薪酬管理的作用

1、薪酬管理的作用薪酬管理的作用與意義是由薪酬本身的重要性和職能決定的。把整理好的薪酬管理的作用分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦 ！薪酬管理的作用與意義薪酬管理的作用與意義是由薪酬本身的重要性和職能決定的。由於人們對(duì)薪酬的理解存在著差異，因而在薪酬重要性和職能的認(rèn)識(shí)上 也存在著較大的差異。筆者認(rèn)為，薪酬的重要性和職能既可從雇員方 面分析，也可從雇主方面分析。如果從一般管理的角度看，其重要性 和基本職能主要體現(xiàn)為分配、調(diào)節(jié)和激勵(lì)三個(gè)方面，因此，薪酬管理 的作用與意義也就體現(xiàn)為如下方面：（一）薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用資源的合理配置問題，被認(rèn)為是一切經(jīng)濟(jì)制度的一個(gè)基本問題。資源的有限性和稀

2、缺性已為理論和實(shí)踐所充分證明。 在資源有限和稀 缺的條件下，通過一定的手段使資源在不同的生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)行組合，使之得到最充分的利用，發(fā)揮出它的最大效能，這便是資源合理配置問 題。管理過程實(shí)質(zhì)上是各類資源的配置與使用過程。資源大體上可 分為物質(zhì)資源、財(cái)力資源和人力資源三類。在這三類資源中，人力資 源的配置與使用至關(guān)重要，因?yàn)槿耸歉鱾€(gè)生產(chǎn)要素中起決定性能動(dòng)作 用的要素。作為勞動(dòng)力的人，其勞動(dòng)能力是多種多樣的，具潛在的能 力傾向和發(fā)展方向也有很大差異，因而如何盡可能地使作為勞動(dòng)力的人都能“人盡其才，才盡其用”，便成為現(xiàn)代管理中的一個(gè)核心問題。 此外，人的勞動(dòng)能力的充分發(fā)揮和自由發(fā)展， 還關(guān)系到整個(gè)社會(huì)發(fā)

3、展 的最終理想和最高價(jià)值選擇以及與此相關(guān)的政治、文化、倫理等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，人力資源的合理配置與使用在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有特 別重大的意義。薪酬作為實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發(fā)與 管理中起著十分重要的作用。薪酬一方面代表著勞動(dòng)者可以提供的不 同勞動(dòng)能力的數(shù)量與質(zhì)量，反映著勞動(dòng)力供給方面的基本特徵，另一 方面代表著用人單位對(duì)人力資源需要的種類、 數(shù)量和程度，反映著勞 動(dòng)力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要運(yùn)用薪酬這個(gè)人力資源中最 重要的經(jīng)濟(jì)叁數(shù)，來引導(dǎo)人力資源向合理的方向運(yùn)動(dòng)， 從而實(shí)現(xiàn)組織 目標(biāo)的最大化。在薪酬管理中，存在著兩種不同的管理機(jī)制。一種是政府主導(dǎo)型 的薪酬管理機(jī)制。

4、這種機(jī)制主要是通過行政的、指令的、計(jì)畫的方法 來直接確定不同種類、不同質(zhì)量的各類勞動(dòng)者的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)， 從而引導(dǎo)人力資源的配置。這種機(jī)制由於無法回答人力資源是否真正 用於了最需要的地方，也無法確定人力資源是否真正用於了最能發(fā)揮了他的作用的地方，因而很難真正解決好人力資源的合理配置問題。另一種是市場(chǎng)主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制。這種機(jī)制實(shí)質(zhì)上是一種效率機(jī)制，它主要是通過勞動(dòng)力的流動(dòng)和市場(chǎng)競爭,在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差別來引導(dǎo)人力資源的配置。顯然，這種機(jī)制不但能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地反映各類勞動(dòng)力的稀缺程度,而且能在勞動(dòng)者通過流動(dòng)調(diào)換職業(yè)或崗位實(shí)現(xiàn)薪酬最大化時(shí)也找到盡其所能的位置，從而使人力資源

5、的配置與使用更加合理。因此，在薪酬管理中，為了更合理 的配置與使用人力資源，應(yīng)盡可能采用市場(chǎng)主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制。（二）薪酬管理直接決定著勞動(dòng)效率薪酬管理是對(duì)人的管理，對(duì)人的管理實(shí)質(zhì)上是讓別人去做管理者 想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機(jī)制， 使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功。傳統(tǒng)的薪 酬管理，僅具有物質(zhì)報(bào)酬分配性質(zhì)，很少考慮被管理者的行為特徵。 現(xiàn)代薪酬管理將薪酬視為激勵(lì)勞動(dòng)效率的主要杠桿，不僅注重利用工 資、獎(jiǎng)金、福利等物質(zhì)報(bào)酬從外部激勵(lì)勞動(dòng)者，而且注重利用崗位的 多樣性，工作的挑戰(zhàn)性、取得成就、得到認(rèn)可、承擔(dān)責(zé)任、獲取新技 巧和事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等精神報(bào)

6、酬從內(nèi)部激勵(lì)勞動(dòng)者， 從而使薪酬管理過 程成為勞動(dòng)者的激勵(lì)過程。勞動(dòng)者在這種薪酬管理體系下，通過個(gè)人 努力，不僅可以提高薪酬水平，而且可以提高個(gè)人在組織中的地位、 聲譽(yù)和價(jià)值。在傳統(tǒng)的薪酬管理模式中，勞動(dòng)與薪酬之間的這種激勵(lì)機(jī)制注重 的很不夠，如傳統(tǒng)的等級(jí)工資制、崗位工資制等，雖然工資收入在同 級(jí)不同檔次，或不同級(jí)別之間存在差別，這種差別也能激勵(lì)勞動(dòng)者在 組織內(nèi)部沿著一種縱向的結(jié)構(gòu)攀登，但這種激勵(lì)機(jī)制存在明顯的缺 陷，表現(xiàn)在：它只注意了物質(zhì)激勵(lì)，忽視了精神激勵(lì)；只考慮了一個(gè)組織內(nèi)的薪酬差別，沒有考慮外部環(huán)境變化對(duì)勞動(dòng)者薪酬多少的影響 只考慮了雇主和管理者的需要，沒有考慮雇員和被管理者的行為方

7、式。特別是彳爰來在執(zhí)行的若干年中，由於將工資視為保障勞動(dòng)者基本 生活水平的工具，勞動(dòng)與報(bào)酬之間的關(guān)系日益淡化， 激勵(lì)機(jī)制也日益 喪失，最終演變成了干多干少一個(gè)樣的“大鍋飯”?，F(xiàn)代薪酬管理改變了這種傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制， 注重的是對(duì)以下三種 機(jī)制的綜合運(yùn)用：一是物質(zhì)機(jī)制，它通過按勞付酬來刺激勞動(dòng)者具備 更多、更精的勞動(dòng)技巧，來提高勞動(dòng)效率，獲得更多的勞動(dòng)報(bào)酬和更 好的工作崗位；二是精神機(jī)制，它通過個(gè)人貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)來肯定勞動(dòng)者在 勞動(dòng)中的自我實(shí)現(xiàn)，從而體現(xiàn)人本主義觀念，并使勞動(dòng)者明了，只有 好的敬業(yè)精神，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；三是團(tuán)隊(duì)機(jī)制。它通過勞動(dòng)者 個(gè)人業(yè)績與組織目標(biāo)的關(guān)系，來鼓勵(lì)勞動(dòng)者叁與組織的利潤分享

8、， 并 從組織受益的角度酬謝勞動(dòng)者所作的努力， 使勞動(dòng)者增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和 合作精神。由此可見，薪酬管理關(guān)系到“食物、保障、社會(huì)關(guān)系以及 尊重的需求，對(duì)這些需求的滿足，而且在某種程度上也能滿足自我實(shí) 現(xiàn)的需求?！庇缮峡梢?，現(xiàn)代薪酬管理是一種動(dòng)力管理，它直接決定 著勞動(dòng)者的勞動(dòng)效率，實(shí)踐也證明，成功的薪酬管理往往能極大地調(diào) 動(dòng)勞動(dòng)者的積極性、創(chuàng)造性，反之，則會(huì)挫傷勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造 性。（三）薪酬管理直接關(guān)系到社會(huì)的穩(wěn)定在我國現(xiàn)階段，薪酬是勞動(dòng)者個(gè)人消費(fèi)資料的主要來源， 從經(jīng)濟(jì) 學(xué)角度看，薪酬一經(jīng)向勞動(dòng)者付出即退出生產(chǎn)領(lǐng)域，進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域。 作為消費(fèi)性的薪酬，保障了勞動(dòng)者的生活需要，實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)者勞動(dòng)

9、力 的再生產(chǎn)。因此，在薪酬管理中，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定過低，勞動(dòng)者的基本生活就會(huì)受到影響，勞動(dòng)力的耗費(fèi)就不能得到完全的補(bǔ)償， 如果 薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定過高，又會(huì)對(duì)產(chǎn)品成本構(gòu)成較大影響，特別是當(dāng)薪酬的 增長普遍超過勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長時(shí)，還會(huì)導(dǎo)致成本推動(dòng)型的通貨膨 脹，這種通脹一旦出現(xiàn)，首先從國內(nèi)來說，一方面會(huì)給人民生活直接 產(chǎn)生嚴(yán)重影響；另一方面，通脹造成的一時(shí)虛假過度需求，還會(huì)促發(fā)“泡沫經(jīng)濟(jì)”，加劇經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的非合理化。從國際上看，通脹會(huì)導(dǎo)致 一國出口產(chǎn)品價(jià)格上升，降低其產(chǎn)品的出口競爭能力。止匕外，薪酬標(biāo) 準(zhǔn)確定過高，還會(huì)導(dǎo)致勞動(dòng)力需求的收縮，失業(yè)隊(duì)伍的擴(kuò)大。淺析薪酬管理的作用企業(yè)管理中，薪酬是員工通過勞動(dòng)

10、獲得的經(jīng)濟(jì)收入， 那么如何全 面發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用呢？1、優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)。如果說企業(yè)薪酬管理多停留在物資層面， 那么企業(yè)文化建設(shè)則是基于精神層面的發(fā)展推進(jìn)。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必 須要有鮮明文化的支撐，可有效引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)建具有核心競爭力的各類 薪酬管理體制，并令其全面執(zhí)行與實(shí)施薪酬管理宏觀戰(zhàn)略。因此企業(yè) 首先應(yīng)依據(jù)員工不同需求及自身發(fā)展特點(diǎn)開展文化建設(shè)， 打造企業(yè)品 牌形象，制定人性化的薪酬激勵(lì)體制，同時(shí)應(yīng)有效結(jié)合非現(xiàn)金與現(xiàn)金 薪酬激勵(lì)管理手段。另外企業(yè)應(yīng)確保激勵(lì)管理的有效性與及時(shí)性， 最 佳化實(shí)現(xiàn)良好的激勵(lì)管理效果，面向企業(yè)全員發(fā)放員工手冊(cè)，樹立長 遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，例如構(gòu)建世界五百強(qiáng)、國內(nèi)一流企業(yè)等，

11、配套建設(shè)管理 薪酬體系，以戰(zhàn)略化目標(biāo)為指導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)的全面持續(xù)發(fā)展。2、完善薪酬激勵(lì)管理制度。企業(yè)在對(duì)內(nèi)部員工制定薪酬管理制度階段中，應(yīng)全面充分做好前期調(diào)研工作，同時(shí)應(yīng)參考同類區(qū)域或企 業(yè)的各項(xiàng)薪酬管理政策，展開積極對(duì)比。應(yīng)科學(xué)考量員工面臨風(fēng)險(xiǎn)的 承受限度與能力，滿足人才風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的綜合需求，并令企業(yè)勞動(dòng)成本、 總體薪酬額度有效降低。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)完善開展間接薪酬管理，依據(jù) 員工個(gè)性化需求提升福利待遇，滿足員工物質(zhì)層面綜合需求。再者， 企業(yè)應(yīng)充分關(guān)注薪酬體制結(jié)構(gòu)中各類能長期發(fā)揮激勵(lì)效用的成分，緊密結(jié)合企業(yè)綜合發(fā)展戰(zhàn)略，令不利因素被消退、遏制及淘汰，促進(jìn)企 業(yè)各級(jí)管理人員同長期利益有機(jī)聯(lián)系。 另外，

12、企業(yè)應(yīng)科學(xué)構(gòu)建績效工 資管理評(píng)估體系，針對(duì)單一的考核指標(biāo)現(xiàn)狀，多元化應(yīng)用構(gòu)成策略、 結(jié)構(gòu)水平策略、支付調(diào)整策略構(gòu)建考核體系。3、合理調(diào)整薪酬管理方案。企業(yè)在制定薪酬管理方案中，不應(yīng) 一成不變，令制度管理處于被動(dòng)滯后的不良狀態(tài)， 而應(yīng)順應(yīng)社會(huì)與企 業(yè)的實(shí)際發(fā)展趨勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)，勇于創(chuàng)新，令薪資標(biāo)準(zhǔn)受到企業(yè)全員 的擁護(hù)與廣泛支持，有效實(shí)現(xiàn)激勵(lì)管理預(yù)期目標(biāo)。對(duì)于內(nèi)部企業(yè)不同 層級(jí)與不同職位員工應(yīng)區(qū)別對(duì)待，進(jìn)而有效激發(fā)員工實(shí)踐工作的主動(dòng) 性與積極性，提升企業(yè)開展人力資源實(shí)踐管理的綜合水平。4、強(qiáng)化員工整體工作分析。企業(yè)實(shí)踐發(fā)展中，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的工作 分析系統(tǒng)尤為重要，其不僅為企業(yè)定崗定編、實(shí)施人員管理的科學(xué)

13、依 據(jù)，同時(shí)還可為企業(yè)的考核管理、招聘引進(jìn)提供有效參考。因此在企 業(yè)培訓(xùn)中中應(yīng)將工作分析體系作為重要基礎(chǔ)， 組織業(yè)務(wù)專精的專項(xiàng)人 員利用科學(xué)工具軟件進(jìn)行系統(tǒng)分析，令其良好地輔助福利政策的科學(xué) 制定，進(jìn)而為企業(yè)的管理經(jīng)營提供重要科學(xué)的指導(dǎo)。績效考核的誤差1、考評(píng)指標(biāo)理解誤差由于考評(píng)人對(duì)考評(píng)指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是 "優(yōu)、良、合格、不合格"等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評(píng)人對(duì)這 些標(biāo)準(zhǔn)的理解會(huì)有偏差，同樣一個(gè)員工，對(duì)于某項(xiàng)相同的工作，甲考 評(píng)人可能會(huì)選 "良",乙考評(píng)人可能會(huì)選 "合格 "。

14、避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進(jìn)行：1）修改考評(píng)內(nèi)容，讓考評(píng)內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量 化。這樣可以讓考評(píng)人能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行考評(píng) ；2）避免讓不同的考評(píng)人對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評(píng)，盡可能讓同一名考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，員工之間的考評(píng)結(jié)果就具有了可比性；3）避免對(duì)不同職務(wù)的員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的考評(píng)人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。2、光環(huán)效應(yīng)誤差當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會(huì)誤以為他在其他方面 也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評(píng)中也是如此，比如，被考 評(píng)人工作非常積極主動(dòng)，考評(píng)人可能會(huì)誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu) 秀，從而給被考評(píng)人較高的評(píng)價(jià)。在進(jìn)行考評(píng)

15、時(shí)，被考評(píng)人應(yīng)該將所 有考評(píng)人的同一項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容同時(shí)考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)， 這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。3、趨中誤差考評(píng)人傾向于將被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果放置在中間的位置，就會(huì)產(chǎn) 生趨中誤差。這主要是由于考評(píng)人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u(píng)人不熟悉 所造成的。在考評(píng)前，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行必要的績效考評(píng)培訓(xùn)，消除考 評(píng)人的彳爰顧之憂，同時(shí)避免讓于被考評(píng)人不熟悉的考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)， 可以有效的防止趨中誤差。4、近期誤差由于人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻， 而對(duì)以前發(fā)生的事情印象 淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差。考評(píng)人往往會(huì)用被考評(píng)人近一個(gè)月的 表現(xiàn)來評(píng)判一個(gè)季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方 法是考評(píng)人

16、每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評(píng)記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評(píng) 時(shí)，叁考月度考評(píng)記錄來得出正確考評(píng)結(jié)果。5、個(gè)人偏見誤差考評(píng)人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評(píng)人，都會(huì)對(duì)被考評(píng)人 的考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生影響?？荚u(píng)人往往會(huì)給自己喜歡 （或熟悉）的人較高的 評(píng)價(jià)，而對(duì)自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評(píng)價(jià)，這就是個(gè)人 偏見誤差。采取小組評(píng)價(jià)或員工互評(píng)的方法可以有效的防止個(gè)人偏見 誤差。6、壓力誤差當(dāng)考評(píng)人了解到本次考評(píng)的結(jié)果會(huì)與被考評(píng)人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評(píng)溝通時(shí)受到被考評(píng)人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評(píng)人可能會(huì)做出偏高的考評(píng)。解決壓力誤差，一方面要 注意對(duì)考評(píng)結(jié)果的用途進(jìn)行保密，一方面在考評(píng)培訓(xùn)時(shí)讓考評(píng)人掌握 考評(píng)溝通的技巧。如果考評(píng)人不適合進(jìn)行考評(píng)溝通， 可以讓人力資源 部門代為進(jìn)行。7、完美主義誤差考評(píng)人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評(píng)人的缺點(diǎn)， 從而對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行了較低的評(píng)價(jià)， 造成了完美主義誤差。解決該誤 差，首先要向考評(píng)人講明考評(píng)的原則和方法，