配置規(guī)與銷售額預(yù)測、戰(zhàn)略性投資和運(yùn)營性資源配置規(guī)劃（可以說是企業(yè)自由現(xiàn)金流量計劃）相協(xié)調(diào)的企業(yè)劃（可以說是企業(yè)自由現(xiàn)金流量計劃）相協(xié)調(diào)的企業(yè)融資規(guī)劃。主要包括融

32、資規(guī)劃。主要包括:與資本結(jié)構(gòu)、股利政策相協(xié)調(diào)的外部權(quán)益融資規(guī)劃。與資本結(jié)構(gòu)、股利政策相協(xié)調(diào)的外部權(quán)益融資規(guī)劃。長期負(fù)債融資規(guī)劃。長期負(fù)債融資規(guī)劃。短期負(fù)債融資規(guī)劃。短期負(fù)債融資規(guī)劃。更為靈活的利用衍生金融工具的融資、套期保值等規(guī)劃。更為靈活的利用衍生金融工具的融資、套期保值等規(guī)劃。 長期長期財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）5對經(jīng)濟(jì)環(huán)境要做出預(yù)測分析并作為財務(wù)預(yù)測的前對經(jīng)濟(jì)環(huán)境要做出預(yù)測分析并作為財務(wù)預(yù)測的前提假定，包括對關(guān)鍵資源的價格變化趨勢，資本成本提假定，包括對關(guān)鍵資源的價格變化趨勢，資本成本（股指變動

33、，利率匯率等）變動趨勢的預(yù)測。（股指變動，利率匯率等）變動趨勢的預(yù)測。6在上述規(guī)劃基礎(chǔ)上做出滿足勾稽關(guān)系的企業(yè)預(yù)測在上述規(guī)劃基礎(chǔ)上做出滿足勾稽關(guān)系的企業(yè)預(yù)測財務(wù)報表財務(wù)報表 長期長期財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理財務(wù)計劃與預(yù)算財務(wù)計劃與預(yù)算預(yù)算看成是企業(yè)長期財務(wù)計劃在中期以內(nèi)（預(yù)算看成是企業(yè)長期財務(wù)計劃在中期以內(nèi)（2-3年）或年）或者以年度為單位的具體實現(xiàn)方案。但預(yù)算在以下兩個主者以年度為單位的具體實現(xiàn)方案。但預(yù)算在以下兩個主要方面和財務(wù)計劃有所不同。要方面和財務(wù)計劃有所不同。 預(yù)算方案。一旦經(jīng)過董事會批準(zhǔn)，具有很強(qiáng)的強(qiáng)制約束力，預(yù)算方案。一旦經(jīng)過董事會批準(zhǔn)，具有很強(qiáng)

34、的強(qiáng)制約束力，所包含的全部財務(wù)指標(biāo)將成為資源配置的強(qiáng)制性依據(jù)和企業(yè)內(nèi)所包含的全部財務(wù)指標(biāo)將成為資源配置的強(qiáng)制性依據(jù)和企業(yè)內(nèi)部各組織單元（職能部門，業(yè)務(wù)單位等）的業(yè)績考核依據(jù)，即部各組織單元（職能部門，業(yè)務(wù)單位等）的業(yè)績考核依據(jù)，即預(yù)算方案重在控制而長期財務(wù)計劃重在預(yù)測。預(yù)算方案重在控制而長期財務(wù)計劃重在預(yù)測。 企業(yè)長期財務(wù)計劃一般只涉及戰(zhàn)略性資源配置的總體方案和企業(yè)長期財務(wù)計劃一般只涉及戰(zhàn)略性資源配置的總體方案和具體運(yùn)營過程的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)體系。而企業(yè)預(yù)算一般要包含在具體運(yùn)營過程的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)體系。而企業(yè)預(yù)算一般要包含在戰(zhàn)略資源配置基礎(chǔ)上的企業(yè)運(yùn)營的一切方面。特別是實行全面戰(zhàn)略資源配置基礎(chǔ)上的企

35、業(yè)運(yùn)營的一切方面。特別是實行全面預(yù)算管理的企業(yè)，企業(yè)資源要全方位全過程地納入到預(yù)算管理預(yù)算管理的企業(yè)，企業(yè)資源要全方位全過程地納入到預(yù)算管理體系中來。體系中來。 長期長期財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理企企業(yè)業(yè)資資源源與與資資金金流流動動 長期長期財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理財務(wù)計劃、預(yù)算管理與資金管理企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部資資金金管管理理原原理理七、財務(wù)計劃與全面預(yù)算七、財務(wù)計劃與全面預(yù)算 財務(wù)計劃的概念結(jié)構(gòu)財務(wù)計劃的概念結(jié)構(gòu)財務(wù)計劃財務(wù)計劃成本成本收入收入財務(wù)業(yè)績計量財務(wù)業(yè)績計量財務(wù)計劃的概念結(jié)構(gòu)財務(wù)計劃的概念結(jié)構(gòu)什么是全面預(yù)算什么是全面預(yù)算通俗地說，預(yù)算是企業(yè)組織在戰(zhàn)略

36、邊界范圍內(nèi)，對通俗地說，預(yù)算是企業(yè)組織在戰(zhàn)略邊界范圍內(nèi)，對各各種產(chǎn)生收入和發(fā)生成本種產(chǎn)生收入和發(fā)生成本的活動進(jìn)行規(guī)劃，制定量化的的活動進(jìn)行規(guī)劃，制定量化的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算兩部分全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算兩部分從管理控制的角度看，全面預(yù)算的作用主要是整合與從管理控制的角度看，全面預(yù)算的作用主要是整合與協(xié)調(diào)資源；明確經(jīng)營計劃與目標(biāo)；提供溝通與激勵的協(xié)調(diào)資源；明確經(jīng)營計劃與目標(biāo)；提供溝通與激勵的渠道；促進(jìn)業(yè)績的持續(xù)改善；引導(dǎo)員工行為；為業(yè)績渠道；促進(jìn)業(yè)績的持續(xù)改善；引導(dǎo)員工行為；為業(yè)績評價提供標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)。評價提供標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)。 七、財務(wù)計劃與全面預(yù)算七、財務(wù)計劃與

37、全面預(yù)算銷售預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算制造與銷貨名細(xì)制造與銷貨名細(xì)資本預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)表預(yù)計資產(chǎn)表直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計收益表預(yù)計收益表預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計現(xiàn)金流量表銷售預(yù)算銷售預(yù)算銷售與管理銷售與管理費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算R&D 預(yù)算預(yù)算營銷預(yù)算營銷預(yù)算客戶服務(wù)預(yù)算客戶服務(wù)預(yù)算經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算全面預(yù)算的構(gòu)成全面預(yù)算的構(gòu)成全面預(yù)算的編制全面預(yù)算的編制銷售預(yù)測與銷售預(yù)算銷售預(yù)測與銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料采購預(yù)算直接材料采購預(yù)算直接人工成本預(yù)算直接人工成本預(yù)算間接費(fèi)用預(yù)算間接費(fèi)用預(yù)算銷售成本預(yù)算銷售成本預(yù)算營業(yè)費(fèi)用

38、（或稱銷售費(fèi)用）預(yù)算營業(yè)費(fèi)用（或稱銷售費(fèi)用）預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算財務(wù)費(fèi)用預(yù)算財務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)測損益表預(yù)測損益表銷售現(xiàn)金收入預(yù)算銷售現(xiàn)金收入預(yù)算采購現(xiàn)金支出預(yù)算采購現(xiàn)金支出預(yù)算人工成本現(xiàn)金支出預(yù)算人工成本現(xiàn)金支出預(yù)算制造費(fèi)用現(xiàn)金支出預(yù)算制造費(fèi)用現(xiàn)金支出預(yù)算營業(yè)費(fèi)用現(xiàn)金支出預(yù)算營業(yè)費(fèi)用現(xiàn)金支出預(yù)算管理費(fèi)用現(xiàn)金支出預(yù)算管理費(fèi)用現(xiàn)金支出預(yù)算資本支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表，預(yù)測現(xiàn)金流預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表，預(yù)測現(xiàn)金流量表等。量表等。第二部分第二部分全面預(yù)算管理的基本框架全面預(yù)算管理的基本框架全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理 全面預(yù)算把財務(wù)計劃轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的價值系統(tǒng)，確定資源全面預(yù)算把財

39、務(wù)計劃轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的價值系統(tǒng)，確定資源配置所發(fā)生的支出（成本）標(biāo)準(zhǔn)、損益預(yù)估（預(yù)計損益表）配置所發(fā)生的支出（成本）標(biāo)準(zhǔn)、損益預(yù)估（預(yù)計損益表）和財務(wù)狀況的預(yù)測（預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表。和財務(wù)狀況的預(yù)測（預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表。 全面預(yù)算管理是以企業(yè)全面預(yù)算為核心的財務(wù)計劃與組織全面預(yù)算管理是以企業(yè)全面預(yù)算為核心的財務(wù)計劃與組織管理制度的統(tǒng)稱。它涉及全面預(yù)算的組織制度、編制程序、管理制度的統(tǒng)稱。它涉及全面預(yù)算的組織制度、編制程序、執(zhí)行與控制過程、財務(wù)業(yè)績評價、反饋與調(diào)整機(jī)制等內(nèi)容，執(zhí)行與控制過程、財務(wù)業(yè)績評價、反饋與調(diào)整機(jī)制等內(nèi)容，保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。 因此，

40、從戰(zhàn)略管理的過程看，全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略控制過因此，從戰(zhàn)略管理的過程看，全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略控制過程（實施過程）。程（實施過程）。 經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算資本投資預(yù)算資本投資預(yù)算財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算中國移動通訊的例子中國移動通訊的例子全面預(yù)算的內(nèi)容全面預(yù)算的內(nèi)容全面預(yù)算與管理過程全面預(yù)算與管理過程n 全面預(yù)算管理是企業(yè)價值管理宗旨框架中不可或缺的一部分，它將企全面預(yù)算管理是企業(yè)價值管理宗旨框架中不可或缺的一部分，它將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個業(yè)務(wù)部門可以操作的具體行動方案。業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個業(yè)務(wù)部門可以操作的具體行動方案。全面預(yù)算與管理過程全面預(yù)算與管理過程全面預(yù)算編制循環(huán)全面預(yù)算編制循環(huán)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的目標(biāo)企

41、業(yè)實施全面預(yù)算管理的目標(biāo)中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題 中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題主要問題是：主要問題是：中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題全面預(yù)算管理的范圍全面預(yù)算管理的范圍 全面預(yù)算管理的流程總體框架與內(nèi)容全面預(yù)算管理的流程總體框架與內(nèi)容預(yù)算組織設(shè)計預(yù)算組織設(shè)計全面預(yù)算管理的決策與常設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)置方案全面預(yù)算管理的決策與常設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)置方案縱向責(zé)任中心設(shè)計

42、：按照目前組織結(jié)構(gòu)，責(zé)任主體定位與考核指標(biāo)應(yīng)對應(yīng)和協(xié)調(diào)一致縱向責(zé)任中心設(shè)計：按照目前組織結(jié)構(gòu)，責(zé)任主體定位與考核指標(biāo)應(yīng)對應(yīng)和協(xié)調(diào)一致全面預(yù)算管理涉及的預(yù)算組織職責(zé)描述和構(gòu)成全面預(yù)算管理涉及的預(yù)算組織職責(zé)描述和構(gòu)成全面預(yù)算管理涉及的預(yù)算組織職責(zé)描述和構(gòu)成（續(xù)）全面預(yù)算管理涉及的預(yù)算組織職責(zé)描述和構(gòu)成（續(xù)）第三部分第三部分案例分析案例分析案例（一）案例（一）移動通訊的全面預(yù)算流程移動通訊的全面預(yù)算流程橫向流程：中國移動為例橫向流程：中國移動為例7個橫向流程及其關(guān)系個橫向流程及其關(guān)系縱向流程：年度預(yù)算總體縱向流程（集團(tuán)、省、地市三級）縱向流程：年度預(yù)算總體縱向流程（集團(tuán)、省、地市三級）縱向流程：三級

43、填報、匯總、審核流程縱向流程：三級填報、匯總、審核流程預(yù)算流程與戰(zhàn)略流程的銜接預(yù)算流程與戰(zhàn)略流程的銜接全面預(yù)算管理項目實施的關(guān)鍵成功因素全面預(yù)算管理項目實施的關(guān)鍵成功因素走向全面預(yù)算管理：步步高走向全面預(yù)算管理：步步高預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)(執(zhí)行執(zhí)行經(jīng)理經(jīng)理)負(fù)責(zé)制定和下發(fā)預(yù)負(fù)責(zé)制定和下發(fā)預(yù)算手冊、預(yù)算信息算手冊、預(yù)算信息的收集、預(yù)算的編的收集、預(yù)算的編制、執(zhí)行、評價與制、執(zhí)行、評價與報告等。報告等。預(yù)算委員會預(yù)算委員會由高層經(jīng)理組成由高層經(jīng)理組成,任命預(yù)算執(zhí)行經(jīng)任命預(yù)算執(zhí)行經(jīng)理理,審批預(yù)算等審批預(yù)算等.預(yù)算管理責(zé)任體系預(yù)算管理責(zé)任體系全面預(yù)算的控制和業(yè)績評價全面預(yù)算的控制和業(yè)績評價 業(yè)績的

44、監(jiān)督與控制業(yè)績的監(jiān)督與控制 業(yè)績監(jiān)督首先要關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行是否是在戰(zhàn)略邊界內(nèi)進(jìn)行的；業(yè)績監(jiān)督首先要關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行是否是在戰(zhàn)略邊界內(nèi)進(jìn)行的； 控制關(guān)鍵點(diǎn)就像是閥門，它可以釋放、阻止或調(diào)節(jié)預(yù)算執(zhí)行過控制關(guān)鍵點(diǎn)就像是閥門，它可以釋放、阻止或調(diào)節(jié)預(yù)算執(zhí)行過程中的物流和信息流量的大小與流向程中的物流和信息流量的大小與流向 ； 按照全面預(yù)算管理的制度設(shè)計，對費(fèi)用支出的控制應(yīng)充分重視按照全面預(yù)算管理的制度設(shè)計，對費(fèi)用支出的控制應(yīng)充分重視 ； 將財務(wù)報告的結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行比較，其差異具有預(yù)警作用；將財務(wù)報告的結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行比較，其差異具有預(yù)警作用； 控制現(xiàn)金流量是預(yù)算管理不可或缺的內(nèi)容。控制現(xiàn)金流量是預(yù)算管理不可

45、或缺的內(nèi)容。 糾偏措施、跟蹤反饋與獎懲糾偏措施、跟蹤反饋與獎懲 業(yè)績報告的分析所揭示的差異有兩種情況需要采取糾偏措施進(jìn)行業(yè)績報告的分析所揭示的差異有兩種情況需要采取糾偏措施進(jìn)行調(diào)整：調(diào)整：一是，個別預(yù)算嚴(yán)重偏離標(biāo)準(zhǔn)，這時就需要預(yù)算執(zhí)行人建議并采取適一是，個別預(yù)算嚴(yán)重偏離標(biāo)準(zhǔn)，這時就需要預(yù)算執(zhí)行人建議并采取適當(dāng)措施糾正偏差；當(dāng)措施糾正偏差；二是，對某個部門來說可能不是很大的偏差，但是對整個企業(yè)來說，二是，對某個部門來說可能不是很大的偏差，但是對整個企業(yè)來說，這種小偏差可能嚴(yán)重影響企業(yè)總體的損益、資產(chǎn)負(fù)債以及現(xiàn)金流量狀這種小偏差可能嚴(yán)重影響企業(yè)總體的損益、資產(chǎn)負(fù)債以及現(xiàn)金流量狀況，這時就需要在組織

46、內(nèi)部采取措施進(jìn)行嚴(yán)格控制。況，這時就需要在組織內(nèi)部采取措施進(jìn)行嚴(yán)格控制。 全面預(yù)算的控制和業(yè)績評價全面預(yù)算的控制和業(yè)績評價 糾偏措施的完成情況要通過一定的路徑進(jìn)行反饋。糾偏措施的完成情況要通過一定的路徑進(jìn)行反饋。在預(yù)算的執(zhí)行與控制過程中，十分重要的是將業(yè)在預(yù)算的執(zhí)行與控制過程中，十分重要的是將業(yè)績與獎懲聯(lián)系起來，否則就缺少了按照要求執(zhí)行績與獎懲聯(lián)系起來，否則就缺少了按照要求執(zhí)行預(yù)算的動力。預(yù)算的動力。全面預(yù)算的控制和業(yè)績評價全面預(yù)算的控制和業(yè)績評價 預(yù)算直接影響到組織中的每一個人預(yù)算直接影響到組織中的每一個人: 誰編制預(yù)算、誰使用預(yù)算誰編制預(yù)算、誰使用預(yù)算進(jìn)行決策、誰利用預(yù)算進(jìn)行業(yè)績評價進(jìn)行決

47、策、誰利用預(yù)算進(jìn)行業(yè)績評價預(yù)算松弛預(yù)算松弛參與預(yù)算參與預(yù)算鋪張預(yù)算鋪張預(yù)算為了個人業(yè)績的完成有為了個人業(yè)績的完成有意低估收益或高估成本意低估收益或高估成本與費(fèi)用與費(fèi)用溝通、理解、接受，提溝通、理解、接受，提高目標(biāo)一致性高目標(biāo)一致性預(yù)算的行為因素預(yù)算的行為因素案例（二）案例（二）戰(zhàn)略選擇與管理控制戰(zhàn)略選擇與管理控制公司戰(zhàn)略定位決定管理控制系統(tǒng)公司戰(zhàn)略定位決定管理控制系統(tǒng) 基本說明基本說明 管理會計學(xué)家西蒙（管理會計學(xué)家西蒙（R.SimmonsR.Simmons）以同一行業(yè)的兩家公司（假設(shè)為以同一行業(yè)的兩家公司（假設(shè)為A A公司公司和和B B公司）為對象，用了兩年的時間，對企業(yè)戰(zhàn)略與管理控制系統(tǒng)之

48、間的公司）為對象，用了兩年的時間，對企業(yè)戰(zhàn)略與管理控制系統(tǒng)之間的相互影響作了個案研究。相互影響作了個案研究。 這兩家公司員工人數(shù)均超過三萬人，過去十年其業(yè)績都很優(yōu)良。每年的這兩家公司員工人數(shù)均超過三萬人，過去十年其業(yè)績都很優(yōu)良。每年的營業(yè)收入及利潤增長率均為營業(yè)收入及利潤增長率均為1010，明顯高于行業(yè)平均水平。兩家公司股，明顯高于行業(yè)平均水平。兩家公司股票均被市場分析人員視為績優(yōu)股，但這兩加公司的競爭戰(zhàn)略卻明顯不同。票均被市場分析人員視為績優(yōu)股，但這兩加公司的競爭戰(zhàn)略卻明顯不同。 研究方法：訪談法和文獻(xiàn)研究法。研究方法：訪談法和文獻(xiàn)研究法。 西蒙將這兩個企業(yè)的初步研究結(jié)果向同一行業(yè)的西蒙將這

49、兩個企業(yè)的初步研究結(jié)果向同一行業(yè)的1313家公司高層主管進(jìn)行家公司高層主管進(jìn)行訪談，得出了更為普遍性的結(jié)論。訪談，得出了更為普遍性的結(jié)論。 本專題課中，僅對兩個公司的研究結(jié)果加以描述。本專題課中，僅對兩個公司的研究結(jié)果加以描述。 1. A公司的戰(zhàn)略說明公司的戰(zhàn)略說明 該公司產(chǎn)品線廣泛，產(chǎn)品成熟，市場需求量大、價格該公司產(chǎn)品線廣泛，產(chǎn)品成熟，市場需求量大、價格低。低。 該公司擅長高效率生產(chǎn)，交貨快，且價格低。該公司擅長高效率生產(chǎn)，交貨快，且價格低。 相對于競爭者，該公司的研發(fā)支出較低，比較年度大相對于競爭者，該公司的研發(fā)支出較低，比較年度大約為營業(yè)收入的約為營業(yè)收入的4 。 該公司很少有原創(chuàng)性產(chǎn)

50、品，但能敏銳的察覺到顧客需該公司很少有原創(chuàng)性產(chǎn)品，但能敏銳的察覺到顧客需求，在原有產(chǎn)品上改良。求，在原有產(chǎn)品上改良。 公司大約有公司大約有100個一級單位，分為個一級單位，分為4大部門。大部門。一、兩公司戰(zhàn)略定位比較一、兩公司戰(zhàn)略定位比較 2.B公司的戰(zhàn)略說明公司的戰(zhàn)略說明與與A A公司相反，公司相反，B B公司以產(chǎn)品創(chuàng)新與行銷為競爭戰(zhàn)略；其產(chǎn)品售公司以產(chǎn)品創(chuàng)新與行銷為競爭戰(zhàn)略；其產(chǎn)品售價較高，具有先進(jìn)性。價較高，具有先進(jìn)性。比較年度，該公司的研發(fā)費(fèi)用支出占營業(yè)收入的比較年度，該公司的研發(fā)費(fèi)用支出占營業(yè)收入的1010，被同行，被同行業(yè)視為創(chuàng)新領(lǐng)先者。業(yè)視為創(chuàng)新領(lǐng)先者。該公司除了定期創(chuàng)新和改進(jìn)其

51、產(chǎn)品外，也運(yùn)用大量廣告和業(yè)務(wù)該公司除了定期創(chuàng)新和改進(jìn)其產(chǎn)品外，也運(yùn)用大量廣告和業(yè)務(wù)代表促銷產(chǎn)品，打入新市場。代表促銷產(chǎn)品，打入新市場。一、兩公司戰(zhàn)略定位比較一、兩公司戰(zhàn)略定位比較 3.不同戰(zhàn)略下的管理控制系統(tǒng)的比較不同戰(zhàn)略下的管理控制系統(tǒng)的比較兩家公司所采用的戰(zhàn)略不同，其戰(zhàn)略不確定性也不同。例如，兩家公司所采用的戰(zhàn)略不同，其戰(zhàn)略不確定性也不同。例如，A公司認(rèn)為只有其產(chǎn)品不斷改良以提供優(yōu)異的服務(wù)，才能維持其公司認(rèn)為只有其產(chǎn)品不斷改良以提供優(yōu)異的服務(wù)，才能維持其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。因此，該公司高級主管的責(zé)任，是親自監(jiān)控產(chǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。因此，該公司高級主管的責(zé)任，是親自監(jiān)控產(chǎn)品技術(shù)的可能變化，以控制風(fēng)險。

52、品技術(shù)的可能變化，以控制風(fēng)險。而而B公司高級主管的責(zé)任，是觀察同行對其戰(zhàn)略的反應(yīng)，以及如公司高級主管的責(zé)任，是觀察同行對其戰(zhàn)略的反應(yīng)，以及如何采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對策略。何采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對策略。兩家公司所采取的戰(zhàn)略及其管理控制系統(tǒng)的比較匯總?cè)绫韮杉夜舅扇〉膽?zhàn)略及其管理控制系統(tǒng)的比較匯總?cè)绫韈-1所所示。示。一、兩公司戰(zhàn)略定位比較一、兩公司戰(zhàn)略定位比較競競 爭爭 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略A公司公司B公司公司PortersPorters全面成本領(lǐng)先全面成本領(lǐng)先標(biāo)歧立異標(biāo)歧立異表表c-1： 兩公司競爭戰(zhàn)略及其管理系統(tǒng)的比較兩公司競爭戰(zhàn)略及其管理系統(tǒng)的比較二、兩公司戰(zhàn)略定位與管理控制系統(tǒng)比較二、兩公司戰(zhàn)略定位與管理控制系

53、統(tǒng)比較高層管理者所采用的管理控制系統(tǒng)高層管理者所采用的管理控制系統(tǒng)A公司公司B公司公司1.戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃復(fù)核復(fù)核1.不定期。最近一次更新是不定期。最近一次更新是2年前，年前，并不鼓勵在公司中做大量討論。并不鼓勵在公司中做大量討論。1.每年均經(jīng)常檢查，成為例行每年均經(jīng)常檢查，成為例行作業(yè)。事業(yè)部經(jīng)理人必須準(zhǔn)作業(yè)。事業(yè)部經(jīng)理人必須準(zhǔn)備戰(zhàn)略計劃，提交給提交高備戰(zhàn)略計劃，提交給提交高層管理委員會討論。層管理委員會討論。2.財務(wù)財務(wù)目標(biāo)目標(biāo)2.由高級管理層制定，然后與組織內(nèi)由高級管理層制定，然后與組織內(nèi)部溝通、確定（自上而下）。部溝通、確定（自上而下）。2.由事業(yè)部制定，經(jīng)多次討論、由事業(yè)部制定，經(jīng)多

54、次討論、協(xié)商和質(zhì)疑后最后才能確定協(xié)商和質(zhì)疑后最后才能確定（自下而上）。（自下而上）。3.預(yù)算預(yù)算編制編制與復(fù)與復(fù)核核3.預(yù)算編制的目的在于達(dá)到預(yù)定的財預(yù)算編制的目的在于達(dá)到預(yù)定的財務(wù)目標(biāo)，預(yù)算由財務(wù)部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、務(wù)目標(biāo)，預(yù)算由財務(wù)部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、聯(lián)系并呈報高層管理者。聯(lián)系并呈報高層管理者。3.預(yù)算由各業(yè)務(wù)部門編制，其預(yù)算由各業(yè)務(wù)部門編制，其重點(diǎn)集中于所采用的戰(zhàn)略與重點(diǎn)集中于所采用的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)方案，預(yù)算提交高級管戰(zhàn)術(shù)方案，預(yù)算提交高級管理委員會時，須經(jīng)充分辯論理委員會時，須經(jīng)充分辯論才能定案。才能定案。表表c-1： 兩公司競爭戰(zhàn)略及其管理系統(tǒng)的比較兩公司競爭戰(zhàn)略及其管理系統(tǒng)的比較 （續(xù)前表）（續(xù)前

55、表）4.預(yù)算修預(yù)算修改改4.在預(yù)算年度內(nèi)不作修在預(yù)算年度內(nèi)不作修改改4.當(dāng)業(yè)務(wù)部門改變其戰(zhàn)術(shù)方案時就需當(dāng)業(yè)務(wù)部門改變其戰(zhàn)術(shù)方案時就需修改預(yù)算。每項預(yù)算年度通常修改修改預(yù)算。每項預(yù)算年度通常修改三次。三次。5.作業(yè)性作業(yè)性的監(jiān)督的監(jiān)督與復(fù)核與復(fù)核5.對產(chǎn)品及與生產(chǎn)程序?qū)Ξa(chǎn)品及與生產(chǎn)程序有關(guān)的作業(yè)持續(xù)的密有關(guān)的作業(yè)持續(xù)的密切監(jiān)督與復(fù)核，這種切監(jiān)督與復(fù)核，這種作業(yè)為跨部門，且影作業(yè)為跨部門，且影響公司各個階層。響公司各個階層。5.僅對研究與發(fā)展采取持續(xù)的密切監(jiān)僅對研究與發(fā)展采取持續(xù)的密切監(jiān)督與復(fù)核，但此項公司授權(quán)當(dāng)?shù)氐亩脚c復(fù)核，但此項公司授權(quán)當(dāng)?shù)氐淖鳂I(yè)單位進(jìn)行。作業(yè)單位進(jìn)行。6.業(yè)績評業(yè)績評價與分價

56、與分紅獎勵紅獎勵6.僅中高級經(jīng)理人才有僅中高級經(jīng)理人才有資格參加分紅，金額資格參加分紅，金額為薪水的為薪水的1550，其中，其中13安公司安公司整體盈利完成預(yù)算的整體盈利完成預(yù)算的程度；程度；13使作業(yè)單使作業(yè)單位完成預(yù)算的程度；位完成預(yù)算的程度；13按個人達(dá)到主觀按個人達(dá)到主觀要求的程度要求的程度6.所有部門經(jīng)理都有資格參加分紅，所有部門經(jīng)理都有資格參加分紅，主要依據(jù)是達(dá)到目標(biāo)的努力與創(chuàng)新。主要依據(jù)是達(dá)到目標(biāo)的努力與創(chuàng)新。而非僅看財務(wù)獲利結(jié)果。每年度未而非僅看財務(wù)獲利結(jié)果。每年度未發(fā)放多少的問題花費(fèi)很多時間。薪發(fā)放多少的問題花費(fèi)很多時間。薪水超過一定數(shù)額的經(jīng)理人由總公司水超過一定數(shù)額的經(jīng)理人

57、由總公司決定其分紅，其余經(jīng)理人的分紅由決定其分紅，其余經(jīng)理人的分紅由各分公司的總經(jīng)理決定。創(chuàng)新的業(yè)各分公司的總經(jīng)理決定。創(chuàng)新的業(yè)務(wù)另有總公司按特殊分紅獎勵，占務(wù)另有總公司按特殊分紅獎勵，占薪水的薪水的1050。表表c-1： 兩公司競爭戰(zhàn)略及其管理系統(tǒng)的比較兩公司競爭戰(zhàn)略及其管理系統(tǒng)的比較 （續(xù)前表）（續(xù)前表）公公司司AB采取的采取的戰(zhàn)略戰(zhàn)略成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先 顧客服務(wù)顧客服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新 品牌領(lǐng)導(dǎo)品牌領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不產(chǎn)業(yè)不確定性確定性產(chǎn)業(yè)專有知識的擴(kuò)散內(nèi)部產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新新技術(shù)的產(chǎn)生新競爭產(chǎn)品的引進(jìn)顧客偏好的改變營銷方式的創(chuàng)新原材料成本提高生產(chǎn)程序創(chuàng)新新競爭者進(jìn)入政府法令的改變戰(zhàn)略上的戰(zhàn)略上的不確定性不確

58、定性產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)改變對使用者成本與效益所造成的影響顧客需求的改變引進(jìn)新產(chǎn)品時機(jī)的掌握競爭者所采取的營銷戰(zhàn)略為應(yīng)對戰(zhàn)略上不為應(yīng)對戰(zhàn)略上不確定性采取的高確定性采取的高層管理控制層管理控制對生產(chǎn)技術(shù)與程序進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控與分析戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)方案的嚴(yán)格配合主觀性的分紅制度兩公司高層管理控制與競爭戰(zhàn)略間的關(guān)系兩公司高層管理控制與競爭戰(zhàn)略間的關(guān)系 管理控制項目管理控制項目 主要競爭戰(zhàn)略主要競爭戰(zhàn)略1.成本管理成本管理標(biāo)歧立異標(biāo)歧立異成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先 產(chǎn)品成本在業(yè)績評價中的作用產(chǎn)品成本在業(yè)績評價中的作用 標(biāo)準(zhǔn)成本在業(yè)績評價中的角色標(biāo)準(zhǔn)成本在業(yè)績評價中的角色 完成預(yù)算的重要性完成預(yù)算的重要性 營銷成本分析的重要性營銷

59、成本分析的重要性 產(chǎn)品成本作為定價因素的重要性產(chǎn)品成本作為定價因素的重要性 競爭者成本分析的重要性競爭者成本分析的重要性 較不重要較不重要 較不重要較不重要 較不重要較不重要 非常重要非常重要 較不重要較不重要 較不重要較不重要 非常重要非常重要 非常重要非常重要 非常重要非常重要 較不重要較不重要 非常重要非常重要 非常重要非常重要2.戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃標(biāo)歧立異標(biāo)歧立異成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性 資本支出決程序化的程度資本支出決程序化的程度 資本支出評估準(zhǔn)則資本支出評估準(zhǔn)則 資本支出的檻率資本支出的檻率 資本投資分析資本投資分析 各業(yè)務(wù)單位對專案核準(zhǔn)的權(quán)限各業(yè)務(wù)單位對專

60、案核準(zhǔn)的權(quán)限 非常重要非常重要 低、長期低、長期 強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo) 較低較低 較主觀、非數(shù)量較主觀、非數(shù)量 較高較高 較不重要較不重要 低、短期低、短期 強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo) 較高較高 較數(shù)量、財務(wù)性較數(shù)量、財務(wù)性 較低較低表表c-2： 不同競爭戰(zhàn)略下的管理控制制度不同競爭戰(zhàn)略下的管理控制制度 管理控制項目管理控制項目 主要競爭戰(zhàn)略主要競爭戰(zhàn)略3.預(yù)算編制預(yù)算編制標(biāo)歧立異標(biāo)歧立異成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先 預(yù)算的角色預(yù)算的角色 業(yè)務(wù)單位經(jīng)理對預(yù)算編制的影響力業(yè)務(wù)單位經(jīng)理對預(yù)算編制的影響力年度中預(yù)算的修正年度中預(yù)算的修正 彈性預(yù)算對控制制造成本重要性彈性預(yù)算對控制制造成本重要性與上級主管非正式報告