核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)代人才價(jià)值幾何

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上中國(guó)企業(yè)，不缺產(chǎn)品，不缺人才，也不缺市場(chǎng)，缺什么？缺那種把核心技能凝聚起來、形成整體優(yōu)勢(shì)的管理，其中很重要的就是人力資源管理。        人才和人力資源，這兩個(gè)詞美好而時(shí)尚，對(duì)每個(gè)企業(yè)來說，人才重要，人力資源更重要。但是我們又面臨著很痛苦的現(xiàn)實(shí)第一個(gè)問題是人才是企業(yè)中最難管理的一群人，管理有管理和被管理，還有反管理，人才的反管理能力是很強(qiáng)的，因?yàn)槿瞬诺淖灾饕庾R(shí)很強(qiáng)。第二個(gè)問題是人力資源管理的任務(wù)，這個(gè)任務(wù)說得很簡(jiǎn)單只有一句話，那就是怎樣把人力變成資源，而這實(shí)際上是一個(gè)很痛苦、很艱難的過程。

2、60;       實(shí)際上，我們面對(duì)兩個(gè)客觀的現(xiàn)實(shí)是：第一，在中國(guó)百分之九十的企業(yè)沒有人力資源管理。我們?cè)谧龅膶?shí)際上都是傳統(tǒng)的人事管制。為什么這么說？我們有幾個(gè)簡(jiǎn)單的指標(biāo)我們做過職位評(píng)估嗎？我們有嚴(yán)格規(guī)范的職位分析嗎？我們有自己的績(jī)效管理系統(tǒng)嗎？我們有符合現(xiàn)代管理理念的薪酬標(biāo)準(zhǔn)嗎？如果有，那就是人力資源管理；如果沒有，答案很遺憾，我們做的就還是人事管制。        企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了“核競(jìng)爭(zhēng)”的時(shí)代。核競(jìng)爭(zhēng)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)。什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？我認(rèn)為，人才

3、不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，技術(shù)不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，生產(chǎn)不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，不缺人才，人才只要待遇上去了就可以招到；也不缺技術(shù)，技術(shù)可以買到；市場(chǎng)可以開拓，產(chǎn)品也可以開發(fā)，這些都不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是把這些要素都有效整合起來的那種管理。管理才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。        我們對(duì)人才的重視僅僅解決了一個(gè)觀念的問題，如何通過一種機(jī)制和體系，把人力資源的潛能發(fā)揮出來，這可能是我們?cè)谥R(shí)經(jīng)濟(jì)條件下面臨的一個(gè)更重要的課題。企業(yè)的使命是什么？    

4、;    企業(yè)的使命是什么？有的企業(yè)想振興中華，有的想科教興國(guó)，有的想成為世界500 強(qiáng)但中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是大多數(shù)活不長(zhǎng)長(zhǎng)不大，長(zhǎng)不大就談不上什么發(fā)展，更談不上更遠(yuǎn)大的目標(biāo)了。因此，企業(yè)的惟一使命就是一句話：活下去。造成我們企業(yè)長(zhǎng)不大的原因，主要有三種力量制約：一是激烈的競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)包括人才的競(jìng)爭(zhēng)，而中國(guó)因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的不完善，我們的競(jìng)爭(zhēng)就更顯得殘酷和慘烈。二是機(jī)制的退化。很多企業(yè)家有個(gè)特點(diǎn)，多愁善感，喜歡回憶過去過去火紅的年代，什么也沒有，但是就是有那股勁頭；隨著企業(yè)做大了，什么都有了，但就是沒那股勁了。美的老總講過這樣的話：我寧可容忍一兩個(gè)億的投資失敗，也不能容

5、忍企業(yè)機(jī)制的退化。我覺得這話很有道理。對(duì)于企業(yè)來說，一個(gè)好的機(jī)制可以把平庸的人才變成優(yōu)秀的人才。一個(gè)壞的機(jī)制可以把優(yōu)秀的人才變成庸才；一個(gè)好的機(jī)制可以讓壞人干好事，一個(gè)壞的機(jī)制可以讓好人干壞事。所以機(jī)制問題非常重要。三是企業(yè)內(nèi)部的矛盾。企業(yè)發(fā)展到一定階段后，有錢了，問題也就來了。大家都“寧為雞頭，不為牛后”，很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為技術(shù)我也懂，市場(chǎng)我也熟悉，自己完全有另立山頭的能力。結(jié)果就分家了，企業(yè)就分裂了，企業(yè)做大也就成了泡影。因此，我認(rèn)為我們企業(yè)的人才資源管理首先面臨的就是這三個(gè)問題，這也是人力資源管理的核心問題。也就是說，我們要尋找一種力量，使我們企業(yè)能夠活下去，這是關(guān)鍵的。要活下去，我們只有選

6、擇45度角，每天爬坡，不進(jìn)則退，一旦沒有動(dòng)力，就回到原點(diǎn)。我們很多企業(yè)在一夜之間長(zhǎng)大，長(zhǎng)大了更危險(xiǎn)，為什么？因?yàn)檫@種長(zhǎng)大缺少機(jī)制的支撐，缺少管理的支撐。長(zhǎng)不大，也危險(xiǎn)，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)是靠實(shí)力說話的，如果我們長(zhǎng)不大，那我們?cè)谫Y源爭(zhēng)奪中就是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)活不下去，一切都沒用，活下去是硬道理。企業(yè)活不下去，要人才有什么用？所以中國(guó)企業(yè)的所有問題歸結(jié)到一點(diǎn)都是管理問題不是經(jīng)營(yíng)問題。所以我講中國(guó)企業(yè)的成功是經(jīng)營(yíng)的成功，企業(yè)家的成功，是企業(yè)文化的成功，而不是管理的成功。我理解的經(jīng)營(yíng)和管理是完全不一樣的，經(jīng)營(yíng)就是擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)就是賺錢，是效益最大化，利潤(rùn)最大化。經(jīng)營(yíng)是解決企業(yè)長(zhǎng)大的問題，是少數(shù)人的事情，是企業(yè)家

7、的行為。而管理恰好相反，管理就是控制，管理要的是效率。中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)方面是很優(yōu)秀的，我們有許多企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)能力，經(jīng)營(yíng)理念不比比爾·蓋茨差。我總是為我們的企業(yè)家所驚嘆，他們白手起家，在體制的夾縫中打拼，把一個(gè)企業(yè)從無(wú)到有，從小做到大，多不容易！但企業(yè)經(jīng)營(yíng)到一定規(guī)模的時(shí)候，管理就很重要。我們企業(yè)有個(gè)奇怪現(xiàn)象，很多企業(yè)一年到頭在白忙活，前面賺錢，后面漏錢。什么原因？就是沒有管理！管理和經(jīng)營(yíng)是相輔相成的。企業(yè)做到一定規(guī)模的時(shí)候，我們就必須抓管理，不抓管理就會(huì)陷入危機(jī)。所以我們來看那些失敗的企業(yè)，問題大都不是出在經(jīng)營(yíng)上，而是管理上的失敗。何為以人為本？現(xiàn)在很多企業(yè)都在提一個(gè)詞，那就是以人為本。

8、許多企業(yè)都把以人為本作為人力資源管理乃至企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要理念。我認(rèn)為在現(xiàn)階段提以人為本是“反動(dòng)”的，所謂“反動(dòng)”，就是反潮流而動(dòng)。以人為本這個(gè)理念本身沒有錯(cuò)。但是，以人為本有個(gè)前提，那就是人的整體素質(zhì)都達(dá)到了一個(gè)較高的水平，包括職業(yè)道德和職業(yè)規(guī)范。現(xiàn)在提以人為本，可能不太實(shí)際。一是缺信仰。沒有信仰的人是可怕的。如果他信點(diǎn)什么還好，可是他什么都不信，有時(shí)連錢也不信。二是缺信用。作為企業(yè)的員工，我們最基本的信用就是干八個(gè)小時(shí)的活就要對(duì)得起這八個(gè)小時(shí)的工資，如果你對(duì)不起這八個(gè)小時(shí)，那就剝削了其他人和企業(yè)。三是缺信任。企業(yè)是個(gè)團(tuán)隊(duì)，抱團(tuán)打天下，相互之間要信任。由于歷史原因，我們?nèi)伺c人之間的信任關(guān)系是較差

9、的。同事之間不信任，對(duì)客戶不信任，甚至對(duì)自己都不信任。這樣，如何能夠做到以人為本？以人為本并不是一種新的管理理念，也不是西方的管理理念傳到中國(guó)。根據(jù)我的了解，國(guó)外企業(yè)沒有一家提以人為本的，惟一一家提的是諾基亞，但是他們提的是“科技以人為本”。以人為本是孟子提的，是中國(guó)的東西。微軟的鮑爾默外號(hào)叫“魔鬼”，通用韋爾奇叫什么？叫“中子彈”，比原子彈還厲害啊！他們也是高科技公司，也是人才濟(jì)濟(jì)??！因此我覺得在經(jīng)營(yíng)理念上提以人為本可以，但是在管理上不能提以人為本，企業(yè)在這個(gè)問題上要思考一下。  很多企業(yè)很冤枉，給員工很高的工資，大會(huì)小會(huì)上都不忘要關(guān)心職工生活，關(guān)心職工的學(xué)習(xí)。但是我覺得企業(yè)家是不

10、是太傻，得了單相思?。繂T工都不關(guān)心企業(yè)，你關(guān)心他干啥？人才是個(gè)定語(yǔ)，只有為企業(yè)持續(xù)不斷地創(chuàng)造財(cái)富的人，他才是人才。什么事不干，因?yàn)槭莻€(gè)博士、碩士什么的就要尊重，一點(diǎn)都沒有道理。我認(rèn)為，以人為本是結(jié)果而不是前提，作為前提就有問題。華為是高科技企業(yè)，按道理也應(yīng)該“以人為本”了，但是華為公司基本法中卻沒這四個(gè)字，華為是以事為本。在很多企業(yè)經(jīng)?？吹竭@樣的對(duì)聯(lián)：高高興興上班去，平平安安回家來。橫批：以人為本。實(shí)際上，這是快要倒閉的企業(yè)了。高高興興上班去，有問題。如果企業(yè)的員工真的都高高興興上班去，那并不見得這個(gè)企業(yè)有什么好的企業(yè)文化。那說明什么？那只能說明工作勞動(dòng)的強(qiáng)度低，比家里還舒服。員工上班的心情應(yīng)

11、該是沉重的。海爾的員工就說上班是“下地獄去”，我覺得我們員工上班應(yīng)該像北京的出租車司機(jī)一樣，每天眼睛一睜開就想起自己欠公司260塊錢。如果我們的管理過分依靠員工的自律、自覺，那會(huì)很危險(xiǎn)，因?yàn)槟壳拔覀兊膯T工達(dá)不到這種自覺和自律。企業(yè)有三個(gè)命題企業(yè)有前途，工作有效率，個(gè)人有成就，核心是工作有效率。工作沒效率，企業(yè)就沒有錢，企業(yè)都沒有了，人也沒有了，我們拿什么以人為本？現(xiàn)在很多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)紛紛裁員，人都沒有了，哪里還談得上什么“以人為本”？人力資源管理就是一場(chǎng)斗爭(zhēng)，和低效率作斗爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)每天都有激動(dòng)人心的事發(fā)生是不正常的，員工整天興高采烈是不正常的，做企業(yè)畢竟是很枯燥的。人才到底值多少錢？人力資源管理

12、仍然在于效率。我們要為人力資源建立一個(gè)框架，這個(gè)框架由三個(gè)體系構(gòu)成價(jià)值創(chuàng)造體系，價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系。要使這個(gè)體系成為動(dòng)力機(jī)制的重要組成部分，使我們的體系能夠容納更多的人才。這三個(gè)體系就是我們?nèi)肆Y源管理體系最重要的核心。當(dāng)然招聘也重要，培訓(xùn)也重要，但是這三塊是核心。對(duì)價(jià)值創(chuàng)造給予合理的評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)來分配價(jià)值，激勵(lì)大家創(chuàng)造更多的價(jià)值，使我們的企業(yè)規(guī)模做得更大。對(duì)人力資源管理來說，人才不是人力資源的核心，價(jià)值是核心，效率是核心。價(jià)值創(chuàng)造體系解決兩個(gè)問題：一是我們企業(yè)為什么創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)我們要做成一種事業(yè)，就要涉及到企業(yè)文化設(shè)計(jì)。二是解決誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值的問題?，F(xiàn)在實(shí)際上很多企業(yè)都沒解決這個(gè)問題，

13、回答是全體員工，這和綠林好漢沒什么區(qū)別，搶回來大家分。許多企業(yè)吃大鍋飯的原因就在這里，這很危險(xiǎn)。不同的人，不同的職位在價(jià)值創(chuàng)造過程中的作用是不一樣的。國(guó)有企業(yè)存在一個(gè)問題，那就是很多國(guó)有企業(yè)家是靠良心、黨性、覺悟來辦企業(yè)，這是很危險(xiǎn)的。企業(yè)家是一個(gè)特殊的群體。在MBA 教學(xué)中有個(gè)課題，企業(yè)家是怎么產(chǎn)生的？有人認(rèn)為企業(yè)家是學(xué)出來的，有人認(rèn)為是選拔出來的，有人認(rèn)為是干出來的。首先，企業(yè)家不是學(xué)出來的，你見過有多少企業(yè)家是從MBA 里專門培養(yǎng)出來的？企業(yè)家也不是選拔出來的，誰(shuí)選拔企業(yè)家？靠什么選拔？我說企業(yè)家是生出來的，是一個(gè)偉大的母親和偉大的父親的一次偶然結(jié)合。既然是生出來的，作為天賦那就應(yīng)該值錢。許多國(guó)有企業(yè)就沒有解決這個(gè)問題，靠什么解決？靠職位評(píng)估和職位分析。這和人沒關(guān)系，這個(gè)位置值多少錢，是由價(jià)值創(chuàng)造過程決定的，我們要有一套合理的方法對(duì)企業(yè)家、管理者和知識(shí)擁有者、一線員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，給予承認(rèn)。  我們要有一個(gè)評(píng)價(jià)體系，評(píng)價(jià)他如何創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造了多少價(jià)值。這就要建立績(jī)效管理模型和績(jī)效評(píng)估體系。  第三個(gè)是價(jià)值分配體系