過程的品質(zhì)控制

1、過程的品質(zhì)控制(一)過程控制概念掌握影響品質(zhì)的有重要因素，于制造進行過程中，對這些因素加以管理，使結(jié)果在控制狀態(tài)。品質(zhì)是在過程中形成的，控制H檢查，光憑檢查，無法做好品質(zhì)保證。重視過程的管理：要結(jié)果好一過程先要做好。(二)過程變動的原因1 .過程必定會有變動，無法做出完全同樣的產(chǎn)-品，其變動的原因可分為兩類：(1) .偶然原因(ChanceCause):屬于不易避免的原因，如熟手人員之變動、同批原料內(nèi)品質(zhì)之變動、設(shè)備運轉(zhuǎn)中之變動等。雖照標準進行仍會發(fā)生之變異。(2) .異常原因(AssignableCause):屬可避免，也應(yīng)予以避免的原因，如不同批原料間之變動，生手未訓(xùn)練引起之變動，設(shè)備調(diào)整

2、錯誤所引起之變動等大都系因不遵守作業(yè)標準或標準不周全而發(fā)生之變異。2 .過程控制須能判別是何種原因的變動正常的變動當(dāng)作是異常，則反會造成品質(zhì)差異更大，過程不穩(wěn)、效率降低一等。要能正確的判斷，須先讓過程在控制狀態(tài)。(三)過程的狀態(tài)1 .過程在控制狀態(tài)過程的變動大部份是偶然原因引起。4M皆按一定標準、很穩(wěn)定的進行作業(yè)。結(jié)果穩(wěn)定可預(yù)測，有異?？神R上發(fā)現(xiàn)。2.過程在非控制狀態(tài)經(jīng)常有異常原因的變動。4M無一定標準，或有標準但未按標準進行作業(yè)。結(jié)果不穩(wěn)定，無法預(yù)測。3.過程被控制的基本前提過程進入控制狀態(tài)（并不代表沒有不良發(fā)生）進行過程（工程）解析，掌握重大要因，予以標準化，使在正常、穩(wěn)定的狀態(tài)下，品質(zhì)才

3、會穩(wěn)定。進入控制狀態(tài)后，即能進行過程控制，但一般仍須進一步進行過程能力研究，使能滿足品質(zhì)標準。（四）過程控制的進行步驟1 .過程在控制狀態(tài)，并不一定代表作好品質(zhì)保證控制點好的設(shè)定是否周密正確？是否與顧客要求品有關(guān)連？（即過程好，結(jié)果不一定好）若設(shè)定不當(dāng)，如該管的未管，造成過程不穩(wěn)定，不良持續(xù)偏高，顧客抱怨頻仍;或不需控制的卻加以控制，造成人力，物力的浪費。2 .進行步驟（1） .掌握顧客要求品質(zhì)，決定重要的成品代用特性。用要求品質(zhì)展開表，掌握順位較高的成品代用輔以從現(xiàn)狀中掌握的重要問題項目，決定重要成品代用特性。重要問題項目，如顧客經(jīng)常抱怨的項目、不良率高的項目、市場（或競爭廠家）反應(yīng)的情報。

4、（2） .決定各該單位工程的作業(yè)目的，設(shè)定控制項目掌握過程重要代用特性重要成品代用特性制程代用特性思考工程目的，且盡量予以量化，并和重要成品代用特性有關(guān)連。經(jīng)過上述考慮，找出各該單位工程的控制項目(3),設(shè)定達成目的(控制項目)的方法掌握重大要因一管制項目制程要因(制程解析)對重大問題要因予以解析，找出抑制方法，且須不斷的與目關(guān)連。(4),針對方法制定相關(guān)標準，并設(shè)定點檢項目。(5),制作QC工程圖，使管理過程的方法明確。(6),對標準及QC工程圖予相關(guān)人員進行教育訓(xùn)練實施。(7),調(diào)查是否依標準實施作業(yè)，并集數(shù)據(jù)。(8),作圖表、判斷、解析可用控制圖判斷是否過程在控制狀態(tài)。一直無法進入控制狀

5、態(tài)，須進行過程解析、或暫時用全數(shù)檢查，以防止不良流出。若有異常，依異常處置辦法，進行異常的處理，且務(wù)必徹底。(9),依解析的原因及其對策，增修訂標準及QC工程圖(五)過程控制的PDCA落實1 .經(jīng)過上述方式不斷PDCA相信過程即能經(jīng)濟有效的進入控制狀態(tài)，但仍須進行過程能力研究，以確實做好對顧客的品質(zhì)保證。2 .過程穩(wěn)定且能力足夠后，可考慮放松管理周期（頻率）或定期匯總分析即可，避免品質(zhì)過剩，徒增人力、物力之浪費。3 .上述之控制項目設(shè)定后，可透過機能系統(tǒng)圖的方式展開，使對應(yīng)到各階層應(yīng)控制項目或點檢項目，達到：上下間的項目環(huán)環(huán)相扣，重點方向一致貫穿性效果。自主管理、權(quán)責(zé)明確。異常時能及時發(fā)現(xiàn)，且

6、容易分析原因、容易采取措施。（六）過程控制的PDCA1 .過程被控制之基本前題過程進入控制狀能（并不代表沒有不良發(fā)生）進行過程能力研究，如圖標過程能力值（cp）足夠，能滿足品質(zhì)標準，使用控制圖才有意義。若長期處于控制狀態(tài)且Cp足夠，可放松管理周期（頻率），或定期匯總分析（如劃直方圖）。2 .QC工程圖之制作應(yīng)用注意事項記入事項除質(zhì)之外，尚可包含量、成本；除正式工程外，亦可包括準備工程。過程解析后標準之增修訂內(nèi)容應(yīng)反映到QC工程圖中。控制點應(yīng)定期的檢核是否恰當(dāng)；或過程有異常時也須查察是否適當(dāng)，有無變更的必要等，不斷加以PDCA以作業(yè)員立場，檢討管理方法的周期、表格等，使易于實際進行查（點）檢工作

7、以QC工程圖為基本資料，配合作業(yè)標準，制作作業(yè)指示書，強化人員的自主管理。（七）首件確認與中間確認1 .前言預(yù)防勝于治療，制品的制作、加工或是服務(wù)的實施當(dāng)中，如果發(fā)生不良或錯誤。將會帶來極為業(yè)主的損失，以物料、人工、設(shè)備、空間、時間、資金等之浪費外，還會造成顧客的不滿抱怨，甚玉流失。若如等到發(fā)生不良或錯誤才著手處理，為時己晚。因此，在生產(chǎn)、制造、加工、或服務(wù)之如應(yīng)先特別要對首件做詳細的檢查、做品質(zhì)確認，尤其對大量、快速、連續(xù)的生產(chǎn)型態(tài)，如有問題、應(yīng)馬上處理，待一切正常，才可開始繼績生產(chǎn)或服務(wù)，但首件確認正常，也并不表示大量繼績生產(chǎn)后，也會一直正常，因由于一些因素，材質(zhì)的變異、定位的差異，刀治具

8、的磨損，螺絲的松動等等不確定因素皆會使制品服務(wù)品質(zhì)發(fā)生異常，因此除首件必須確認，尤其量比較多或時間比較長的。中間確認下常則可放心繼績生產(chǎn)，如果確認結(jié)果是異常，則必須馬上停止生產(chǎn)，通知有關(guān)人員盡速處理之外，對制成品更須往前逐一做追蹤確認，直到正常為止，產(chǎn)生之異常品點做妥善之處理，不得混入或流至下工程。至于中間確認之頻率，則可依量之多寡或時間之長短，以及過程之穩(wěn)定程度來訂定。過程穩(wěn)定度佳，則頻率大，穩(wěn)定度差，則頻率小所謂首件，可能一件或二、三、五件不等依須要決定之。2 .首件確認之時機及作法換摸后，開始生產(chǎn)時每日開始生產(chǎn)時（上、下午）停機檢修或處理后開始生產(chǎn)時中間確認發(fā)生異常而停機處理后，開始運轉(zhuǎn)

9、時確認方式：作業(yè)者/上司/QC部門等。無論是首件確認，中間確認或是來件確認都必須于窗體上做記錄，窗體說明之內(nèi)容應(yīng)含：日期、時間、批號、品別、設(shè)備別以及確認項目，確認人查核人簽名等。由作業(yè)者實務(wù)確認及填寫窗體、上級課組長則采不定時抽查。品質(zhì)確認相關(guān)標準必須明確，并教導(dǎo)有關(guān)人員，實施時必須徹底遵守。相關(guān)標準之內(nèi)容：確認各項目之位置。確認項目別。確認之工具、儀器。確認之方法。確認結(jié)果之判定。各確認項目之規(guī)格。發(fā)生異常時之處理方式等。3.首件（中件、未件）確認記錄表日期時間品別查核確認項目確認者異常處理A基準B基準C基準D基準E基準作業(yè)者領(lǐng)班課程(八)4MIE及標準書生產(chǎn)五要表素即人(Man)、材料(

10、Material)、設(shè)備(Machine)、方法(Method)及環(huán)境(Environment)稱之為4MIE。易記，要做出合乎顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)，則一定要先將4MIE控制好。管理好否則品質(zhì)一定會不良，因此要先將4MIE確實找到最適條件后，將之定為標準。將之教導(dǎo)有關(guān)人員，并確實遵守如發(fā)現(xiàn)標準不妥，或有更好的方法。則可按規(guī)定將標準書修訂，如此不斷轉(zhuǎn)動PPCA則可做好品質(zhì)與4MIE有關(guān)的標準有很多。如人(Man)方面：性別、年齡、學(xué)(經(jīng))歷、體、人數(shù)、技術(shù)、訓(xùn)練、作息管理、操作方法、排表之填排、目標之、獎懲等。材料(Material)供貨商、品名、規(guī)格、批號、等級、品質(zhì)、外觀、成、特性、化性、進

11、廠時問、采購時間、數(shù)量、庫存量、進料速度、搬運、儲存等。設(shè)備(Machine)廠牌、數(shù)量、性能、產(chǎn)能、過程能力、保養(yǎng)、維修、管理、5s等。方法(Method)條件、溫度、濕度、壓力、度、電壓、作業(yè)程序、系等環(huán)境(Environment)照明、通風(fēng)、整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)、安全等。(九)過程管理與異常分析1 .何謂異常？該做到而沒有做到，不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生，即維持活動發(fā)生了問題，實績比控制期準不好。發(fā)生異常時，應(yīng)立刻進行異常分析。2 .異常管的不合理現(xiàn)象擔(dān)當(dāng)單位劃分不當(dāng)作異常分析與處理的單位，非由責(zé)任單位擔(dān)當(dāng)。常見的情形，是由品管或技術(shù)單位作原因分析，并下處理對策，然后責(zé)任單位實施，而責(zé)任單

12、位則以應(yīng)付的心態(tài)處理異常處理與改善混為一談異常問題以改善的想法分析，但收集的資料又不夠，以致無法找到異常真因。異常反應(yīng)單只由品管填發(fā)過程異常的發(fā)現(xiàn)好象只是品管單位的責(zé)任，與制造現(xiàn)場等其它單位無關(guān)。未能掌握時效發(fā)生異常時須很快回復(fù)正常，故時效的掌握是很重要的，而且越快處理就越容易處理。找理由、找借口未依據(jù)事實。未能追根究底只有找到源頭（根本）原因，并采取有效對策，才有可能避免發(fā)生同樣原因的異常。如原因為：作業(yè)人員將反應(yīng)時間縮短為5'。為什么會如此？須再深入調(diào)查以找出根本原因。未追蹤確認效果經(jīng)異常處置后，沒有進一步確認措施是否有效？僅采治標措施沒有進一步采取消除造成異常的根本原因之措施缺乏

13、過程的記錄異常分析時無法深入。3 .如何迅速反應(yīng)異常？明確控制點點檢項目-原目查核管制點I管制項目-結(jié)果查核窗體有明確的控制基準使窗體不是只有記錄統(tǒng)計的功能，而且也能發(fā)揮管理的功能目視管理管理的結(jié)果與過程能透過廣告牌、圖表、燈號、顏色.等充份顯在化。明確的異常反應(yīng)處理制度鼓勵基層人員提問題基層人員若能提出問題，應(yīng)多加贊賞。培養(yǎng)部屬數(shù)據(jù)觀念基層干部于下班前或后召集部屬檢討當(dāng)日的作業(yè)狀況4 .異常分析的概念(1) .異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因(2).異常真因最多2-3個、通常為1個方未成交件么抱怨率達成率為什么未成父件局抱怨率高達標率局5.異常分析的思考步驟(1),以層別想多里度說明異

14、?，F(xiàn)象例：異常是什么人、廠家、什么機器.r、什么單位、地區(qū)、什么時間.什么產(chǎn)品、項目、部位.a.觀察：三點K.K.D,層別想法Jb.統(tǒng)計手法；層別圖、控制圖、直方圖、柏拉圖:(2),異?，F(xiàn)象與正?，F(xiàn)象較，以找出兩者間之差4特征。(3),找出有關(guān)的變化一即過程(4M1E)中，新的或與以往不同的作法(4),將r變化與差異特征、J或變化與異?，F(xiàn)象r結(jié)合，以推演，并調(diào)查，最可能之根本原因；5 5).查證以所收集的資料來證明原因是否合乎推理。6 .異常分析正確的態(tài)度(1),分析者應(yīng)有的態(tài)度a.客觀地自我檢討才會進步。找原因、非找借口、理由。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實，而非猜測、假設(shè)。b.鍥而不舍，追根究底5-WHY

15、分析。c,不可為分析而分析。統(tǒng)計手法主要用于界定異常真象。可能原因的推演則須配合專業(yè)知識。(2),上司對異常應(yīng)有的態(tài)度a.異常解決重于責(zé)任追究b.訓(xùn)練部屬以邏輯思考步驟報告異常處理過程。若部屬于日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時能于過程徹底分析，并作再處再發(fā)防止;且屬于善意實施下的異常，最好不要太計較責(zé)任的追究。若部屬未進行上項活動，而發(fā)生同樣異常，則要嚴格追究責(zé)任。7,異常處置(1),何謂異常處置?逐行結(jié)果異常處置穩(wěn)定發(fā)揮實力(2),處置方式分為：a.應(yīng)急措施,緊急應(yīng)變調(diào)整，為臨時性、治標消除異?，F(xiàn)象b,再發(fā)防止消除異常真因，使不重復(fù)發(fā)生治本。(3),應(yīng)急措施的具體作法明確發(fā)生異常時的群體。將異?，F(xiàn)象迅速通

16、知有關(guān)單位，并要求其參與處理。對過程采取處置措施，使異?，F(xiàn)象暫時控制而再惡化。將異常群體選別，對不良品修理，調(diào)整或?qū)θ藛T作教育訓(xùn)練將處置內(nèi)容記入異常報告書。(4),再發(fā)防止的具體作法針對異常真因進行下列動作；a,檢討相關(guān)標準標準有否？標準明確否？答案若是否定，則增訂標準。標準遵守否？若遵守標準而結(jié)果又不好，則修改標準。標準了解否？若不了解則須教育標準。b.對策愚巧化若牽涉到要小心，注意、加強等因素，則盡量考慮愚巧法。c.再發(fā)防止-防患未然橫向作水平展開縱向作源流管理使同樣原因的問題不但不會再在原發(fā)生單位重復(fù)發(fā)；甚至，將最源頭因素消除。(5) .愚巧法a.意義疏忽也不致造成不好結(jié)果，或外行人也不

17、會做錯的方法。b.效果作業(yè)變輕松作業(yè)沒危險作業(yè)不靠技術(shù)（十）過程能力（CP）的意義:若要使顧客對產(chǎn)品、服務(wù)的品質(zhì)滿意，必須掌握顧客的要求品質(zhì)。如何掌握顧客的要求品質(zhì)？首先須站在消費者的立場去調(diào)查，將顧客的顯在與潛在需求明確地訂出來，并轉(zhuǎn)換成工廠可以有效控制品質(zhì)特性（品質(zhì)評價的對象之性質(zhì)與性能）。為了確實衡量品質(zhì)的好壞程度，品質(zhì)特性最好能夠數(shù)量化。而以數(shù)字來表示現(xiàn)象可分為：a.中央集中趨勢b.離散趨勢。1 .中央集中趨勢的表示方法a、算術(shù)平均值b、中值將數(shù)據(jù)依大小順序排列，取其中央數(shù)字為中值。c、眾數(shù)數(shù)據(jù)中出現(xiàn)次數(shù)最多的數(shù)字，即為眾數(shù)。2 .離散趨勢的表示法a、偏差平方和b、推定標準差c、全距R

18、R=最大值-最小值例1.為了解絲的整經(jīng)張力、隨機取樣、測得下列11個數(shù)據(jù)，記錄如下：13.14.15.15.14.16.12.12.13.18.12.試求其平均值與推定標準差X三13+14+15+=M3+18+1215411113 .平均值、標準差的應(yīng)用（1） .過程能力Cp表過程實力4 .準確度Ca一表平均值X與規(guī)格中心值的差距八、標準化（一）何謂標準化1 .標準：考慮企業(yè)實際狀況及需要使達統(tǒng)一、單純之目的，合理的就企業(yè)內(nèi)有關(guān)人、事、物等各項業(yè)務(wù)活動加以制定。2 .標準化：活用此標準以達經(jīng)營管理目的的有組織的行為，是為標準化。（二）標準化的重要性1 .是一切管理活動的基礎(chǔ)，有標準才能營運PD

19、CAo2 .脫離人治，整合有關(guān)人員的行動步調(diào)，有效進行企業(yè)內(nèi)活動。3 .責(zé)任與權(quán)限得以明確化。4 .使全公司人員徹底了解上級經(jīng)營方針。5 .個人技術(shù)轉(zhuǎn)換為公司技術(shù)6 .使公司各項業(yè)務(wù)有效營運，達到合理化，效率化。7 .使作業(yè)統(tǒng)一化、品質(zhì)穩(wěn)定化、管理安定化、問題顯在化。（三）推行公司標準化須先明確之事項1 .掌握檢討公司各項業(yè)務(wù)活動的現(xiàn)狀及公司標準化欲達成的經(jīng)營效果，制定標準化推行方針。2 .成立推展標準化的組織、營運章程及標準化體系（如圖）。3 .明確推行各PDCA階段各層的職掌。4 .決定標準體系及分類編號方式5.圖例:公司標準體系定義規(guī)定：有關(guān)公司經(jīng)營組織與各機能之概括性原則性，摘要性說明

20、，內(nèi)容主要包含：目的，適用范圍，體系架構(gòu)與運作方式等-規(guī)章基本事項。全公司標準體系辦法：有關(guān)事事務(wù)處理的具體方法、手段、順序等之說明，內(nèi)容可包含：目的，適用范圍名詞定義，具體作法，附件等。一原料規(guī)格一物料規(guī)格一規(guī)格制品規(guī)格一再制品規(guī)格一包裝規(guī)格設(shè)備規(guī)格-配方標準一制程標準標準一操作標準-檢驗標準對于制品、原料、包裝、物料、再制品適用范要求事頁所作的說明，主要內(nèi)容包含，適用范圍名詞定義，規(guī)格說明，附件等。為實施質(zhì)量在技術(shù)上，制造上，所規(guī)定之具體方法、手段、要領(lǐng)與判定基準等。I.對于上述分類體系，因業(yè)務(wù)、生產(chǎn)型態(tài)、企業(yè)規(guī)模等而異，不能一概而論，但必須先建立，否則產(chǎn)生遺漏或重復(fù)制定標準。無法做好標準

21、書的分類、檔案管理。無法有系統(tǒng)、有計劃的整合性推動標準化工作。6.決定標準書的格式及各類標準的內(nèi)容綱要（如例）項目內(nèi)容規(guī)章規(guī)定辦法1 .適用范圍2 .目的3 .名詞定義4 .作業(yè)手續(xù)、流程、擔(dān)當(dāng)5 .各流程的作法、規(guī)定及查檢規(guī)格原料規(guī)格物料規(guī)格制品規(guī)格1 .適用范圍2 .機構(gòu)機能3 .品質(zhì)特性及規(guī)格4 .包裝5 .標示6 .保全及檢查標準檢查標準1 .適用范圍2 .查檢項目及規(guī)格（基本）3 .各檢查項目、檢查方法、使用工具判定方法4 .不良品的判定5 .不良品的處理方式檢驗標準1 .適用范圍2 .批的構(gòu)成3 .使用抽檢表4 .抽樣方式5 .檢驗項目、檢查方法、規(guī)格6 .判定基準7 .不合格批的

22、處理控制標準1 .適用范圍2 .樣本抽樣方法3 .檢查方法4 .使用控制圖5 .判定方法6 .異常處理方式操作作業(yè)標準1 .適用范圍2 .作業(yè)步驟及使用材料、設(shè)備、治工具（作業(yè)前、中、后）3 .各作業(yè)遵守、避免事項4 .作業(yè)前、中、后的點檢、判定法5 .異常處理方式（四）標準書的管理1 .修訂、作廢的管理制定標準的修訂作廢程序，并明確實施、生效日期作廢標準須回收，明訂保存期限，并于標準的履歷卡（管理卡）上作成修改記錄,以了解變遷。定期適時對標準實施查核及檢討，使確實轉(zhuǎn)動標準的PDCA2 .歸檔、借閱管理依編號、分類原則，應(yīng)用顏色管理予以歸檔。一卷宗一目錄，分由各級主管批準，始可惜閱，并做登記。

23、異動時列入移交。3 .做標準的PDCAt,以達自主管理九、改善的思考步驟(Q.C.STORY)(一)步驟（二）把握因果關(guān)系要因調(diào)查解析改善對策的提出與檢討改善案之實施效果確認日常之管理1 .整理改善報告書2 .反省并訂立未來新方向、改善過程須配合統(tǒng)計方法如:推移圖、直方圖層別法管制圖、散布圖查檢表、柏拉圖檢定等特性要因圖柏拉圖、散布圖特性要因圖J直方圖、管制圖層別法、分組法實驗計劃法、L相關(guān)回歸等十、品管圈活動（一）何謂品管圈（二）品管圈活動的基本理念（三）品管圈活動的效果（四）全員管理與品管圈活動（五）QIT及QCC成勁要點：QIT（QualityImpromentteam）品質(zhì)改善小組QCC（Qualitycontrolcircle）品管圈成功要點：Top方針明確主管/輔導(dǎo)員的關(guān)心、支持與鼓勵重視教育訓(xùn)練組織、單程明確化事務(wù)局的PDCA重視發(fā)表會重視有形成果及無形成果制造全員改善之氣氛提高員工參與之意欲鼓勵與公司外交流發(fā)表絕對避免形式化或表面化卜一、提案改善的