員工關(guān)系管理的最高境界

1、職工關(guān)系管理的最局境界任睿博：人力資源講師高級(jí)人力資源管理師品牌課程：人力資源管理師系列1、職工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓職工認(rèn)同企業(yè)的愿景。企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實(shí)現(xiàn)來達(dá)成的。因此，職工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓職工認(rèn)同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關(guān)的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當(dāng)然包括人力資源，牽引整個(gè)組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)體的目標(biāo)。企業(yè)的價(jià)值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習(xí)以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企

2、業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)的倫理基準(zhǔn)，是企業(yè)成員對(duì)事物共同的判定標(biāo)準(zhǔn)和共同的行為準(zhǔn)則，是組織標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。有了共同價(jià)值觀，對(duì)某種行為或結(jié)果，組織成員都能夠站在組織的立場(chǎng)做出一致的評(píng)價(jià)。這種一致的價(jià)值觀既是組織特色，也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標(biāo)識(shí)。所以，認(rèn)同共同的企業(yè)愿景和價(jià)值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)職工關(guān)系管理體系的前提和基礎(chǔ)。2、完善激勵(lì)約束機(jī)制是職工關(guān)系管理的根本。企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標(biāo)在于追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而不是為了單純滿足職工個(gè)體利益需求。因此，企業(yè)組織的目標(biāo)和其所處的競(jìng)爭(zhēng)狀況，并建立企業(yè)與職工同生存、共發(fā)展的命運(yùn)共同體，是處理職工關(guān)系的根本出發(fā)點(diǎn)。如何完善激勵(lì)約束機(jī)制，建立

3、科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機(jī)制等，合理利用利益關(guān)系就成了職工關(guān)系管理的根本。3、心理契約是職工關(guān)系管理的核心部分。上個(gè)世紀(jì)70年代，美國(guó)心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個(gè)職工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而職工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們的需求與愿望。心理契約是由職工需求、企業(yè)激勵(lì)方式、職工自我定位以及相應(yīng)的工作行為四個(gè)方面的循環(huán)來構(gòu)建而成的，并且這四個(gè)方面有著理性的決定關(guān)系。心理契約給我們職工關(guān)系管理帶來的思考是：企業(yè)在構(gòu)建心理契約時(shí)，要以自身的人力資源和個(gè)人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，用一定的激勵(lì)方法和管理手

4、段來滿足、對(duì)應(yīng)和引導(dǎo)職工的心理需求，促動(dòng)職工以相應(yīng)的工作行為作為回報(bào)，并根據(jù)職工的反應(yīng)在激勵(lì)上做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；職工則依據(jù)個(gè)人期望和企業(yè)的愿景目標(biāo)，調(diào)整自己的心理需求，確定自己對(duì)企業(yè)的關(guān)系定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和自身特點(diǎn)設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此決定自己的工作績(jī)效和達(dá)成與企業(yè)的共識(shí)：個(gè)人成長(zhǎng)必須依附企業(yè)平臺(tái)，離開企業(yè)這個(gè)平臺(tái)談職工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只能是一句空話，這好比大海與溪水的關(guān)系，企業(yè)是海，個(gè)人是水，離開大海，溪水是會(huì)枯槁的。這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程，也是企業(yè)職工關(guān)系管理的核心部分。4、職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是職工關(guān)系管理的首要責(zé)任人。在企業(yè)職工關(guān)系管理系統(tǒng)中，職能部

5、室負(fù)責(zé)人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和職工的中心環(huán)節(jié)。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和職工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面他們通過協(xié)調(diào)職工之間的關(guān)系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是職工關(guān)系管理的關(guān)鍵，是實(shí)施職工關(guān)系管理的首要責(zé)任人，他們的工作方式和效果，是企業(yè)職工關(guān)系管理水平和效果的直接表達(dá)。綜上所述，職工關(guān)系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者,特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關(guān)重要的作用。在職工關(guān)系管理和企業(yè)文化建設(shè)中，管理者應(yīng)是企業(yè)利益的代表者，應(yīng)是群體最終的責(zé)任者，應(yīng)是下屬發(fā)

6、展的培養(yǎng)者，應(yīng)是新觀念的開拓者，應(yīng)是規(guī)則執(zhí)行的督導(dǎo)者。在職工關(guān)系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實(shí)現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實(shí)現(xiàn)、乃至自我超越，關(guān)系到職工關(guān)系管理的成敗和水平，更關(guān)系到一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)的成敗?；蛟S，這才是我們每一個(gè)管理者進(jìn)行職工關(guān)系管理時(shí)應(yīng)該深深思索的問題。最近，筆者看到這樣一則報(bào)道：一項(xiàng)歷時(shí)3年關(guān)于職工離職情況的調(diào)查結(jié)果說明，職工離職的原因跟錢的關(guān)系并不大，反而是跟中層領(lǐng)導(dǎo)的不和成為了導(dǎo)致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成職工離職的第二個(gè)主要原因是他們工作做好了也沒人表揚(yáng)、沒人關(guān)注。筆者不由陷入深深思索，結(jié)合自己在不同性質(zhì)、不同規(guī)

7、模企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)關(guān)于職工離職情況的調(diào)查結(jié)果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡(jiǎn)單的加強(qiáng)經(jīng)理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓(xùn)就解決得了的。這實(shí)際上一個(gè)職工關(guān)系管理問題，從某種意義上講是一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的問題，筆者就結(jié)合自己的實(shí)際工作體會(huì)，從企業(yè)文化建設(shè)角度談?wù)劰P者對(duì)職工關(guān)系管理的理解，以就教于同仁。、職工關(guān)系管理的幾個(gè)方面和職工關(guān)系管理的最終目的職工進(jìn)入企業(yè)、成為組織的成員后，就進(jìn)入職工關(guān)系管理的框架。從理論上說，企業(yè)人力資源管理從三個(gè)方面影響企業(yè)和職工、職工與職工的之間的聯(lián)系，這三個(gè)方面就是工作設(shè)計(jì)、人力資源的流動(dòng)和職工激勵(lì)。工作設(shè)計(jì)是指根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和業(yè)

8、務(wù)特點(diǎn)，確定每個(gè)工作職位工作內(nèi)容和所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，彼此之間的工作聯(lián)系、管理關(guān)系和方式，以及承擔(dān)這些工作對(duì)職工的要求。工作設(shè)計(jì)明確了職工應(yīng)該做什么和如何做才能到達(dá)要求。職工異動(dòng)，是指職工從進(jìn)入企業(yè)到離開企業(yè)的整個(gè)過程。這個(gè)過程實(shí)際上是職工為實(shí)現(xiàn)本人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和企業(yè)為保證業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的整個(gè)人力資源配置過程，以及滿足企業(yè)和職工本人對(duì)工作能力要求而進(jìn)行的績(jī)效評(píng)估、能力轉(zhuǎn)化和提升過程。職工激勵(lì)，指的是如何通過內(nèi)外部激勵(lì)手段，不斷促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和職工個(gè)人發(fā)展之間的良性循環(huán)。內(nèi)外部的激勵(lì)手段，既包含報(bào)酬體系、福利體系，也包含其他滿足職工心理需求的措施。從影響職工關(guān)系管理的三個(gè)方面，我們不難得出職工關(guān)系管理

9、的最終目的不僅僅是讓職工滿意，而應(yīng)該是使每一位“權(quán)力人”滿意的結(jié)論。“權(quán)力人”應(yīng)該包括顧客、職工、出資人、社會(huì)與環(huán)境，甚至包括供給商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在內(nèi)。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化分析中看，他們都非常重視對(duì)企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重?；萜盏钠髽I(yè)文化明確提出：“以真誠(chéng)、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一個(gè)權(quán)力人”的思想，這與舊M公司的“讓公司的每一個(gè)成員的尊嚴(yán)和權(quán)力都得到尊重，為公司在世界各地的消費(fèi)者提供最上乘的服務(wù)”有異曲同工之妙。我時(shí)常聽到有的管理者討論如何讓職工努力工作，但很少聽到管理者認(rèn)真研究他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)對(duì)職工所承擔(dān)的義務(wù)的承諾。包括工作的引導(dǎo)、資源的支持、服務(wù)的提供，更談不上生活的關(guān)心；我也時(shí)常聽到

10、直線經(jīng)理關(guān)于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關(guān)于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們?yōu)槭裁床粡淖陨斫嵌雀淖兎?wù)觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導(dǎo)者呢？作為管理者，我們?cè)谄渲邪缪萘耸裁唇巧?？為什么不能成為公司利益的代言人、企業(yè)文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當(dāng)聽到消極的、負(fù)面的或者籠統(tǒng)稱做所謂職工“不滿意”的議論時(shí)，我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜慕嵌?、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導(dǎo)、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點(diǎn)，但這樣的反思會(huì)幫助我們梳理和更進(jìn)一步認(rèn)清職工關(guān)系管理的目的，換句話說，職工關(guān)系管理的目的是我們每一個(gè)

11、管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態(tài)和尋找適當(dāng)?shù)姆椒ㄈッ鎸?duì)和解決職工關(guān)系管理中的種種問題。、職工成長(zhǎng)溝通管理是企業(yè)管理者進(jìn)行職工關(guān)系管理的重點(diǎn)從廣義的概念上看，職工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個(gè)企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建。從企業(yè)愿景和價(jià)值觀體系確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織的設(shè)計(jì)和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實(shí)施等等。所有涉及到企業(yè)與職工、職工與職工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是職工關(guān)系管理體系的內(nèi)容。從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，職工關(guān)系管理主要有勞動(dòng)關(guān)系管理、職工人際關(guān)系管理、溝通管理、職工情況管理、企業(yè)文化建設(shè)、服務(wù)與支持、職工關(guān)

12、系管理培訓(xùn)等內(nèi)容。不管從影響企業(yè)和職工、職工與職工的之間的聯(lián)系的工作設(shè)計(jì)、人力資源的流動(dòng)和職工激勵(lì)三個(gè)方面，還是從職工關(guān)系管理的廣義和狹義內(nèi)容角度，我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)，溝通渠道建設(shè)特別是涉及職工異動(dòng)的職工成長(zhǎng)管理，我們姑且稱之為“職工成長(zhǎng)溝通管理”是管理者進(jìn)行職工關(guān)系管理的重點(diǎn)。一職工成長(zhǎng)溝通管理的內(nèi)容與目的：職工成長(zhǎng)溝通可以細(xì)分為“入司前溝通、崗前培訓(xùn)溝通、試用期間溝通、轉(zhuǎn)正溝通、工作異動(dòng)溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個(gè)方面，從而構(gòu)成一個(gè)完整的職工成長(zhǎng)溝通管理體系，以改善和提升人力資源職工關(guān)系管理水平、為公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理決策提供重要參考信息。二職工成長(zhǎng)溝通管理的具體內(nèi)容與類別淺

13、析：1、入司前溝通：1溝通目的：重點(diǎn)對(duì)企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、所競(jìng)聘崗位工作性質(zhì)、工作職責(zé)、工作內(nèi)容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進(jìn)行客觀如實(shí)介紹，到達(dá)“以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)時(shí)機(jī)吸引人、以專業(yè)化和職業(yè)化要求選拔人”之目的。2溝通時(shí)機(jī)：招聘選拔面試時(shí)進(jìn)行。招聘主管負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)擬引進(jìn)的中高級(jí)管理技術(shù)人才進(jìn)行企業(yè)基本情況介紹等初步溝通，對(duì)擬引進(jìn)的一般職位負(fù)責(zé)完成“入司前溝通”；對(duì)擬引進(jìn)的中高級(jí)管理技術(shù)人才，人力資源部經(jīng)理和公司主管領(lǐng)導(dǎo)完成“入司前溝通”。2、崗前培訓(xùn)溝通:對(duì)職工上崗前必須掌握的基本內(nèi)容進(jìn)行溝通培訓(xùn)，以掌握企業(yè)的基本情況、提高對(duì)企業(yè)文化的理解和認(rèn)同、全面

14、了解企業(yè)管理制度、知曉企業(yè)職工的行為標(biāo)準(zhǔn)、知曉自己本職工作的崗位職責(zé)和工作考核標(biāo)準(zhǔn)、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助職工比較順利的開展工作，盡快融入企業(yè)，度過“磨合適應(yīng)期”。3、試用期間溝通:1溝通目的：幫助新職工更加快速的融入企業(yè)團(tuán)隊(duì)，度過“磨合適應(yīng)期”，盡量給新職工創(chuàng)造一個(gè)合適、愉快的工作環(huán)境，即使新職工最終被試用淘汰應(yīng)該是經(jīng)過了企業(yè)努力屬于職工自身的責(zé)任。2溝通責(zé)任者：人力資源部、新職工所屬直接和間接上級(jí)。人力資源部主要負(fù)責(zé)對(duì)科室管理人員進(jìn)行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新職工溝通、引導(dǎo)原則上由其所屬上級(jí)負(fù)責(zé)。3溝通頻次要求:A、人力資源部:新職工試用第一個(gè)月：至少面談2次第一周結(jié)

15、束時(shí)和第一個(gè)月結(jié)束時(shí)；新職工試用第二、三個(gè)月入司后第二、三個(gè)月：每月至少面談1次，溝通1次。B、新職工所屬直接上級(jí)：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進(jìn)行。4溝通形式：面談、等方式外，人力資源部還應(yīng)不定期組織新職工座談會(huì)進(jìn)行溝通，可與新職工崗前集中培訓(xùn)結(jié)合進(jìn)行。next4、轉(zhuǎn)正溝通:1溝通目的：根據(jù)新職工試用期的表現(xiàn)，作出是否轉(zhuǎn)正的建議意見。系建議同意轉(zhuǎn)正的，應(yīng)指出工作中存在的不足、今后的改良建議和希望；系不同意轉(zhuǎn)正辭退或延長(zhǎng)試用期的，應(yīng)中肯的分析原因和提出今后改良建議。2溝通時(shí)機(jī):A、新職工所屬直接上級(jí)：進(jìn)行新職工轉(zhuǎn)正評(píng)價(jià)時(shí)，并形成部室意見。B、人力資源部：在審核科室職工轉(zhuǎn)正時(shí)，并形成職能部門

16、意見。5、工作異動(dòng)溝通:1溝通目的：使職工明確工作異動(dòng)的原因和目的、新崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任、挑戰(zhàn)及希望，以使職工比較順利的融入到新崗位中去，同時(shí)以期到達(dá)職工到新崗位后更加愉快、敬業(yè)的工作之目的。2溝通時(shí)機(jī):A、人力資源部：在決定形成后正式通知職工本人前。B、異動(dòng)職工原部門直接上級(jí)：在接到人力資源部的職工異動(dòng)決定通知后立即進(jìn)行。G異動(dòng)職工新到部門直接上級(jí)：在異動(dòng)職工報(bào)到上崗之日，相當(dāng)于新職工的入職引導(dǎo)和崗前培訓(xùn)溝通。6、定期考核溝通:企業(yè)可以結(jié)合職工績(jī)效管理進(jìn)行。7、離職面談:1溝通目的：本著善待離職者原則，對(duì)于主動(dòng)離職職工，通過離職面談了解職工離職的真實(shí)原因以便公司改良管理；對(duì)于被動(dòng)離職職工，

17、通過離職面談提供職業(yè)發(fā)展建議，不讓其帶著怨恨走；誠(chéng)懇的希望離職職工留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。2溝通時(shí)機(jī):第一次：得到職工離職信息時(shí)或作出辭退職工決定時(shí)；第二次：職工離職手續(xù)辦清楚準(zhǔn)備離開公司的最后一天，一般安排在結(jié)帳前。因此時(shí)離職職工再無任何顧忌容易講真話。3離職面談責(zé)任人：原則上由人力資源部和職工所屬部門負(fù)責(zé)人共同組織：A、第一次離職面談：對(duì)于主動(dòng)提出辭職職工，職工直接上級(jí)或其他人得到信息后應(yīng)立即向其部門負(fù)責(zé)人和人力資源部人力主管反映人力資源部落實(shí)專人負(fù)責(zé)職工關(guān)系管理，擬辭職職工部門負(fù)責(zé)人應(yīng)立即進(jìn)行離職面談，了解離職原因，對(duì)于欲挽留職工應(yīng)進(jìn)行挽留面談，對(duì)于把握不準(zhǔn)是否挽留的應(yīng)先及時(shí)反饋人力

18、資源部以便共同研究或匯報(bào)，再采取相應(yīng)措施。對(duì)于科長(zhǎng)級(jí)以上的管理干部主動(dòng)辭職的，得到信息的人應(yīng)先將信息第一時(shí)間反饋人力資源部負(fù)責(zé)人以便決策。對(duì)于企業(yè)辭退的職工，科長(zhǎng)級(jí)以下職工由職工所在部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行第一次離職面談；科長(zhǎng)級(jí)以上干部含科長(zhǎng)級(jí)由人力資源部組織進(jìn)行第一次離職面談。B、第二次離職面談：對(duì)于最終決定同意離職的職工，由人力資源部進(jìn)行第二次離職面談。主管級(jí)以下職工由人力主管進(jìn)行離職面談；主管級(jí)以上職工含主管級(jí)由人力資源部經(jīng)理及以上負(fù)責(zé)人進(jìn)行離職面談，原則上企業(yè)談話人應(yīng)比離職者的職級(jí)略高至少應(yīng)對(duì)等。對(duì)于科室職工以外的職工離職，第二次面談可以采取離職職工填寫離職職工面談表的相關(guān)內(nèi)容方式配合完成。第二

19、次面談應(yīng)技巧性讓離職職工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。1次，由人力主管負(fù)責(zé)完成，報(bào)人4離職原因分析：離職原因分析每月應(yīng)定期進(jìn)行力資源部經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)，以便改良人力資源管理工作。8、離職后溝通管理:1管理對(duì)象：屬于中高級(jí)管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員或具有發(fā)展?jié)摿Φ目剖衣毠?、生產(chǎn)、營(yíng)銷一線骨干崗位職工，并且不是因人品、工作失職等原因主動(dòng)離職，同時(shí)是屬于企業(yè)希望其“吃回頭草”的離職職工。2管理目的：通過誠(chéng)心、真心的關(guān)心，建立友善的終生關(guān)系，使其能成為企業(yè)外部可供開發(fā)的人力資源，更是企業(yè)文化、企業(yè)形象的正面宣傳窗口。3管理方式:A、人力資源部負(fù)責(zé)職工關(guān)系管理的人力主管應(yīng)建立此類職工的離職后續(xù)管理檔案，檔案

20、內(nèi)容至少應(yīng)包括離職去向、離職原因、聯(lián)系方式、后續(xù)追蹤管理記錄等內(nèi)容。B、離職時(shí)誠(chéng)懇的要求留下聯(lián)系方式。G一般應(yīng)在職工離職后1月內(nèi)、3個(gè)月內(nèi)、半年內(nèi)、1年內(nèi)分別溝通關(guān)心一次。D、每年給離職職工寄生日卡和新年卡，由副總級(jí)以上分管領(lǐng)導(dǎo)親筆簽名。E、把離職職工列入公司內(nèi)部刊物郵寄名單至少3個(gè)月1次。F、定期原則上3個(gè)月1次為離職職工寄發(fā)有公司近況和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的電子郵件。三、企業(yè)文化一一職工關(guān)系管理的最高境界。1、職工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓職工認(rèn)同企業(yè)的愿景。企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實(shí)現(xiàn)來達(dá)成的。因此，職工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓職工認(rèn)同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相

21、關(guān)的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當(dāng)然包括人力資源，牽引整個(gè)組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)體的目標(biāo)。企業(yè)的價(jià)值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習(xí)以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)的倫理基準(zhǔn)，是企業(yè)成員對(duì)事物共同的判定標(biāo)準(zhǔn)和共同的行為準(zhǔn)則，是組織標(biāo)準(zhǔn)的基矗有了共同價(jià)值觀，對(duì)某種行為或結(jié)果，組織成員都能夠站在組織的立場(chǎng)做出一致的評(píng)價(jià)。這種一致的價(jià)值觀既是組織特色，也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標(biāo)識(shí)。所以，認(rèn)同共同的企業(yè)愿景和價(jià)值觀，是建設(shè)和完善企

22、業(yè)職工關(guān)系管理體系的前提和基矗2、完善激勵(lì)約束機(jī)制是職工關(guān)系管理的根本。企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標(biāo)在于追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而不是為了單純滿足職工個(gè)體利益需求。因此，企業(yè)組織的目標(biāo)和其所處的競(jìng)爭(zhēng)狀況，并建立企業(yè)與職工同生存、共發(fā)展的命運(yùn)共同體，是處理職工關(guān)系的根本出發(fā)點(diǎn)。如何完善激勵(lì)約束機(jī)制，建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機(jī)制等，合理利用利益關(guān)系就成了職工關(guān)系管理的根本。3、心理契約是職工關(guān)系管理的核心部分。上個(gè)世紀(jì)70年代，美國(guó)心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個(gè)職工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而職工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們的需求與愿望。心理契約是由職工需求、企業(yè)激勵(lì)方式、職工自我定位以及相應(yīng)的工作行為四個(gè)方面的循環(huán)來構(gòu)建而成的，并且這四個(gè)方面有著理性的決定關(guān)系。心理契約給我們職工關(guān)系管理帶來的思考是：企業(yè)在構(gòu)建心理契約時(shí)，要以自身的人力資源和個(gè)人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，用一定的激勵(lì)方法和