某中小企業(yè)管理診斷報告上

1、某中小企業(yè)管理診斷報告上某中小企業(yè)管理診斷報告（上）2011年11月08日A公司管理診斷報告A公司簡介:作為生產(chǎn)經(jīng)營C產(chǎn)品的產(chǎn)銷一體化企業(yè)，A公司現(xiàn)有三個制造工廠，員工400人左右。公司有較強(qiáng)的新產(chǎn)品研發(fā)能力，產(chǎn)品質(zhì)量受到行業(yè)客戶的廣泛認(rèn)可，在行業(yè)內(nèi)有一定知名度。年銷售額接近1億元，企業(yè)正處丁由中小型企業(yè)向中型企業(yè)邁進(jìn)的關(guān)鍵階段。第一部分公司現(xiàn)狀公司現(xiàn)狀之一：缺乏明晰的理念一個公司的理念對丁一個企業(yè)發(fā)展具有重要的作用，公司理念是整個公司日常管理行為的綱領(lǐng)，是整個公司日常運(yùn)營的靈魂。只有具備活晰的公司理念，企業(yè)才得以長足、健康、快速發(fā)展。公司理念主要要搞活楚企業(yè)與員工的關(guān)系、企業(yè)對待人才的理念、

2、企業(yè)對待消費(fèi)者的理念、企業(yè)與合作伙伴的關(guān)系、企業(yè)的社會責(zé)任、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的核心黨爭優(yōu)勢。企業(yè)與員工的關(guān)系要明確的是，企業(yè)如何處理與員工共發(fā)展的關(guān)系。是繼續(xù)堅持以前資本家與員工的雇傭關(guān)系還是秉承社會發(fā)展的需求，提倡以人為本，真正將員工、人才放在公司發(fā)展戰(zhàn)略中核心要素，所有的公司經(jīng)營行為都充分考慮如何與人才、員工共同發(fā)展的角度，而不是將員工看作“你吃我、喝我的、就應(yīng)該為我做事，沒理由講任何條件”，企業(yè)與員工在某種程度上也是合作共贏，員工是企業(yè)的內(nèi)部客戶，所以不能簡單把企業(yè)與員工關(guān)系描述為雇傭關(guān)系，更應(yīng)該是合作共贏的關(guān)系。在日新月異的今天，人、財、時間已成為新時期企業(yè)三大最核心資源，而人作為企業(yè)戰(zhàn)

3、略資源最核心的要素，如果處理不好企業(yè)與員工的關(guān)系，企業(yè)的發(fā)展必將受到阻礙。企業(yè)與員工相處關(guān)系中，具體來講處理好如下三個方面問題即可：1、企業(yè)與員工能否形成共同價值觀，比如企業(yè)所有的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃、所有的采取的管理變革活動、所有的經(jīng)營創(chuàng)新能否站在同一平臺與員工有深層次的溝通，能否真正在心靈深處獲得理解和共鳴，在此問題上，企業(yè)需要員工能夠理解公司所有的行為，進(jìn)而推動公司發(fā)展，而員工所關(guān)注的是企業(yè)的管理行為能為員工帶來什么樣的好處，兩者有矛盾的地方，但同樣兩者不矛盾，都在關(guān)注利益，區(qū)別在丁是公司的“大利益”和員工的“小利益”，大小利益如何轉(zhuǎn)化，這就是這個問題核心所在。2、企業(yè)能否充分尊重員工的需求。員

4、工的需求其實相對比較簡單，一方面是精神層面的需求：企業(yè)能否讓員工有歸屆感、能否讓員工在公司工作有信心、能開心。第二是物質(zhì)待遇方面的需求，這很簡單，給予員工行業(yè)平均水平以上的薪酬才有競爭力，否則員工流失、員工出工不出力是必然的。第三方面，員工職業(yè)發(fā)展空間的需求，員工除了物質(zhì)待遇方面、精神層面的需求，不少有志向有追求的員工還有職業(yè)發(fā)展空間的需求，此類員工的一大顯著特點是不大可能在一個崗位上干三年以上，不喜歡重復(fù)性的、機(jī)械性的工作，希望公司能給其綜合能力全面發(fā)展的平臺，如果此類員工在職業(yè)發(fā)展上提供不了足夠的發(fā)展空間的話，此類員工的流失也是必然的。3、企業(yè)能否將員工的職業(yè)生涯與企業(yè)的發(fā)展高效整合。員工

5、有自己的職業(yè)發(fā)展需求，企業(yè)也同樣有發(fā)展需求，員工有自己的職業(yè)生涯發(fā)展曲線，企業(yè)也有自己的發(fā)展曲線，兩種曲線能否同步，將非常重要。公司需要及時、有計劃的將公司發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)發(fā)展變革、以及企業(yè)的近、中、遠(yuǎn)期目標(biāo)及時向員工貫徹，并力求讓員工充分理解并支持公司的苦衷，避免發(fā)生上下信息不對稱的情況：上面雷聲很大，可下面無人響應(yīng)；上面大刀闊斧、下面粗枝大葉；上面激情澎湃，下面怨聲載道等。兩種曲線的高效整合，從而能真正共同為企業(yè)發(fā)展而協(xié)同作戰(zhàn)。企業(yè)對待消費(fèi)者的理念要明確的是，企業(yè)能為消費(fèi)者帶來什么利益，消費(fèi)者的需求是否公司全部滿足，消費(fèi)者的消費(fèi)便利性、產(chǎn)品功能性要求、產(chǎn)品款式要求等公司應(yīng)如何滿足或者創(chuàng)造，消

6、費(fèi)者的投訴應(yīng)如何處理等。關(guān)丁對待消費(fèi)者的理念，有不少這樣的論調(diào)“顧客是上帝”“顧客的需求我們?nèi)σ愿啊?，不管顧客是“上帝”還是“魔鬼”，重要的不是這些理念文字本身，重要的是如何將這些文字表述貫徹到日常經(jīng)營行為中，貫徹到公司為終端消費(fèi)者服務(wù)上，真正體現(xiàn)出“顧客是上帝”這樣的理念。企業(yè)與合作伙伴的關(guān)系要明確的是，企業(yè)本著什么樣的態(tài)度和原則與合作伙伴共處，雙方合作共贏的平臺如何搭建，企業(yè)將合作伙伴處丁公司發(fā)展價值鏈中的什么環(huán)節(jié)，企業(yè)將如何處理與合作伙伴問的分歧和摩擦等。明確企業(yè)與合作伙伴關(guān)系不等同丁視合作伙伴為自己兄弟，也不等同與視合作伙伴為自己將來的潛在敵人，要真正從公司整體戰(zhàn)略的高度來審視與合作

7、伙伴的關(guān)系，仔細(xì)確定與合作伙伴的關(guān)系，所有的合作政策以及雙方的商業(yè)行為都應(yīng)該以此確定的關(guān)系為出發(fā)點，從而真正打造合作共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。企業(yè)的社會責(zé)任需要明確的是，企業(yè)在發(fā)展自己的同時，如何回報社會。這反映一個企業(yè)的價值觀，社會責(zé)任與企業(yè)大小沒有關(guān)系，不是說企業(yè)小就不用承擔(dān)社會責(zé)任，企業(yè)大就多承擔(dān)社會責(zé)任。是否承擔(dān)社會責(zé)任取決丁企業(yè)主的價值取向?？傊?，企業(yè)理念的明確不是將員工關(guān)系概括成文字張貼丁公司墻上，或者公司的宣傳資料上，而是真正以這種關(guān)系做為公司與員工、公司與戰(zhàn)略合作伙伴、公司與消費(fèi)者、公司與社會相處的準(zhǔn)則，所有的管理行為以此作為準(zhǔn)繩，只有如此才能真正成為理念活晰、員工有信心、客戶滿

8、意、消費(fèi)者信任的企業(yè)。作為高速發(fā)展中的A公司公司，目前尚沒有明確的企業(yè)理念，所有員工并沒有處理員工關(guān)系、處理同事關(guān)系、處理顧客關(guān)系、處理商業(yè)合作伙伴關(guān)系的非?；钗臉?biāo)準(zhǔn)或者概念，這在某種程度上對丁企業(yè)品牌戰(zhàn)略來講是非常危險和致命的。必將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營無序、人浮丁事、員工無歸屆感、客戶不滿意、消費(fèi)者不滿意、公司品牌也無法塑造。公司現(xiàn)狀之二：缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃何謂戰(zhàn)略，簡單來講公司戰(zhàn)略也即要處理企業(yè)從哪里來，要往哪里去。企業(yè)戰(zhàn)略包括哪些要素呢，一是企業(yè)使命、企業(yè)遠(yuǎn)景。企業(yè)使命主要是解決企業(yè)為什么存在，是為企業(yè)主個人利益存在，還是為了人類生活美好、或是為了回報社會，這決定了一個企業(yè)發(fā)展的高度，企業(yè)遠(yuǎn)景

9、就是企業(yè)對企業(yè)將來發(fā)展的規(guī)劃，是為企業(yè)發(fā)展過程中指明方向，比如希望10年成為行業(yè)領(lǐng)袖，10年進(jìn)入世界500強(qiáng)等。二是企業(yè)戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位要明確企業(yè)在什么區(qū)域發(fā)展（區(qū)域定位）、企業(yè)從事哪個行業(yè)（行業(yè)定位）、企業(yè)準(zhǔn)備從事哪個目標(biāo)市場（市場定位）、企業(yè)針對該目標(biāo)市場提供什么產(chǎn)品（產(chǎn)品定位）。三是包括如何在欲從事的行業(yè)中競爭突圍成功（竟?fàn)帒?zhàn)略:是采用成本領(lǐng)先、還是差異化、或是聚焦一點策略）、以及企業(yè)各個職能單元發(fā)展方向（職能戰(zhàn)略：研發(fā)方向、市場營銷方向、生產(chǎn)管理方向、財務(wù)管理方向、倉儲管理方向、人力資源發(fā)展方向）。常用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具有:SWOT分析工具（分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、威脅、機(jī)會）、波特五力模

10、型（供應(yīng)商討價還價能力、客戶討價還價能力、替代品的威脅、市場競爭對手的威脅、潛在對手）。如果企業(yè)比作一個生命體的話，戰(zhàn)略就是生命體的靈魂和骨架，而具體執(zhí)行計劃細(xì)節(jié)就是生命體的血肉。無靈魂和骨架的生命體能存活多久，有了明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的綜合運(yùn)營提供了強(qiáng)有力的指導(dǎo)，為企業(yè)各個作業(yè)單元的具體操作指明了方向。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，將導(dǎo)致整個企業(yè)沒有明確的目標(biāo)，企業(yè)行為沒有方向、公司上下無法形成統(tǒng)一的價值觀、公司各個作業(yè)層將盲目作業(yè)、公司執(zhí)行體系混舌L等o作為A公司公司當(dāng)前在戰(zhàn)略上一樣模糊不活。A公司從業(yè)丁B行業(yè)接近10年，由丁大多是訂單加工性質(zhì)，所以無法形成品牌；更無法形成產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、系列化;服務(wù)

11、丁什么層次和哪種目標(biāo)市場也并無法介定；目標(biāo)市場不活晰導(dǎo)致整個產(chǎn)品品類、長度、寬度也無從介定，一方面產(chǎn)品品類和型號上萬種，另一方面各種都無法形成較大市場份額。這是惡性循環(huán)，由丁戰(zhàn)略定位不活晰，不活楚自己的目標(biāo)市場、無法形成核心業(yè)務(wù)模式、更無法提供絕對競爭力和差異化的產(chǎn)品。導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中競爭力無任何優(yōu)勢可言，自然面對供應(yīng)商的討價還價、客戶的討價還價、競爭對手的擠兌、替代品的威脅以及潛在對手的威脅，目前經(jīng)營上相對被動。第一、A公司企業(yè)使命是什么，企業(yè)的價值觀是什么，企業(yè)的愿景是什么，這些在很多公司看來不就是一句話嗎，有企業(yè)老板會這么認(rèn)為：“我可以無比自豪的講，我們企業(yè)是為了致力丁改善人類美好生

12、活，或是為了國家繁榮富強(qiáng)”等等?？赡苁姑?、價值觀、遠(yuǎn)景是一句話表達(dá)出來，但這句話卻應(yīng)該根據(jù)公司現(xiàn)狀和發(fā)展需求實實在在總結(jié)出來，而且這句話所表達(dá)的內(nèi)涵在企業(yè)的整體運(yùn)營過程中應(yīng)該隨時能體現(xiàn)。企業(yè)使命、價值觀、遠(yuǎn)景是否切實能指引公司前進(jìn)還是成為一張紙，在丁綜合營運(yùn)過程中企業(yè)主的價值觀、決心、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力。第二、A公司公司戰(zhàn)略定位活晰嗎，能明確公司現(xiàn)在和將來公司發(fā)展的區(qū)域嗎（全球還是國內(nèi)）,從事丁哪個行業(yè)，服務(wù)丁哪種層次的目標(biāo)市場，為滿足目標(biāo)市場需求我們將提供什么層次和什么品類的產(chǎn)品呢，當(dāng)然可能我們現(xiàn)在立足B產(chǎn)品的優(yōu)勢開發(fā)C產(chǎn)品，理論上我們的這種轉(zhuǎn)型可能屆丁行業(yè)的上下游問的過度，一沒有涉足差異性很大

13、的行業(yè)，二是在新的轉(zhuǎn)入行業(yè)上我們可能擁有技術(shù)上的優(yōu)勢。但作為公司高層我們需要問自己幾個問題：一是公司現(xiàn)有B行業(yè)行業(yè)發(fā)展趨勢、行業(yè)競爭情況、行業(yè)客戶需求、競爭品牌優(yōu)劣勢、我司品牌優(yōu)劣勢等，這些我們了解到什么程度，是因為行業(yè)萎縮，還是因為競爭對手過丁強(qiáng)勢，還是我司產(chǎn)品缺乏競爭力，還是我司營銷管理粗放導(dǎo)致市場客戶流失，這些我們都真的活楚嗎，如果都很活楚，傳統(tǒng)五金配件行業(yè)沒發(fā)展前景，那我們必須要轉(zhuǎn)型另一個行業(yè)，若并非如此，我想集中精力、立足丁在五金上優(yōu)勢、繼續(xù)塑造本行業(yè)的優(yōu)勢、將優(yōu)勢發(fā)揮到極致，保持行業(yè)領(lǐng)頭羊的位置，一樣公司前景光明，但若主業(yè)優(yōu)勢不明顯、新的行業(yè)更是從零開始，而且公司資源有限的前提下，

14、我個人建議立足傳統(tǒng)五金配件，做專、做精、做強(qiáng)，確保本行業(yè)優(yōu)勢，任何行業(yè)的領(lǐng)袖位置境況都不差。二是C項目是否真的有市場容量，這個市場容量不是道聽途說，也不是聽了幾個生意伙伴的慫恿，更不是憑自己的主觀臆斷，一定是對整個行業(yè)活晰全面的把握。三是這個行業(yè)的競爭對手資料（產(chǎn)品組合、品牌定位、營銷模式、渠道網(wǎng)絡(luò)、資金實力）我們了解嗎，可能我們更多的是了解競爭對手的產(chǎn)品組合和款式，甚至從某種程度上來講，連競爭對手的產(chǎn)品組合、款式、其系列化方向、其產(chǎn)品研發(fā)方向都未必能全面了解，更不用講競爭對手的品牌定位、營銷模式、渠道網(wǎng)絡(luò)、資金實力、其品牌優(yōu)劣勢。四是市場需求層次我們真的了解嗎，消費(fèi)者對丁B產(chǎn)品的需求層次是什

15、么樣，各個層次的市場需求總?cè)萘坑卸啻?，消費(fèi)者對丁材料、工藝、款型、外觀都有什么樣的觀點，哪種需求層次是我們切入的方向。五是該行業(yè)渠道商動態(tài)我們了解嗎，現(xiàn)有市場存在的品牌渠道商他們經(jīng)營業(yè)績、推廣難題、關(guān)注要點、現(xiàn)有品牌渠道商對B產(chǎn)品心理動態(tài)是持反對還是支持，是興趣全無還是信心大增。這些我們沒有做任何渠道商的調(diào)查所以無從談起了解。而這些也正是產(chǎn)品能否切入市場的關(guān)鍵所在。我們在此方面是應(yīng)該確定幾家行業(yè)克爭品牌（高、中、低端）三家，對其全國渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行調(diào)查，比如確定廣州、上海、北京、西安、沈陽、武漢、長沙等地，將這些品牌渠道商對該行業(yè)、產(chǎn)品、價格、品牌宣傳、服務(wù)等進(jìn)行全面走訪調(diào)查，以期能充分洞察該渠道

16、商對該產(chǎn)品心理動態(tài)，從而能為企業(yè)將來轉(zhuǎn)型提供充分的一手資料。第三、公司的總體經(jīng)營目標(biāo)活晰嗎，公司的經(jīng)營目標(biāo)由兩大部分構(gòu)成：一是財務(wù)目標(biāo)，也即根據(jù)公司的歷史營銷業(yè)績，以及公司財力、人力資源狀況制定出切合實際的財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)，以確保公司能快速、健康的發(fā)展；二是定性目標(biāo)，也即公司的管理目標(biāo)，公司的管理提升、制度化建設(shè)、流程重組、有效管理工具的推行、人力資源儲備、內(nèi)部服務(wù)水平的提升等。企業(yè)財務(wù)目標(biāo)由此可派生出各個部門、各個崗位、各個區(qū)域、各個客戶的財務(wù)指標(biāo)。而定性指標(biāo)則是衡量企業(yè)各個部門、各個崗位工作素養(yǎng)提升的標(biāo)尺，各崗位工作素養(yǎng)乂反作用丁公司財務(wù)指標(biāo)的達(dá)成?？傊灸壳?，戰(zhàn)略規(guī)劃將顯得尤為重要，指引著

17、公司向左走還是向右走，是快走還是慢走、能走多遠(yuǎn)。公司經(jīng)營導(dǎo)入戰(zhàn)略規(guī)劃勢在必行。公司現(xiàn)狀之三：缺乏有效的制度建設(shè)或強(qiáng)有力地制度推行體系。全球化經(jīng)濟(jì)時代的到來，決定了企業(yè)的管理模式和方法也要與時俱進(jìn)，但作為企業(yè)管理最基礎(chǔ)的制度化建設(shè)仍非常必要。企業(yè)管理是靠“人治”“法治”，眾說云云，法治是大勢所趨，“法治“的基礎(chǔ)就是制度化。作為一個企業(yè)制度化建設(shè)應(yīng)包括如下幾個內(nèi)容：1、企業(yè)職能體系：包括公司整個組織結(jié)構(gòu)、公司各個部門職能、各崗位職能、權(quán)限;各企業(yè)崗位上下級隸屆關(guān)系，公司匯報體系、公司監(jiān)控體系。企業(yè)職能體系建設(shè)一定是因事設(shè)崗位、因需設(shè)崗、各自崗位職能活晰、可行，一旦確定各自的崗位職責(zé)，必須無條件嚴(yán)格

18、執(zhí)行，保證各自工作質(zhì)量和數(shù)量。企業(yè)的職能體系為各部門以及員工介定了工作標(biāo)準(zhǔn)，明確了各個部門以及員工的工作權(quán)限，活晰的告訴了員工企業(yè)需要他們做什么，做到什么標(biāo)準(zhǔn)。按照部2、工作流程：各部門間、部門內(nèi)部、公司與客戶工作流程。具體來講,門來分為營銷部門工作流程、生產(chǎn)工作流程、采購工作流程、行政人力資源工作流程、品質(zhì)檢測工作流程、倉儲工作流程、公司財務(wù)審批流程、部門間工作協(xié)作流程（營銷部與生產(chǎn)部、營銷部與財務(wù)部門、生產(chǎn)部門與采購部、生產(chǎn)部門與財務(wù)部門、采購部門與財務(wù)部門）工作流程是整個組織實現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的鏈條，沒有明晰、可行、高效的工作流程，一個企業(yè)組織是無法真正實現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，更談不上高效管理，也實現(xiàn)不

19、了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用來規(guī)范企業(yè)行政管規(guī)范、人事管理制度、員工行為規(guī)范等，用來作為企業(yè)綜合管理的基礎(chǔ)性制理度。4、公司績效管理制度：各個部門、各個崗位執(zhí)行績效指標(biāo)管理。職能體系明確了各個部門、各個崗位的職能，也即讓各位員工明確了個人需要做事情的標(biāo)準(zhǔn)，績效管理制度讓員工明確完成工作標(biāo)準(zhǔn)與否，將關(guān)系著員工個人的獎懲?？冃Ч芾碇贫韧瞧髽I(yè)內(nèi)部員工升遷的考核基礎(chǔ)。一個公司是否實行績效管理制度，是否堅決執(zhí)行績效管理制度，一方面取決丁企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，第二方面取決丁企業(yè)高層的執(zhí)行力、推動企業(yè)變革的決心。5、財務(wù)為主導(dǎo)的資本運(yùn)營體系：樹立財務(wù)監(jiān)控為中心的企業(yè)運(yùn)營體

20、系，發(fā)揮財務(wù)成本核算、財務(wù)審計、企業(yè)運(yùn)營分析的功能，真正做到財務(wù)為企業(yè)運(yùn)營提供可行性的科學(xué)指導(dǎo)，從而避免了決策的盲目性，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。6、各個職能部門管理制度：作為一個公司各個職能部門的管理制度是規(guī)范各個部門內(nèi)部運(yùn)作、工作規(guī)范、達(dá)成工作目標(biāo)的規(guī)范，是作為一個企業(yè)日常工作的綱領(lǐng)和準(zhǔn)則。比如生產(chǎn)部門管理制度、營銷部門管理制度、采購部門管理制度、倉儲管理制度、物料控制制度等。制度化建設(shè)是企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的最基礎(chǔ)的管理方式，職能體系、在丁讓制度讓員工明確工作標(biāo)準(zhǔn)、工員工活楚自己做什么、做到什么標(biāo)準(zhǔn)；績效管理作效果達(dá)成的差異影響著員工本人的薪酬、發(fā)展提升；工作流程規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)部門問工作的銜接順

21、序，確保企業(yè)的組織運(yùn)營井然有序；人力行政管理制度在丁塑造公司企業(yè)文化、規(guī)范公司員工的整體工作規(guī)范言行；財務(wù)為主導(dǎo)運(yùn)營體系的建立，為企業(yè)經(jīng)營成本、經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)利潤目標(biāo)提供科學(xué)有力的指導(dǎo)，同時也是監(jiān)控各個職能部門良性運(yùn)轉(zhuǎn)的保證措施。公司可能已經(jīng)有相關(guān)制度，但由丁在建設(shè)制度時候缺乏活晰的戰(zhàn)略規(guī)劃作為背景，缺乏制度執(zhí)行的保證體系，制度執(zhí)行上可能缺乏監(jiān)控，從而導(dǎo)致上有政策、下有對策，制度本身也就無從發(fā)揮其應(yīng)有的效果。缺乏制度，或制度執(zhí)行不力，企業(yè)會出現(xiàn)什么狀況呢，1、“人治”大丁“法治”，人情比制度重要，人情可凌駕丁企業(yè)制度之上，這必將形成拉幫結(jié)派、官僚作風(fēng)的人際關(guān)系怪圈，圈外的人永遠(yuǎn)無法進(jìn)入到圈內(nèi)或

22、者圈中心，此種情形之下工作能否執(zhí)行開展，人情占據(jù)重大份額，而不是工作目標(biāo)占據(jù)主導(dǎo)。2、公司總體目標(biāo)與各自部門目標(biāo)脫節(jié)。公司總體目標(biāo)是由各個職能部門目標(biāo)實現(xiàn)才得以實現(xiàn)，可無制度管理，企業(yè)會出現(xiàn)，高層狠抓企業(yè)總體目標(biāo)，可忽視企業(yè)各職能目標(biāo)達(dá)成，各職能部門由丁高層并沒給自己部門明確的目標(biāo)和相關(guān)的績效管理，工作處丁無壓力、無動力狀態(tài)，自然職能部門目標(biāo)也是浮丁水面而已。3、公司部門目標(biāo)與部門員工目標(biāo)脫節(jié)。由丁公司部門目標(biāo)只是“鏡中花”、“水中月”，部門內(nèi)部員工的工作目標(biāo)不明確、不活晰、更談不上工作績效管理，員工工作無標(biāo)準(zhǔn)、無壓力、無動力是自然而然了。4、各自崗位職能不活晰，員工缺乏能動性。出現(xiàn)“當(dāng)天和尚

23、，撞天鐘”，只求每天工作八小時，但八小時工作效率、效果如何，無人追查、無人監(jiān)控，或者是有追查、有監(jiān)督，但只局限丁停留表面，無真正切實有效的監(jiān)控舉措。5、工作流程混亂，效率低下，扯皮、推脫現(xiàn)象嚴(yán)重。各個部門之間工作由丁無明晰的流程，各個崗位人員工作自然處丁重復(fù)、效率低下、一事多人負(fù)責(zé)等丁無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象發(fā)生。6、由丁缺乏強(qiáng)有力的行政規(guī)范，無企業(yè)文化、無價值觀，員工舉止粗俗、隨意、無明確的個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。7、由丁沒有確立財務(wù)為主導(dǎo)的財務(wù)監(jiān)控體系，企業(yè)成本核算不準(zhǔn)、帳款管理混亂、無規(guī)范的應(yīng)收、應(yīng)付賬款管理制度、公司投資性活動無財務(wù)根據(jù)、現(xiàn)金流量無序等，為企業(yè)日常運(yùn)營帶來不規(guī)律、不可預(yù)見、不可控的經(jīng)營

24、壓力和風(fēng)險。公司現(xiàn)狀之四：缺乏強(qiáng)有力的計劃管理公司有理念、有戰(zhàn)略、有制度后，并不代表這個企業(yè)能立即建立良性運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。戰(zhàn)略反映的是對整個企業(yè)的綱領(lǐng)性目標(biāo)，而如何細(xì)化目標(biāo)，確保各項指標(biāo)的達(dá)成，計劃作用將尤為重要。公司計劃工作實際是企業(yè)目標(biāo)細(xì)分的管理過程。企業(yè)總體目標(biāo)根據(jù)各個職能部門進(jìn)行分解、最終落實到個人，各個職能部門、各個崗位人員要將企業(yè)的年度目標(biāo)分解為季度、月度、周、日計劃，并確保各項計劃的達(dá)成。計劃分解過程務(wù)必以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，以企業(yè)經(jīng)營狀況作為參考，確保計劃的可行性和有效性。計劃一旦確定，所有部門、崗位無條件執(zhí)行，確保計劃達(dá)成。計劃工作的兩大體系是：目標(biāo)制訂體系和預(yù)算體系。目標(biāo)制訂體系是

25、制定各部門、崗位目標(biāo)，而預(yù)算體系是確保在達(dá)成不同目標(biāo)前提下的費(fèi)用控制目標(biāo)，缺一不可。公司相對缺乏計劃管理，主要表現(xiàn)形式為1、整個企業(yè)內(nèi)部工作狀態(tài)并不是非常的活晰。無明確的部門概念、無明確的崗位職能概念、無活晰的授權(quán)體系，工作粗放、臨時抱佛腳、鞭子抽一下才動一下、“等觀望”現(xiàn)象嚴(yán)重。2、缺乏有活晰的工作目標(biāo)。各部門不是很活楚各自部門工作目標(biāo)，各崗位不活楚各自崗位工作目標(biāo)，從上至下缺乏活晰的目標(biāo)管理和控制，導(dǎo)致火燒眉毛才會動一下的工作狀況。3、缺乏計劃管理體系的建立。公司對各個部門工作計劃缺乏強(qiáng)力、有效監(jiān)控，各個部門也未必切實監(jiān)控各個崗位的工作計劃。計劃流丁形式，甚至是用“計劃趕不上變化”作為計劃

26、未達(dá)成的借口。如果真是計劃趕不上變化，一定是在制訂計劃的時候太隨意，沒有充分考慮工作變化。此計劃也只能算是無效計劃。4、缺乏應(yīng)急預(yù)案體系的建立。計劃工作做的再細(xì)致、科學(xué)、客觀，都難免有批露，這時應(yīng)該有應(yīng)急預(yù)案。特別在生產(chǎn)和營銷部門務(wù)必建立應(yīng)急預(yù)案體系。在制定各項計劃時，必須根據(jù)預(yù)測可能出現(xiàn)的風(fēng)險或者變動，將導(dǎo)致原計劃無法執(zhí)行，那將可能出現(xiàn)變動情況下的營銷管控方案作為第二、第三預(yù)備方案，若出現(xiàn)預(yù)測的情況立即無條件按照預(yù)案執(zhí)行，盡量減少突公司現(xiàn)狀之三：缺乏有效的制度建設(shè)或強(qiáng)有力地制度推行體系。全球化經(jīng)濟(jì)時代的到來，決定了企業(yè)的管理模式和方法也要與時俱進(jìn)，但作為企業(yè)管理最基礎(chǔ)的制度化建設(shè)仍非常必要。企業(yè)管理是靠“人治”“法治”，眾說云云，法治是大勢所趨，“法治“的基礎(chǔ)就是制度化。作為一個企業(yè)制度化建設(shè)應(yīng)包括如下幾個內(nèi)容：1、企業(yè)職能體系：包括公司整個組織結(jié)構(gòu)、公司各個部門職能、各崗位職能、權(quán)限;各企業(yè)崗位上下級隸屆關(guān)系，公司匯報體系、公司監(jiān)控體系。企業(yè)職能體系建設(shè)一定是因事設(shè)崗位、因需設(shè)崗、各自崗位職能活晰、可行，一旦確定各自的崗位職責(zé)，必須無條件嚴(yán)格執(zhí)行，保證各自工作質(zhì)量和數(shù)量。企業(yè)的職能體系為各部門以及員工介定了工作標(biāo)準(zhǔn)，明確了各個部門以及員工的工作權(quán)限，活晰的告訴了員工企業(yè)需要他們做什么，做到什么標(biāo)準(zhǔn)。2、工作流程：各部門間、部門內(nèi)部、公司與客戶工作流程。具體來講，按照部門