新版人力資源管理三級培訓(xùn)教程總結(jié)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上培訓(xùn)教程總結(jié)第一章 人力資源規(guī)劃單選1廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計劃的統(tǒng)一單選2狹義的人力資源規(guī)劃實質(zhì)上是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃。多選3從規(guī)劃的期限上看，可分類：長期規(guī)劃、中期規(guī)劃（1-5年）、短期規(guī)劃。多選4人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃。單選5，戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。 組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設(shè)計費用規(guī)劃：是對企業(yè)人工成本，人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預(yù)算、核算，審核，結(jié)算

2、，以及人力資源費用的控制人員規(guī)劃：是對企業(yè)人員（總量、構(gòu)成、流動）的整體規(guī)劃.費用規(guī)劃：是對企業(yè)（人工成本）、（人力資源管理費用）的整體規(guī)劃，包括人力資源費用（預(yù)算核算、審核、結(jié)算），以及人力資源費用控制。單選7工作崗位分析是:對各類工作崗位的（性質(zhì)任務(wù)）、（職責(zé)權(quán)限）、（崗位關(guān)系）、（勞動條件和環(huán)境），以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)（應(yīng)具備的資格條件）所進行的系統(tǒng)研究，并制定出（工作說明書）等（崗位人事規(guī)范）的過程。多選8，工作崗位分析的內(nèi)容1）完成調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學(xué)的界定，然后再對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進行系統(tǒng)的分析，即對崗位的（名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、

3、程序、工作對象和工作資料），以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。2）在界定崗位的工作內(nèi)容和范圍之后，應(yīng)根據(jù)自身的特點，明確對員工的素質(zhì)要求，提出對本崗位員工所應(yīng)具備的素質(zhì)和條件。3）工作崗位分析最終制定出（工作說明書）、（崗位規(guī)范）等人事文件。單選8人力資源管理的基礎(chǔ)是工作分析。崗位分析的成果是制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。多選9工作崗位分析作用：為招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎(chǔ)；為員工的考評、晉升提供依據(jù)；是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件；是制定有效的人力資源規(guī)劃、進行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提；是工

4、作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟，為企業(yè)單位建立科學(xué)合理的薪酬制度奠定了基礎(chǔ)。多選10工作崗位分析信息的主要來源：書面資料（現(xiàn)職人員的資料記錄、招聘廣告）； 任職者的報告（訪談、查工作日志）；同事（本人及上、下級）的報告； 直接觀察；多選11崗位規(guī)范的主要內(nèi)容：崗位勞動規(guī)則；定員定額標準；崗位培訓(xùn)規(guī)范；崗位員工規(guī)范。單選12，崗位規(guī)范的概念：亦稱勞動規(guī)范，崗位規(guī)則或者崗位標準，它是對崗位中某一專項事務(wù)或?qū)δ愁?員工勞動行為，素質(zhì)要求所做的統(tǒng)一規(guī)定。 多選13崗位勞動規(guī)則 包括：時間規(guī)則、組織規(guī)則、崗位規(guī)則、協(xié)作規(guī)則、行為規(guī)則多選14定員定額標準

5、 包括：編制定員標準，各類崗位人員標準，時間定額標準，產(chǎn)量定額標準，雙重定額標準多選15，崗位規(guī)范的基本形式：1，管理崗位只是能力規(guī)范 2，管理崗位培訓(xùn)規(guī)范 3，生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務(wù)能力規(guī)范4，生產(chǎn)崗位操作規(guī)范，亦稱生產(chǎn)崗位工作規(guī)范 5，其他種類的崗位規(guī)范，如考核規(guī)范多選16，管理崗位規(guī)范的內(nèi)容：指導(dǎo)性培訓(xùn)計劃、參考性培訓(xùn)大綱和推薦教材多選17工作說明書的內(nèi)容：基本資料（崗位名稱、等級、編碼、定員標準、直接上下級、分析日期）崗位職責(zé)（職責(zé)概述、職責(zé)范圍） 監(jiān)督與崗位關(guān)系（與其它崗位橫縱聯(lián)系）工作內(nèi)容和要求（說明主要工作事項） 工作權(quán)限 勞動條件和環(huán)境（時、空）工作時間（時間長度、輪班制設(shè)計） 資歷

6、（工作經(jīng)驗、學(xué)歷條件）身體條件（體格、體力） 心理品質(zhì)要求（智力、語言能力等）專業(yè)知識和技能要求 績效考評（品質(zhì)、行為、績效等）。單選18工作說明書的概念：是組織對崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所做的統(tǒng)一規(guī)定。多選19工作說明書的分類：包括崗位工作說明書、部門工作說明書和公司工作說明書。單選（排序）20，工作崗位分析的程序：準備階段、調(diào)查階段和總結(jié)分析階段 21準備階段的具體任務(wù)是：了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計崗位調(diào)查方案，規(guī)定調(diào)查范圍、對象和方法。多選22工作崗位設(shè)計的基本原則：明確任務(wù)目標的原則、合理分工協(xié)作的原則

7、、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)原則。23因事設(shè)崗 是設(shè)置崗位的基本原則多選24改進崗位設(shè)計的基本內(nèi)容：崗位工作擴大化（橫向縱向增加任務(wù)）與豐富化（充實工作內(nèi)容）；崗位工作的滿負荷（最基本的原則和要求）（避免低負荷、超負荷）；崗位的工時制度； 勞動環(huán)境的優(yōu)化（人-機-環(huán)境）。多選25勞動環(huán)境優(yōu)化的因素：1，物質(zhì)因素：工作地的組織；照明與色彩；設(shè)備，儀表和操縱器的配置；2，自然因素：空氣；溫度；濕度；噪聲；廠區(qū)綠化多選26 工作擴大化： 包括橫向擴大工作和縱向擴大工作27工作擴大化使崗位工作范圍、責(zé)任增加，改變員工對工作感到單調(diào)、乏味的狀況，提高工作效率。是通過增加任務(wù)、擴大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使完成任務(wù)的內(nèi)容，形式和

8、手段發(fā)生變更；28工作豐富化是通過崗位工作內(nèi)容的充實，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心健康，促進員工的綜合素質(zhì)逐步提高、全面發(fā)展。29工作豐富化，還應(yīng)注重考慮以下五個方面的要求：（1）任務(wù)的多樣化，盡量使員工進行不同工序設(shè)備的操作或者多種不同性質(zhì)的工作，實現(xiàn)“一專多能（2）明確任務(wù)的意義 （3）賦予必要的自主權(quán) （4）任務(wù)的整體性 （5）注重信息的溝通與反饋30從企業(yè)的整個生產(chǎn)過程來看，工作崗位的設(shè)計應(yīng)當(dāng)滿足：（1）企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要 （2）企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要；（3）勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要31企業(yè)工作崗位分析的中心

9、任務(wù)是 = 要為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)，實現(xiàn)“位得其人，人盡其事，適才適所，人事相宜”單選32，企業(yè)定員的含義：亦稱勞動定員或人員編制，是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，按一定素質(zhì)要求，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，多選33，勞動定員和定額的區(qū)別和聯(lián)系：1， 從概念的內(nèi)涵上看，企業(yè)定員是對勞動力使用的一種數(shù)量質(zhì)量界限，它與勞動定額的內(nèi)涵，對活勞動消耗量的規(guī)定是一致的。2， 從計量上看，兩者沒有質(zhì)的差別，只是量的差別，即長度不同3， 從實施和管理的應(yīng)用范圍來看，4， 從制定方法來看5， 兩者都是對人力消耗所規(guī)定的限額，只是計量單位不同，應(yīng)用范圍不同而已，企業(yè)勞

10、動定員是勞動定額的重要發(fā)展形勢。 多選34，制定企業(yè)定員的方法： 1，按勞動效率定員 2，按設(shè)備定員 3，按崗位定員 4，按比例定員 5，按組織定員多選35，企業(yè)定員的原則： 1，必須以企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)目標為依據(jù) 2，定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標 3，各類人員比例關(guān)系要協(xié)調(diào) 4，要做到人近其才，人事相宜 5，要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境 6，定員標準應(yīng)適時修訂27.2 勞動定員標準的特性；科學(xué)性，技術(shù)性，先進性，可行性，法定性，統(tǒng)一性28。要做到人盡其才，人事相宜，一方面要認真分析，了解勞動者的基本狀況，包括年齡，工齡，體質(zhì)，性別，文化和技術(shù)水平；另一方面要進行工作崗位分析，即對每項工

11、作的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)和環(huán)境條件等有一個清晰的認識29核定用人數(shù)量的基本方法：1、按勞動效率定員：定員人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/（工人勞動效率×出勤率）適用：以手工操作為主的工種、有勞動定額的人員。2、按設(shè)備定員：定員人數(shù)=（需要開動設(shè)備臺數(shù)×每臺設(shè)備開動班次）/（工人看管定率×出勤率）適用：機械操作為主，使用同類型設(shè)備，采用多機床看管的工種。3、按崗位定員：多人一機操作崗位定員=共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間總和/（工作班時間- 個人需要與休息寬放時間）適用：連續(xù)性生產(chǎn)裝置（或設(shè)備）組織生產(chǎn)的企業(yè)，如冶金、化工、煉油、造紙、煙草、機械制造等使用大中型連動設(shè)備的人員。

12、4、按比例定員：按與企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計算某類人員的定員人數(shù)。適用：炊事員、保育員、保健員等服務(wù)崗位，以及企業(yè)中非直接生產(chǎn)人員如輔導(dǎo)員、工會婦聯(lián)共青團脫產(chǎn)人員等。5、按組織機構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員：適用于企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員的定員。6、其它新方法：運用數(shù)理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員；運用概率推斷確定經(jīng)濟合理的醫(yī)務(wù)人員人數(shù)；運用排隊論確定經(jīng)濟合理的工具保管員人數(shù)；零基定員法。30。運用零基法確定二、三線人員定員人數(shù)，即零基定員法。它是以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定定員人數(shù)的方法。零基定員法打破了常規(guī)，改變了過去以某一類人員人數(shù)為基礎(chǔ)，按比例定企業(yè)二，三線人員的

13、傳統(tǒng)方法，是以崗位勞動量為依據(jù)，一切從零點開始，按工作負荷量和崗位負荷標準決定崗位設(shè)置，對工作量不飽和的崗位實行并崗或者由一個人兼職兼崗，使定員水平趨于合理，勞動效率大幅度提高。31企業(yè)定員標準分級：國家勞動定員標準、行業(yè)勞動定員標準、地方勞動定員標準、企業(yè)勞動定員標準。32。企業(yè)定員標準的分類：按定員標準的綜合程度分為：單項（詳細）定員標準是以某類崗位、設(shè)備、產(chǎn)品或工序為對象制定的標準、綜合（概略）定員標準是以某類人員乃至企業(yè)全部人員為對象制定的標準；按定員標準的具體形式分為：效率定員標準、設(shè)備定員標準、崗位定員標準、比例定員標準、職責(zé)分工定員標準。33編制定員標準的原則：定員標準水平要科學(xué)

14、、先進、合理；依據(jù)要科學(xué)；方法要先進；計算要統(tǒng)一；形式要簡化；內(nèi)容要協(xié)調(diào)。33.1制度化管理的優(yōu)點；個人與權(quán)利相分離； 制度化管理以理性分析為基礎(chǔ)，是理性精神合理化的體現(xiàn)；適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要。34制度規(guī)范的類型：1。企業(yè)基本制度（是企業(yè)的憲法）2。管理制度（管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定的活動框架）3。技術(shù)規(guī)范4。業(yè)務(wù)規(guī)范5。行為規(guī)范個人行為品德規(guī)范，勞動紀律，儀態(tài)儀表規(guī)范等 35企業(yè)人力資源管理體系的基本職能：錄用，保持，發(fā)展，考評，調(diào)整36。保持職能：有效激勵員工，始終能夠保持員工有效工作的積極性，主動性和創(chuàng)造性，使其潛質(zhì)得以充分發(fā)揮；為員工提供安全，健康，舒適的工作環(huán)境和條件

15、，營造良好企業(yè)文化氛圍。37共同發(fā)展原則是企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則37.1 人力資源管理制度規(guī)劃的原則：共同發(fā)展原則，適合企業(yè)特點，與集體合同協(xié)調(diào)一致，符合法律規(guī)定原則，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并重，保持動態(tài)性38審核人力資源費用的基本要求：確保人力資源費用預(yù)算的合理性、準確性、可比性。39區(qū)分人力資源管理費用預(yù)算和人工成本預(yù)算40。審核人工成本預(yù)算的方法：1、注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整：關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線，用三條線（基準線、預(yù)警線和控制下線）來衡量本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以確定工資增長幅度，維護企業(yè)和員工雙方各自的合法權(quán)益。定期進行勞動力工資水平的市場調(diào)查，了解同類企業(yè)各

16、類勞動力工資價位的變化情況，掌握勞動力市場工資水平的上線、中線和下線進行對比分析。關(guān)注消費者物價指數(shù)。2、注意比較分析費用使用趨勢（由比較上年度預(yù)算得出）。3、保證企業(yè)支付能力和員工利益。41。人力資源費用支出控制的原則：及時性、節(jié)約性、適應(yīng)性、權(quán)責(zé)利相結(jié)合。第二章 人員招聘與配置42內(nèi)部招募優(yōu)點：準確性高、適應(yīng)較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、方法不當(dāng)或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產(chǎn)生不利影響；容易抑制創(chuàng)新。43外部招募優(yōu)點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風(fēng)險大，影響內(nèi)部員工的積極性。44選擇招聘渠道

17、的主要步驟：1、分析單位的招聘要求首要步驟；2、分析潛在應(yīng)聘人員的特點；3、確定適合的招聘來源；4、選擇適合的招聘方法。45參加招聘會的主要步驟是：準備展位；準備資料和設(shè)備；招聘人員的準備；與協(xié)作方溝通聯(lián)系；招聘會的宣傳工作；招聘會后的工作。46內(nèi)部招募的主要方法：推薦法；布告法經(jīng)常用于非管理人員的招聘，特別適合于普遍職員的招聘、檔案法從中可以了解到員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗、技能、績效等方面的信息47外部招募的主要方法：發(fā)布廣告；借助中介；校園招聘；網(wǎng)絡(luò)招聘；熟人推薦。1、發(fā)布廣告：信息發(fā)布快、廣泛的宣傳效果。兩個關(guān)鍵問題：廣告媒體如何選擇，廣告內(nèi)容如何設(shè)計。信息傳播范圍廣，速度快，應(yīng)聘人員數(shù)量

18、大，層次豐富，單位的選擇余地大，作用效果短。2、借助中介：隨著人才流動的日益普遍，各類人才交流中心、職業(yè)介紹所、勞動力就業(yè)服務(wù)中心等就業(yè)中介機構(gòu)應(yīng)運而生。這些機構(gòu)承擔(dān)著雙重角色：既為單位擇，也為求職者擇業(yè)。人借助這些機構(gòu)，單位與求職者均可獲得大量的信息，同時也可傳播各自的信息。這些機構(gòu)通過定期或不定期地舉行交流會，使得供需雙方面對面進行商談，縮短了招聘與應(yīng)聘的時間。人才交流中心（針對性強、費用低廉，但不適合計算機等熱門人才和高級人才招聘）；招聘洽談會（在洽談會中，單位和應(yīng)聘者可以直接進行接洽和交流，節(jié)省了單位和應(yīng)聘者的時間。雙向交流、選擇余地大，可了解當(dāng)?shù)厝肆Y源素質(zhì)和走向及同行人力資源政策和

19、人才需求情況，但難招聘高級人才）；獵頭公司（推薦的人才優(yōu)質(zhì)高效，成功率較高，但費用昂貴）。3、校園招聘：也稱為 上門招聘，即由企業(yè)單位的招聘人員通過到學(xué)校招聘、參加畢業(yè)生交流會等形式直接招募人員。雙向選擇，通常用來招聘財務(wù)、計算機等專業(yè)化初級水平人員。4、網(wǎng)絡(luò)招聘：優(yōu)點成本較低、方便快捷，選擇的余地大，涉及的范圍廣；不受地點和時間限制；應(yīng)聘者求職申請書、簡歷等資料的保存、分類、處理和檢索更加便捷化和規(guī)范化。5、熟人推薦：老鄉(xiāng)推薦，素質(zhì)較高，適用范圍廣、信度高、成本低，但易形成裙帶關(guān)系，不利于管理。48。采用校園上門招聘方式時應(yīng)注意的問題：（1）要注意了解大學(xué)生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定（2）一

20、部分大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象（3）學(xué)生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準確的評價（4）對學(xué)生感興趣的問題做好準備49筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，通過測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力的差異，判斷該應(yīng)聘者對應(yīng)聘崗位的適應(yīng)性，筆試往往作為應(yīng)聘者的初次競爭，成績合格者才能繼續(xù)參加面試或下輪的競爭 ：優(yōu)點：考題多，可增加對知識、技能和能力的考察信度與效度；規(guī)模大、效率高；應(yīng)聘者心理壓力小、易發(fā)揮正常水平；成績評定較客觀。缺點：不能全面考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)，以及管理能力，口頭表達能力和操作能力等，50簡歷的客觀內(nèi)容主要是：個人信息，受教育經(jīng)歷，工作

21、經(jīng)歷，個人成績四個方面51初選工作在費用和時間允許的情況下應(yīng)堅持面廣的原則，應(yīng)盡量堅持面廣的原則，應(yīng)盡量讓更多人參加復(fù)試51.1 篩選簡歷的方法：（1）分析簡歷結(jié)構(gòu)，（2）審察簡歷的客觀內(nèi)容，（3）審查簡歷的邏輯性（4）判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗要求（5）對簡歷的整體印象51.2 篩選申請表的方法：（1）判斷應(yīng)聘者的態(tài)度（2）關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題（3）注明可疑之處52面試考官的目標：。創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平。2。讓應(yīng)聘者更加清楚地了解應(yīng)聘單位的現(xiàn)實狀況，應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等3。了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質(zhì) 4。決定應(yīng)聘者是否通過

22、本次面試等（而不是是否被錄用）53應(yīng)聘者的目標：1。創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量展現(xiàn)出自己的實際水平；2。有充分的時間向面試官說明自己具備的條件3。希望被理解，被尊重，并得到公平對待4。充分的了解自己關(guān)心的問題5。決定是否愿意來該單位工作等54面試前的準備階段：確定面試的目的，科學(xué)地設(shè)計面試問題，選擇合適的面試類型，確定面試的時間和地點，（不需要提出面試預(yù)算）55面試時應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問56非結(jié)構(gòu)化面試的優(yōu)點：靈活自由，問題可因人而異，可得到較深入的信息。57面試問題設(shè)計技巧：招聘崗位的工作說明書以及應(yīng)聘者的個人資料58面試提問的技巧：開放式提問讓應(yīng)聘者自由地發(fā)表意見或看法，以

23、獲取信息，避免被動，一般再面試開始的時候運用，用以緩解面試的緊張氣氛，消除應(yīng)聘者的心理壓力，使應(yīng)聘者充分發(fā)揮自己的水平和潛力；封閉式提問讓應(yīng)聘者對某一問題做出明確的答復(fù)；清單式提問；假設(shè)式提問如果你處于這種情況，你會怎樣處理；重復(fù)式提問；確認式提問；舉例式提問/行為描述提問（核心技巧）。59心理測試包括得類型：人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試法。（應(yīng)用心理測試法要注意保護應(yīng)聘者的隱私、要有嚴格的程序、其結(jié)果不能作為唯一的評定依據(jù)）60能力測試的內(nèi)容可分為：1、普通能力傾向測試；2、特殊職業(yè)能力測試；3、心理運動機能測試。61情景模擬測試：適合用于招聘服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員

24、、銷售人員，主要針對被測試者明顯的行為，實際的操作以及工作效率進行測試。其中的組織能力測試，側(cè)重于考察協(xié)調(diào)能力，如會議主持能力測試，部門利益協(xié)調(diào)能力測試，團隊組建能力測試等62情境模擬測試的方法很多，公文處理模擬法，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法，決策模擬競賽法，訪談法，角色扮演法，即席發(fā)言，案例分析法等63公文處理模擬法/公文筐測試（發(fā)給各類文件、介紹背景材料、收回處理結(jié)果）；是經(jīng)過多年檢驗的，一種有效的管理人員的測評方法64人員錄用中最關(guān)鍵的內(nèi)容是做好錄用決策65員工錄用決策策略的分類：多重淘汰式、補償式、結(jié)合式。65.1 在作出最后的錄用決策時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題：1。盡量使用全面衡量的方法2。減少

25、作出錄用決策的人員，堅持少而精的原則面試官少3。不能求全責(zé)備66招聘評估有利于招聘方法的改進 1、成本效益評估是指對招聘中的費用進行調(diào)查、核實，并對照預(yù)算進行評價的過程招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本招聘總成本分為兩部分：直接成本包括：招募費用，選拔費用，錄用員工的家庭安置費用和工作安置費用、其他費用（如招聘人員差旅費、應(yīng)聘人員招待費等）間接費用包括：內(nèi)部提升費用，工作流動費用招聘單位成本：招聘總成本與實際錄用人數(shù)之比成本效用評估（分析招聘成本所產(chǎn)生的效果）；1?？偝杀拘в?錄用人數(shù)/招聘總成本 2。招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費用3。選拔成本效用=被選中的人數(shù)/選拔期間的費用4。人

26、員錄用效用=正式錄用人數(shù)/錄用期間的費用招聘收益成本比 =所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本。 2、數(shù)量與質(zhì)量評估：錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)*100%；招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%；應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%。當(dāng)招聘完成比大于等于100%時，則說明在數(shù)量上完成或超額完成了招聘任務(wù)；應(yīng)聘比則說明招募的效果，該比例越大，則招聘信息發(fā)布的效果好。 3、信度與效度評估：是對招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性進行的檢驗。信度主要是指測試結(jié)果的可靠性或一致性；信度可分為：穩(wěn)定系數(shù)（同一種測試方法對一組應(yīng)聘者在兩個不同時間進行測試的結(jié)果的一致性，不適用于受熟練程度影

27、響較大的測試）；等值系數(shù)（對同一應(yīng)聘者使用兩種對等的、內(nèi)容相當(dāng)?shù)臏y試方法，其結(jié)果之間的一致性）；內(nèi)在一致性系數(shù)（把同一應(yīng)聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結(jié)果之間的一致性）。此外還有評分者信度（多人使用同一工具對同一求職者打分）。效度即有效性或精確性，是指實際測到應(yīng)聘者的有關(guān)特征與想要測的特征的符合程度。效度的種類：預(yù)測效度（說明測試用來預(yù)測將來行為的有效性，考慮選拔方法是否有效的一個常用的指標）；內(nèi)容效度（測試方法能真正測出想測的內(nèi)容的程度，多應(yīng)用于知識測試與實際操作測試，不適用于對能力和潛力進行測試）；同側(cè)效度（對現(xiàn)在員工實施某種測試，然后將測試結(jié)果與員工的實際工作績效考核

28、得分進行比較，若兩者的相關(guān)系數(shù)很大則說明此測試效度高）。67人員配置的原理： 1、要素有用原理； 任何要素都是有用的；配置的根本目的是為了所有人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件；對于那些沒有用好的人，其問題是：沒有深入全面地識別員工，發(fā)現(xiàn)他們的可用之處；問題之二是沒有為員工發(fā)展創(chuàng)造有利的條件?！皼]有無用之人，只有沒有用好之人” 2、能位對應(yīng)原理（個體能力性質(zhì)及特點的差異、能力水平的差異人盡其才）case”大材小用” ； 3、互補增值原理（揚長避短、取長補短）； 4、動態(tài)適應(yīng)原理（適應(yīng)是相對的動態(tài)發(fā)展的）； 5、彈性冗余原理（要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合勞動者的生理心理要

29、求，不能超越身心的極限）。68人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率69正確地識別員工是合理配置人員的前提70操作層工作就是通過實際操作來完成執(zhí)行層制定的工作標準，工作定額，并接受各種監(jiān)督檢查。他是一個單位或者組織中能級最低的層次71。工作地組織的要求： 1。應(yīng)有利于工人進行生產(chǎn)勞動，減少或消除多余，笨重的操作，減少體力消耗 2應(yīng)有利于發(fā)揮工作地裝備，以及輔助器具的效能，盡量節(jié)約空間，減少占地面積 3要有利于工人的身心健康，使工人有良好的勞動條件與工作環(huán)境 4要為企業(yè)的所有人員創(chuàng)造良好的勞動環(huán)境，使企業(yè)員工在健康的條件下工作。72員工配置的方法：以人為標準進行配

30、置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。73勞動環(huán)境優(yōu)化內(nèi)容。（一）照明與色彩；（二）噪聲；（三）溫度和濕度；（四）綠化。74用人單位聘用外國人從事的崗位應(yīng)是有特殊需要，國內(nèi)暫缺適當(dāng)人選，且不違反國家有關(guān)規(guī)定75用人單位聘用外國人的聘用期限不得超過5年第三章 培訓(xùn)與開發(fā)1培訓(xùn)需求分析就是采用科學(xué)的方法弄清誰最需要培訓(xùn)、為什么要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么等問題2培訓(xùn)需求分析是確定培訓(xùn)目標、設(shè)計培訓(xùn)計劃、有效地實施培訓(xùn)的前提，是現(xiàn)代培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)。人員培訓(xùn)活動的起點是培訓(xùn)需求的確定。3.培訓(xùn)需求的層次分析:戰(zhàn)略層次，組織層次，員工個體層次 3培訓(xùn)需求的對象分析；新員工培訓(xùn)需求分析， 在職員工培

31、訓(xùn)需求分析3.1 培訓(xùn)需求的階段分析：目前培訓(xùn)需求分析，未來培訓(xùn)需求分析4做好培訓(xùn)前期的工作：建立員工背景檔案，同各部門人員保持密切聯(lián)系，向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況，準備培訓(xùn)需求調(diào)查5分析培訓(xùn)需求需要關(guān)注以下問題在實施培訓(xùn)需求信息調(diào)查工作時應(yīng)做到：了解受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀，尋找受訓(xùn)員工存在的問題，確定受訓(xùn)員工的期望和真實想法，仔細分析調(diào)查資料6。收集培訓(xùn)需求信息的方法：（1）面談法；在一定程度上可能會影響員工的工作，而且會占用培訓(xùn)者大量的時間，而且面談對培訓(xùn)者的面談技巧要求高，一般員工不會輕易吐露自己在工作中遇到的問題和自己的不足，員工在沒有了解面談?wù)哒鎸嵰鈭D的時候，不會將其個人發(fā)展計劃告知培訓(xùn)者。面談法有

32、個人面談法和集體會談法（2）重點團隊分析法是指培訓(xùn)者在培訓(xùn)對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調(diào)搽培訓(xùn)需求信息（3）工作任務(wù)分析法是以工作說明書、工作規(guī)范、工作任務(wù)分析記錄表作為確定員工達到要求所必需掌握的知識，技能和態(tài)度的依據(jù)。這是一種非常正規(guī)的培訓(xùn)需求調(diào)查方法，時間多，費用多，它通過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀對比得到員工的素質(zhì)差距，結(jié)論可信度高；（4）觀察法是指培訓(xùn)者親自到員工身邊了解員工的具體情況，是一種最基本，最原始的需求調(diào)查工具之一，他比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員，而對于技術(shù)人員和銷售人員則不太適用；（5）調(diào)查問卷。設(shè)計時，應(yīng)該注意的問題：（1）問題清楚明了，不會產(chǎn)生歧義

33、；（2 ）語言簡潔（3）問卷盡量采用匿名方式；（4）多采用客觀問題，易于填寫；（5）主觀問題要有足夠空間填寫意見7循環(huán)培訓(xùn)評估模型旨在對員工培訓(xùn)需求提供一個連續(xù)的反饋7.1 培訓(xùn)需求分析模型：（1）循環(huán)評估模型（2）全面性任務(wù)分析模型（3）績效差距分析模型（4）前瞻性培訓(xùn)需求分析模型8制定培訓(xùn)策略就是根據(jù)培訓(xùn)面臨的問題環(huán)境，來選擇、制定相應(yīng)的措施；9培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)過程，確定培訓(xùn)師和教材10。團隊學(xué)習(xí)是學(xué)員之間互相學(xué)習(xí)的重要方式10.1 培訓(xùn)前對培訓(xùn)師的基本要求如下：（1）做好準備工作（2）決定如何在學(xué)員之間分組，（3）對“培者指南”中提到的材料進行檢查，根據(jù)學(xué)員的情況進行取舍11

34、培訓(xùn)師的培訓(xùn)與開發(fā)：授課技巧、教學(xué)工具的使用、教學(xué)內(nèi)容的培訓(xùn)、對教師的教學(xué)效果進行評估、教師培訓(xùn)與教學(xué)效果評估的意義12培訓(xùn)課程的實施是達到預(yù)期課程目標的基本途徑13培訓(xùn)課程的實施與管理 1、前期準備工作：確認并通知參加培訓(xùn)的學(xué)員；培訓(xùn)后勤準備；確認培訓(xùn)時間（能配合員工的工作狀況；合適的培訓(xùn)時間長度，白8夜3；符合培訓(xùn)內(nèi)容；教學(xué)方法的運用；時間控制）；相關(guān)資料的準備；確認理想的培訓(xùn)師（培訓(xùn)師的培訓(xùn)與開發(fā)：授課技巧、教學(xué)工具的使用、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)效果評估）。 2、培訓(xùn)實施階段：課前工作（茶水、音樂、簽到、介紹、紀錄）；培訓(xùn)開始的介紹工作；培訓(xùn)器材的維護、保管。 3、知識或技能的傳授：觀察講師的表

35、現(xiàn)、學(xué)員的課堂反應(yīng)，及時與講師溝通、協(xié)調(diào)；協(xié)助上課、休息時間的控制；上課記錄、攝影、錄像。 4、對學(xué)習(xí)進行回顧和評估。 5、培訓(xùn)后的工作：致謝；問卷調(diào)查；發(fā)結(jié)業(yè)證；清理、檢查設(shè)備；培訓(xùn)效果評估。13.1 培訓(xùn)開始實施以后要做的第一件事情是介紹。具體內(nèi)容包括：培訓(xùn)主題，培訓(xùn)者的自我介紹；后勤安排和管理規(guī)則介紹；培訓(xùn)課程的簡要介紹；培訓(xùn)目標和日程安排的介紹；“破冰”活動；學(xué)員自我介紹14。培訓(xùn)效果信息的種類：1、培訓(xùn)及時性信息。培訓(xùn)的實施必須有前瞻性，不能何時需要何時再培訓(xùn)，應(yīng)當(dāng)在崗位工作需要前就做好培訓(xùn)，以適應(yīng)新工作的需要。培訓(xùn)也不能太提前，這樣可能在工作需要時再進行補充或強化培訓(xùn)，否則會因受訓(xùn)

36、人忘記培訓(xùn)內(nèi)容而失去或削弱培訓(xùn)的作用。2、培訓(xùn)目的設(shè)定合理與否的信息。培訓(xùn)目的的設(shè)定是否能真正滿足培訓(xùn)需求。3、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置方面的信息。培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置合理，就有可能達到培訓(xùn)目的。4、教材選用與編輯方面的信息。教材選用與編輯方面的信息是指選用和編寫的教材是否符合培訓(xùn)的需求，能否達到培訓(xùn)目的。5、教師選定方面的信息。教師是否有能力做好培訓(xùn)，是否了解受訓(xùn)人員，是否有良好的教學(xué)水平，是否掌握受訓(xùn)人員能接受的教學(xué)方法，是否能讓受訓(xùn)人員全部或者部分地接受培訓(xùn)內(nèi)容。6、培訓(xùn)時間選定方面的信息。培訓(xùn)時間選定的信息包括兩方面：一是培訓(xùn)時機選擇是否得當(dāng)；二是具體培訓(xùn)時間的確定，這直接影響了受訓(xùn)人員及教師的情緒，決定

37、著培訓(xùn)效果的好壞。7、培訓(xùn)場地選定方面的信息。培訓(xùn)場地要根據(jù)培訓(xùn)具體內(nèi)容而定，不同的培訓(xùn)內(nèi)容要選擇不同的培訓(xùn)場所。8、受訓(xùn)群體選擇方面的信息。受訓(xùn)群體是根據(jù)受訓(xùn)人員在素質(zhì)、知識水平、經(jīng)驗上的不同，選擇相應(yīng)的教材和適宜的授課方式。這主要從培訓(xùn)效果和受訓(xùn)人員的接受能力來考慮。9、培訓(xùn)形式選擇方面的信息。選擇的培訓(xùn)方式是否有助于受培訓(xùn)人員接受培訓(xùn)的內(nèi)容，是否有更好的方法。10、培訓(xùn)組織與管理方面的信息。指培訓(xùn)的后勤保證、培訓(xùn)的現(xiàn)場組織等方面的事宜。15培訓(xùn)效果評估的指標：認知成果（用于衡量受訓(xùn)者從培訓(xùn)中學(xué)到了什么，用筆試來評估）技能成果：用來評估技術(shù)或運動技能，以及行為方式的水平，它包括技能學(xué)習(xí)和技

38、能轉(zhuǎn)換（用觀察法來判斷）情感成果，包括態(tài)度和動機在內(nèi)的成果。評估情感成果的重要途徑是了解受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的反應(yīng)?？冃С晒?，用來決策公司為培訓(xùn)計劃所支付的為用。包括由于雇員流動率或事故發(fā)生率的下降導(dǎo)致的成本降低，產(chǎn)量的提高及產(chǎn)品質(zhì)量或顧客服務(wù)水平的改善投資回報率16。監(jiān)控培訓(xùn)的中間效果是評估受訓(xùn)者在不同培訓(xùn)階段的提高和進步幅度，及時發(fā)現(xiàn)受訓(xùn)者取得的進步和規(guī)劃預(yù)期的差距并采取補救措施17培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋：1、受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容的相關(guān)性；2、受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的認知程度；3、培訓(xùn)內(nèi)容；4、培訓(xùn)的進度和中間效果；5、培訓(xùn)環(huán)境；6、培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人員，包括培訓(xùn)的管理人員和培訓(xùn)的老師。18培訓(xùn)效果

39、評估是培訓(xùn)評估的重點，包括以下幾個內(nèi)容；1、可以以考卷形式或?qū)嶋H操作形式來測試評估受訓(xùn)人員究竟學(xué)習(xí)或掌握了哪些東西；2、受訓(xùn)者把在培訓(xùn)中學(xué)到的知識技能是否有效地運用到工作中去；3、如果培訓(xùn)達到了改進受訓(xùn)者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。19。提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)投資培訓(xùn)的真正目的20直接傳授培訓(xùn)法適用于知識類培訓(xùn)。包括（1）講授法是最基本的培訓(xùn)方法，是指教師按照準備好的講稿系統(tǒng)地向受訓(xùn)者傳授知識的方法、（2）專題講座法適合于管理人員或技術(shù)人員了解專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向或當(dāng)前熱點問題（3）研討法（以教師或受訓(xùn)者為中心的研討，以任務(wù)或過程為取向的研討；任務(wù)取向的研討著眼于達到某種

40、目標，這個目標是事先確定的；過程取向的研討著眼于討論過程中成員之間的相互影響）。21實踐型培訓(xùn)法，主要適用于以掌握技能為目的的培訓(xùn)。通常采用 （1）工作指導(dǎo)法、（2）工作輪換法適合于一般直線管理人員的培訓(xùn)，不適用于職能管理人員、 （3）特別任務(wù)法是指企業(yè)通過為某些員工分派特別任務(wù)對其進行培訓(xùn)的方法，常用于管理培訓(xùn)，形式：1。委員會或初級董事會，這是為有發(fā)展前途的中層管理人員提供的；2。行動學(xué)習(xí) （4）個別指導(dǎo)法22.1 案例研究法，分為案例分析法又稱為個案分析法和事件處理法22.2 參與型培訓(xùn)法：自學(xué)，案例研究法，頭腦風(fēng)暴法，模擬訓(xùn)練法，敏感性訓(xùn)練法，管理者訓(xùn)練法22事件處理法：讓學(xué)員自行收集

41、親身經(jīng)歷的案例，將這些案例作為個案，利用案例研究法進行分析討論，并用討論結(jié)果來警戒日常工作中可能出現(xiàn)的問題23頭腦風(fēng)暴法，熱身階段的目的是創(chuàng)造一種自由，寬松，祥和的氛圍。只規(guī)定一個主題，即明確要解決的問題，保證討論內(nèi)容不泛濫。把參加這組織在一起無拘無束地提出解決問題的建議或方案，組織者和參加者都不能評議他人的建議和方案24模擬訓(xùn)練法：以工作中的實際情況為基礎(chǔ)，將實際工作中可利用的資源、約束條件和工作過程模型化，學(xué)員在假定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。缺點：模擬情景準備時間長，而且質(zhì)量要求高；對組織者要求高，要求其熟悉培訓(xùn)中的各項技能424.1 敏感性訓(xùn)練法又稱為T小組法，簡稱ST法2

42、4.2 管理者訓(xùn)練簡稱MTP法，是產(chǎn)業(yè)界最為普及的管理人員培訓(xùn)方法。適用于培訓(xùn)中低層管理人員。一般采用專家授課，學(xué)員間研討的培訓(xùn)方式，以脫產(chǎn)的方式進行。指導(dǎo)教師是管理者訓(xùn)練的關(guān)鍵，一般采用外聘專家或由高級管理人員擔(dān)任。態(tài)度型培訓(xùn)法：針對行為調(diào)整和心理訓(xùn)練，具體包括角色扮演法和拓展訓(xùn)練26角色扮演法的精髓在于“以動作和行為作為練習(xí)的內(nèi)容來開發(fā)設(shè)想 ”27場地拓展的特點：1。有限的空間，無限的可能2。有形的游戲，鍛煉的是無形的思維；3。簡便，容易實施。 包括高空斷橋，空中單杠，緬甸橋等高空項目，和扎筏泅渡，合力過河等水上項目28場地拓展可以使團隊得到收益和改善：變革與學(xué)習(xí)；溝通與默契；心態(tài)和士氣；

43、共同愿景29. 虛擬培訓(xùn)的優(yōu)點在于它的仿真性、超時空性、自主性、安全性30與態(tài)度和價值觀以及陶冶人格情操教育相適應(yīng)的培訓(xùn)方法，如面談法，集體討論法，集體決策法，角色扮演法、悟性訓(xùn)練和管理方格理論培訓(xùn)等31企業(yè)培訓(xùn)制度的基本內(nèi)容：制定企業(yè)員工培訓(xùn)制度的依據(jù)；實施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨；企業(yè)員工培訓(xùn)制度實施辦法；企業(yè)培訓(xùn)制度的核準與施行；企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定。32培訓(xùn)服務(wù)制度：是培訓(xùn)管理的首要制度。32.1 培訓(xùn)制度： 戰(zhàn)略性，長期性要用“以人為本”的指導(dǎo)思想和管理理念制定培訓(xùn)制度，保證制度的穩(wěn)定性和連貫性，適用性33培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議條款。一般要明確以下內(nèi)容：（1明確申請人，（2培訓(xùn)項

44、目和目的，（3時間、地點、費用和形式等，（4培訓(xùn)后要達到的技術(shù)或能力水平，（5培訓(xùn)后要在企業(yè)服務(wù)的時間和崗位，（6培訓(xùn)后如果出現(xiàn)違約的補償，（7部門經(jīng)理人員的意見，（8參加人員與培訓(xùn)批準人的有效法律簽署。34培訓(xùn)激勵制度的內(nèi)容：完善的崗位任職資格要求崗位任職資格制度；公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準業(yè)績考核制度；公平競爭的晉升規(guī)定崗位晉升制度；以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配原則。收入分配制度35。對員工的激勵包括三方面：（1）對員工的激勵（2）對部門及其主管的激勵（3）對企業(yè)本身的激勵36。培訓(xùn)風(fēng)險管理制度：根據(jù)“利益獲得原則”即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分攤與補償 37。培訓(xùn)

45、制度的推行和完善：要貫穿于培訓(xùn)體系的各個環(huán)節(jié)之中，要加大監(jiān)督檢查的力度，監(jiān)督檢查人員不能僅限于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)該吸收員工的代表參加。任何制度的制定都不可能一步到位，要通過實際的運行才能得到檢驗。第四章績效管理1績效管理系統(tǒng)設(shè)計的內(nèi)容：績效管理制度的設(shè)計和績效管理程序的設(shè)計。2績效管理程序設(shè)計應(yīng)當(dāng)從程序、步驟和方法上，切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施2.1 績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范2.2 績效管理制度設(shè)計應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求3外國專家認為績效管理主要由“指導(dǎo)，激勵，控制，獎勵”四個部分組成4績效管

46、理總流程的設(shè)計的準備階段 （1）明確績效管理對象，以及各個管理層級的關(guān)系?！罢l來考評，考評誰” （2）根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。“采用什么樣的方法” （3）根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系?！翱荚u什么，如何進行衡量和評價” （4）對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求?！叭绾谓M織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情?！?確定考評方法時要考慮 a.管理成本；考評方法的研制開發(fā)的成本；執(zhí)行前的預(yù)付成本；績效管理的培訓(xùn)成本，各種書面說明指導(dǎo)書的編寫和印刷成本等；實施應(yīng)用成本，如考評者定時觀察的費用、進行評定回饋考評結(jié)果、改進績效的成本 b.

47、工作實用性； c.工作適用性。6同級考評，常受人際關(guān)系狀況的影響，10%，下級考評10%自我考評 10%7考評階段是績效管理的重心。并注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作：（1）考評的準確性（2）考評的公正性（3）考評結(jié)果的反饋方式（4）考評使用表格的再檢驗（5）考評方法的再審核8公司員工申訴系統(tǒng)的主要功能：（1）允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法（2）給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲??；（3）減少矛盾和沖突，防患于未然，盡量減少不利的影響9績效總結(jié)面談：即在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息

48、反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。9.1 績效管理的面談種類：按照具體內(nèi)容區(qū)分 （1）績效計劃面談（2）績效指導(dǎo)面談（3）績效考評面談（4）績效總結(jié)面談10績效面談分為以下四種類型：（1）單向勸導(dǎo)式面試。亦稱單向指導(dǎo)型面談，尤其適用于那些參與意識不強的下屬（2）雙向傾聽式面談。要求參加者事先準備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機（3）解決問題式面談。應(yīng)創(chuàng)造一種活躍的，開誠布公的，能夠進行有效交流的環(huán)境和氛圍，主管應(yīng)傾聽員工的陳述，對員工的感受作出正確的回應(yīng)，并針對上次面談以來，員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，諑一進行剖析，以達成共識，從而促進員工成長和發(fā)展；

49、4、綜合式績效面談。11采取有效的信息反饋方式，并達到以下要求： 有效的信息反饋應(yīng)具有 針對性，真實性應(yīng)該“去偽存真”，是經(jīng)過核實和證明的，及時性，主動性，適應(yīng)性12分析工作績效的差距與原因：目標比較法是將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，尋找工作績效的差距和不足的方法，水平比較法，橫向比較法12.1 制定改進工作績效的策略（1）預(yù)防性策略和制止性策略（2）組織變革策略和人事調(diào)整策略（3）正向激勵策略和負向激勵策略13為了保障激勵策略的有效性 四大原則：及時性、同一性、預(yù)告性、開發(fā)性。14績效管理中的矛盾沖突：員工自我矛盾，主管自我矛盾，組織矛盾15企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評

50、估方法，為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，采用以下方法：（1）座談法。（2）問卷調(diào)查法。（3）查看工作記錄法。（4）總體評價法其中總體評價法從以下內(nèi)容分析：功能，結(jié)構(gòu)，方法，信息，結(jié)果16從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可分為：（1）品質(zhì)主導(dǎo)型（2）行為主導(dǎo)型（3）效果主導(dǎo)型。17品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)的人（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）。品質(zhì)主導(dǎo)型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質(zhì)。不適合對員工的工作質(zhì)量進行考

51、評18行為主導(dǎo)型的績效考評，采用行為性效標，重在工作過程而非工作結(jié)果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導(dǎo)型適合于對管理性、事務(wù)性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。19效果主導(dǎo)型的績效考評，采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織工作效果為主?？荚u注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻，即工作業(yè)績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。目標管理法就是屬于效果主導(dǎo)型的考評方法，此類考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務(wù)性工作崗人員的考評不太適合。20強制分布法：亦稱強迫分配法，硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工

52、作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好，中，差的分布存在一定的比例關(guān)系。就是按照一定比例將員工強制歸類。一般分五類（10%、20%、40%、20%、10%/5%、20%、50%、20%、5%）。優(yōu)點：避免考評過嚴或過松，克服平均主義。缺點：員工能力分布呈偏態(tài)時不適用，不能具體比較員工差別，不能為診斷工作問題提供準確可靠的信息。21關(guān)鍵事件法/重要事件法：關(guān)鍵事件法的設(shè)計者將有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”，它們通常描述員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。關(guān)鍵事件法對事不對人，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還考慮行為的情境。優(yōu)點：為考評者提供客觀

53、事實依據(jù)，考評內(nèi)容是長期表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為依據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可全面了解下屬如何消除不良績效、如何改進和提高績效。缺點：觀察和記錄費時費力，能作定性分析，不能做定量分析，不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較22行為觀察法：也稱行為觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來。它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分，總分可以作為不同員工之間進行比較的依據(jù)。發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能選取為評定項目。優(yōu)點：考評可量化、可比性、可區(qū)分工作行為重要性

54、克服了關(guān)鍵時間法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點。缺點：編制一份行為觀察量表較為費時費力，易只重行為過程不重結(jié)果。23加權(quán)選擇量表法：其具體形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為及表現(xiàn)，列入量表中作為評定依據(jù)。（步驟：崗位分析采集行為表現(xiàn)資料語言描述，行為項目分級選擇，求項目等級分值）優(yōu)點：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點：適用范圍小。24目標管理法：由員工和主管共同協(xié)商指定個人目標，個人的目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及部門目標而確定，并與他們盡可能一致；該方法用可觀察，可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據(jù)，從而

55、使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關(guān)的工作上的可能。目標的數(shù)量不宜過多；目標應(yīng)做到可量化，可測量，且長期與短期并存；目標由管理層和員工共同參與制定；設(shè)立目標的同時，還應(yīng)制定達到目標的詳細步驟和時間框架（步驟：設(shè)定戰(zhàn)略目標，組織規(guī)劃目標，實施控制）優(yōu)點：直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易觀測，評價準確，適合對員工提建議、進行反饋和指導(dǎo)，提高員工積極性增強責(zé)任心和事業(yè)心。缺點：難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。25績效標準法：采用更直接的具體合理明確的工作績效衡量指標，適用非管理崗位的員工。采用的指標要具體、合理、明確，要有時間，空間，數(shù)量，質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。優(yōu)點：全面評估，明確的導(dǎo)向和激勵作用。缺點：人財物消耗大，管理成本高。26直接指標法：采用可監(jiān)測可核算的指標構(gòu)成若干考評要素，作為評估依據(jù)。優(yōu)點：簡單易行，省人力物力和管理成本。但需加強企業(yè)基礎(chǔ)管理、健全原始記錄統(tǒng)計。第五章 薪酬管理1薪酬泛指員工獲得的一切形式的報酬。薪金通常是以較長的時間為單位計算員工的勞動報酬，如月薪，年薪，我們國內(nèi)常使用“薪水”一詞1.1 薪酬有不同表現(xiàn)形式，精神的與物質(zhì)的，有形的與無形的，貨幣的與非貨幣的，內(nèi)在的與外在的2報酬：員工完成任務(wù)后，所獲