企業(yè)集團(tuán)人力資源管控的基本內(nèi)容

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上企業(yè)集團(tuán)人力資源管控的基本內(nèi)容 4.1 建立集團(tuán)派出人員管理機(jī)制集團(tuán)派出人員是指母公司派出或推薦而在子公司中任職的人員。母公司對(duì)所屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)人員委派，尤其是中高級(jí)管理人員委派制度，有利于集權(quán)集團(tuán)管控體系建設(shè)，使集團(tuán)總部的決定更好的在所在單位貫徹實(shí)施。 4.1.1 派出人員的選拔與派出 根據(jù)集團(tuán)管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也有所不同。一般來說，在實(shí)現(xiàn)相對(duì)集權(quán)的集團(tuán)管控模式中，應(yīng)該加強(qiáng)母公司派出人員的“寬度”和“深度”。所謂派出人員寬度是指母公司對(duì)子公司不僅派出董事和監(jiān)事，還派出財(cái)務(wù)、審計(jì)、戰(zhàn)略、人力等職能部門負(fù)責(zé)人。派出深度是指不僅在子公司領(lǐng)導(dǎo)層面派出

2、人員，而且還在子公司經(jīng)營(yíng)班子成員、子公司重要職能部門負(fù)責(zé)人以及子公司的核心崗位層面派出人員。派出人員的任免調(diào)配無疑是影響企業(yè)管理活動(dòng)的最重要、最關(guān)鍵的決策之一。但不管集團(tuán)管控模式如何，派出對(duì)象的選拔必須遵循公司治理原則和公司章程原則，同時(shí)通過制度化的形式對(duì)各派駐人員的任職資格、權(quán)利和義務(wù)及運(yùn)行原則予以明確。在相對(duì)集權(quán)型集團(tuán)管控模式中，母公司領(lǐng)導(dǎo)和職能部門負(fù)責(zé)人在總公司任職是一種有利于加強(qiáng)集團(tuán)管控體系建設(shè)的人事安排。母公司領(lǐng)導(dǎo)和職能部門負(fù)責(zé)人通過在子公司任職一方面提高了他們對(duì)基層單位的深入了解和監(jiān)督，另一方面也加強(qiáng)了母公司決策在子公司的貫徹執(zhí)行。國(guó)內(nèi)外很多公司采用了這種做法，如華潤(rùn)集團(tuán)、中糧集團(tuán)

3、、復(fù)星集團(tuán)等等。 4.1.2 派出人員的管控為有效實(shí)施人力資源的管控，防范各類存在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，激發(fā)派出人員的主觀能動(dòng)性，必須加強(qiáng)對(duì)派出人員的管控、監(jiān)控和有效激勵(lì)；對(duì)派出人員進(jìn)行管控，原則上可以從幾個(gè)層面上進(jìn)行，相關(guān)政策的制定，績(jī)效約束和激勵(lì)。 （1）簽訂經(jīng)營(yíng)協(xié)議 為了有效發(fā)揮派出高管的積極性，并使其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)公司一致。集團(tuán)公司可以考慮與控股子公司總經(jīng)理簽訂具有法律效力的經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同，明確派出高管的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確因其責(zé)任使公司經(jīng)營(yíng)不佳時(shí)，應(yīng)采用嚴(yán)厲的處罰措施，包括解聘等。 （2）業(yè)績(jī)考核。 對(duì)子公司高管的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)因集權(quán)、分權(quán)管理模式、具體業(yè)務(wù)的不同而不同，基本原則是：注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間

4、的平衡；注重盈利性指標(biāo)與非盈利性指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)的平衡；注重長(zhǎng)期利益和短期利益、整體利益與局部利益的平衡。 （3）建立對(duì)派出人員的激勵(lì)機(jī)制。 現(xiàn)代企業(yè)理論的分析表明，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中的企業(yè)字所以成功，一定程度上是他們重視對(duì)管理人員的激勵(lì)，在企業(yè)內(nèi)部建立了有效的利益分配制度，最大限度的減少了企業(yè)成員機(jī)會(huì)主義行為，充分調(diào)動(dòng)了每個(gè)經(jīng)營(yíng)者的工作積極性。對(duì)子公司經(jīng)理激勵(lì)時(shí)，首先要考慮他們的效用函數(shù)。給假弗魯姆的理論，激勵(lì)等于效價(jià)與期望的乘積之和。 激勵(lì)= 效價(jià)*期望 從目前國(guó)內(nèi)外的激勵(lì)手段來看，對(duì)總經(jīng)理的激勵(lì)主要有年薪制、職務(wù)消費(fèi)。 （4）激勵(lì)與約束機(jī)制的選擇。 激勵(lì)與約束是相輔相成的，一般來

5、說，市場(chǎng)化程度高的子公司對(duì)其高管人員要以激勵(lì)為主，市場(chǎng)化程度低的子公司對(duì)其高管要以約束為主。 （5）加強(qiáng)人力資源審計(jì) 在集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中，約束機(jī)制是一個(gè)重要方面。一般來說，在集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中，主要是通過審計(jì)工作來實(shí)現(xiàn)對(duì)高管的監(jiān)督和約束的目的。因此在大型集團(tuán)公司中，一般都設(shè)有審計(jì)部。審計(jì)部設(shè)在集團(tuán)。 4.2 人才梯隊(duì)建設(shè) 企業(yè)要發(fā)展，事業(yè)要興旺，人才是關(guān)鍵。俗話說“火車跑得快，全憑車頭帶”。任何一個(gè)企業(yè)集團(tuán)要想發(fā)展，離不開一支顧大局、負(fù)責(zé)任、精業(yè)務(wù)、懂管理，與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展要求相適應(yīng)的中高級(jí)人才隊(duì)伍。 高素質(zhì)員工的保留、管理者對(duì)未來的崗位和任務(wù)的準(zhǔn)備的提高，建立了一個(gè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和穩(wěn)定的人力資本。 一般來

6、講，集團(tuán)中高級(jí)人才繼任計(jì)劃包括以下幾個(gè)程序： （1）成立人才繼任計(jì)劃?rùn)C(jī)構(gòu)集團(tuán)人才發(fā)展委員會(huì)。 人才繼任計(jì)劃涉及企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元和不同層級(jí)人才的評(píng)價(jià)與發(fā)展，所以應(yīng)該成立規(guī)范的人才繼任實(shí)施機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的實(shí)施與跟進(jìn)。人才發(fā)展委員會(huì)就是這樣的機(jī)構(gòu)，其成員一般由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略、人力等部門負(fù)責(zé)人組成。 （2）識(shí)別并確認(rèn)作為人才繼任計(jì)劃對(duì)象的關(guān)鍵崗位。 集團(tuán)中高級(jí)人才繼任計(jì)劃的實(shí)施并不是覆蓋集團(tuán)所有的崗位和人員的，而是應(yīng)該針對(duì)重點(diǎn)的關(guān)鍵崗位來實(shí)施，而且要有步驟有計(jì)劃的分步實(shí)施，而不是一次覆蓋所有崗位。在集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)中，屬于集團(tuán)中高級(jí)人才需求的關(guān)鍵崗位主要有母公司領(lǐng)導(dǎo)和中層職能部門負(fù)責(zé)人

7、和子公司經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)和其他關(guān)鍵崗位。其他的關(guān)鍵崗位可以 XX 企業(yè)內(nèi)部管理層綜合評(píng)審和外部專家評(píng)審等方式來確定，也可以參考其他企業(yè)關(guān)鍵崗位設(shè)置情況來確定。需要說明的是，集團(tuán)關(guān)鍵崗位確定后不是一成不變的，而是要根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，不斷重新審視和更新集團(tuán)的關(guān)鍵崗位。 （3）取代關(guān)鍵崗位的人才勝任特征。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、崗位特征、企業(yè)文化等要求確定關(guān)鍵崗位的人才勝任特征指標(biāo)，并把指標(biāo)量化和細(xì)化。一般來說，每個(gè)關(guān)鍵崗位人才勝任特征主要包括管理能力、專業(yè)能力和價(jià)值觀等方面。下面是一份對(duì)北美 1000 家公司的調(diào)查結(jié)果，說明了采取關(guān)鍵崗位勝任特征與公司回報(bào)的關(guān)系。如圖 4-1 第四章

8、企業(yè)集團(tuán)人力資源管控的基本內(nèi)容 28 在集團(tuán)人才隊(duì)伍建設(shè)中，母公司不可避免的會(huì)遇到“集團(tuán)中高級(jí)人才隊(duì)伍建設(shè)”的問題。集團(tuán)公司在集團(tuán)中高級(jí)人才隊(duì)伍建設(shè)中的地位和作用是否明確，關(guān)系到集團(tuán)公司在集團(tuán)管控體系中的權(quán)威，也關(guān)系到集團(tuán)公司管控措施是否能夠真正得到貫徹落實(shí)。 如果母公司選擇相對(duì)集權(quán)的管控模式，追求集團(tuán)整體一致和協(xié)同性，那么母公司需要親自負(fù)責(zé)集團(tuán)中高級(jí)人才隊(duì)伍。母公司需要重點(diǎn)抓好集團(tuán)中高級(jí)人才隊(duì)伍建設(shè)，至少是子公司領(lǐng)導(dǎo)班子隊(duì)伍建設(shè)。集團(tuán)公司要定位成集團(tuán)中高級(jí)人才培養(yǎng)的“黃浦軍校”，成為集團(tuán)中高級(jí)人才的“干部團(tuán)”，成為而集團(tuán)中高級(jí)人才的培養(yǎng)基地。 在企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)中，母子公司之間客觀存在權(quán)

9、利之爭(zhēng)。母公司是否建立中高級(jí)人才繼任計(jì)劃和人才儲(chǔ)備，在很大程度上影響著母公司管控權(quán)利的掌握與發(fā)揮。如果母公司沒有完備的人才繼任計(jì)劃和儲(chǔ)備，那么子公司與母公司討價(jià)還價(jià)的權(quán)力就會(huì)增加。主要原因是：如果子公司不執(zhí)行母公司制定的規(guī)劃和決策時(shí)，而母公司又找不到合適的人來替代子公司經(jīng)營(yíng)層，那么母公司就會(huì)束手無策。因此，做好母公司中高級(jí)人才的培養(yǎng)計(jì)劃，加強(qiáng)中高級(jí)人才的儲(chǔ)備是集團(tuán)公司人力資源管控體系建設(shè)的重要內(nèi)容。 有研究發(fā)現(xiàn)，繼任計(jì)劃對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展有十分重要的意義。只要有著優(yōu)秀財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而且長(zhǎng)時(shí)間在競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的公司，都有完善的人才儲(chǔ)備和完備的人才培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃。在美國(guó)，50%70%的高層人員的更替都

10、是來自內(nèi)部公司，例如通用電氣公司的高級(jí)管理人員 75%都是來自內(nèi)部。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)，人力資源管理主要是“抓重點(diǎn)，抓高層”，因此母公司要加強(qiáng)集團(tuán)公司中高層人才的繼任計(jì)劃，而不是全體員工的培養(yǎng)。所謂人才繼任計(jì)劃又叫人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃，是公司建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來評(píng)估和確定內(nèi)部有潛力的關(guān)鍵崗位后繼人才，并對(duì)這些人才進(jìn)行開發(fā)的過程。簡(jiǎn)單的說，在本崗位任職者正常的情況下，由企業(yè)著力去尋找并培養(yǎng)本崗位后備人選的行為。后備人才一般來源于下一級(jí)崗位，他是作為這個(gè)崗位的儲(chǔ)備人才，而并不是要取代本崗位的現(xiàn)任人員。企業(yè)在發(fā)現(xiàn)繼任者的情況下，結(jié)合企業(yè)本身的情況、人才發(fā)展和培養(yǎng)計(jì)劃，給后備人員更多的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、管理

11、溝通和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，從而使后備人才得到發(fā)展和提升，具備擔(dān)任上一級(jí)崗位的能力和資格。人才繼任計(jì)劃實(shí)施的直接成果就是形成了企業(yè)人才梯隊(duì)，由此來保證企業(yè)人才隊(duì)伍的連續(xù)性和滿足企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的需求。通過實(shí)施一個(gè)公平的，系統(tǒng)的繼任計(jì)劃程序，企業(yè)能夠獲得管理高層的早期確定、一、建立集團(tuán)人力資源管控制度 加強(qiáng)集團(tuán)人力資源管控制度建設(shè)是母公司對(duì)各子公司人力資源活動(dòng)的控制力度，既有利于加強(qiáng)集團(tuán)人力資源活動(dòng)的整體協(xié)調(diào)作用，又有利于提高人力資源工作的效率。集團(tuán)人力資源管控制度主要是對(duì)集團(tuán)人力資源工作的原則、方針、政策做出基本規(guī)定。通常他包含兩個(gè)層面的制度，例如集團(tuán)公司人力資源管控大綱、集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃制度、集團(tuán)公

12、司人力資源招聘制度、集團(tuán)公司人力資源薪酬制度、集團(tuán)公司人力資源績(jī)效管理、集團(tuán)公司人力資源培訓(xùn)制度、集團(tuán)公司人力資源勞動(dòng)合同制度、集團(tuán)公司人力資源調(diào)配制度、集團(tuán)公司干部派出制度、集團(tuán)公司高級(jí)管理人員薪酬管理制度集團(tuán)公司派出董事、監(jiān)事管理制度、集團(tuán)公司派出各子公司經(jīng)營(yíng)者年薪制制度等等。通過這些制度的建設(shè)促進(jìn)集團(tuán)人力資源管控工作和人力資源工作的規(guī)范化、流程化、制度化。二、派出人員管理 加強(qiáng)派出人員管控，建立XX 集團(tuán)公司派出董事、監(jiān)事管理制度。明確以下幾點(diǎn)： （1）X 集團(tuán)公司投資的企業(yè)（公司）中，X 集團(tuán)公司絕對(duì)控股時(shí)，X 集團(tuán)公司直接向被投資公司派出該公司董事長(zhǎng)及若干名董事會(huì)成員，具體數(shù)額按該公

13、司企業(yè)章程規(guī)定執(zhí)行，派出董事或董事長(zhǎng)由 XX 集團(tuán)公司總經(jīng)理提名，報(bào) X 集團(tuán)公司董事會(huì)研究同意后，由 X 集團(tuán)公司董事會(huì)派出； （2）X 集團(tuán)公司對(duì)下屬公司派出的董事長(zhǎng)原則上由集團(tuán)公司中層干部中選派。派出董事長(zhǎng)如在 X 集團(tuán)公司被免除中層職務(wù)，則同步免除董事長(zhǎng)職務(wù)； （3）明確董事長(zhǎng)的權(quán)利：主持 XX 集團(tuán)公司所投資公司的股東大會(huì)和召集主持董事會(huì)會(huì)議；檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況；簽署發(fā)行公司股權(quán)證、公司債券；在董事會(huì)閉會(huì)期間,行使董事會(huì)的部分職權(quán),可以享有部分經(jīng)營(yíng)決策權(quán)；作為公司的法定代表人董事長(zhǎng)擁有代表公司辦理公司營(yíng)業(yè)一切事務(wù)的權(quán)力；董事長(zhǎng)隨時(shí)可以列席各種經(jīng)營(yíng)會(huì)議,并隨時(shí)可以查看各種報(bào)表，外

14、派董事長(zhǎng)有權(quán)向 XX 集團(tuán)公司總經(jīng)理建議撤換派出董事人員； （4）明確董事長(zhǎng)的義務(wù)：外派董事長(zhǎng)需經(jīng)常到所在企業(yè)調(diào)查了解經(jīng)營(yíng)管理狀況,每季度做一次書面簡(jiǎn)要匯報(bào)，每半年做一次書面詳細(xì)匯報(bào),每年做一次書面述職報(bào)告，對(duì)集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)；以上當(dāng)派往企業(yè)出現(xiàn)特別重大問題危及到企業(yè)生存發(fā)展和母公司權(quán)益時(shí)，所派董事長(zhǎng)必須及時(shí)向 XX 集團(tuán)公司作特別匯報(bào)和請(qǐng)示；當(dāng)發(fā)生 30 萬元以上投資時(shí)，必須向 XX 集團(tuán)公司匯報(bào)和請(qǐng)示。對(duì)于明確定義為重大決策事項(xiàng)的董事會(huì)會(huì)議議題，外派董事長(zhǎng)必須首先在 XX 集團(tuán)公司內(nèi)部形成統(tǒng)一意見后方可表態(tài)；董事長(zhǎng)每月向 XX 集團(tuán)公司總經(jīng)理匯報(bào)一次，并按時(shí)出席 XX 集團(tuán)公司有關(guān)會(huì)議，派往公司董事會(huì)召開后一周之內(nèi)向 XX 集團(tuán)公司提交董事會(huì)會(huì)議決議和其它有關(guān)文字材料；外派董事長(zhǎng)不得向 XX