全面生產(chǎn)管理系統(tǒng)培訓(xùn)講學(xué)

1、TPM(TotalProductionManagement)第一部分、全面生產(chǎn)管理0.序言生產(chǎn)，作為一種重要的社會勞動，是人類進(jìn)步及現(xiàn)代工業(yè)文明發(fā)展的決定性因素。衡量一個國家、一個民族的文明程度，首先要考察的是它的生產(chǎn)方式?，F(xiàn)代社會，誰能更加有效地組織生產(chǎn)，誰就代表著先進(jìn)。作為人類社會終極的共產(chǎn)主義社會，用馬克思的話來講，它的重要特征同時也是前提條件之一就是社會產(chǎn)品極大豐富-同樣離不開有效的生產(chǎn)活動！管理，幾乎是伴隨著生產(chǎn)的發(fā)展而出現(xiàn)的，因為人類生產(chǎn)活動的發(fā)展引起了社會分工，而管理則是社會分工的結(jié)果。雖然后來管理的概念已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了生產(chǎn)的范疇，但對于生產(chǎn)的管理卻依然是最基本的一種管理活動，它直

2、接推動生產(chǎn)并進(jìn)而推動整個社會的發(fā)展與進(jìn)步。在我們歌頌?zāi)切┲苯訌氖律a(chǎn)勞動的人們的同時，我們還要贊美那些為了更有效地組織生產(chǎn)而嘔心瀝血的管理者-尤其是那些生產(chǎn)管理領(lǐng)域中的奠基者，比如泰羅、法約爾、梅奧等等。正是他們在生產(chǎn)管理的實踐中創(chuàng)立了一系列的重要的管理理論一對這些理論的應(yīng)用其實已經(jīng)覆蓋了包括生產(chǎn)活動在內(nèi)的整個社會領(lǐng)域。如果有人說，生產(chǎn)管理就是安排若干數(shù)量的人員，依靠一定的工具及操作方式，將某些原材料加工成某種產(chǎn)品的過程，那么我們很多人的第一反應(yīng)就可能是一簡單！但事實上沒有誰可以簡單地憑著這句話去做好生產(chǎn)管理工作。因為，生產(chǎn)管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。它首先涉及到的第一個問題是誰去安排人員-一個

3、“誰”字就包含了一系列特定的權(quán)力與責(zé)任以及它們這間的關(guān)系。其次就是安排什么樣的人員一一這里需要考慮的是一定的數(shù)量及特定的能力。除此以外還有一一什么樣的工具、怎么樣的操作方式、什么樣以及哪里來的原材料、什么樣以及有何種要求的產(chǎn)品，等等。TPM(TotalProductionManagement)全面生產(chǎn)管理揭示的正是這樣一個復(fù)雜的過程。它以組織(Oranization)為脈絡(luò)，以現(xiàn)場(Workshop)為背景，以人力(Manpower)為核心，以4M(Man、Material>Machine、Method)為對象，以管理(Management)為手段，以產(chǎn)品(Product)為結(jié)果，中間涉

4、及到教育、技術(shù)、品質(zhì)等專業(yè)領(lǐng)域。理解并掌握TPM技法，對于一名生產(chǎn)管理者下至組長、線長、班長，上至主管、經(jīng)理、廠長一一無疑是一項通向成功管理的重要基本功。1. 生產(chǎn)管理的基本業(yè)務(wù)生產(chǎn)是從原材料到完成品的轉(zhuǎn)換過程。不同的企業(yè)對生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)有不同的劃分，它們之間的差主要體現(xiàn)在生產(chǎn)管理者的責(zé)任與權(quán)力范圍之上。不管是哪一種劃分方法，只要它有利于生產(chǎn)快速度高質(zhì)量地完成，那么它就是一種好的業(yè)務(wù)規(guī)定。一般來講，生產(chǎn)管理的基本業(yè)務(wù)包括：1、樹立生產(chǎn)計劃。這里所說的生產(chǎn)計劃主要是指月計劃和日計劃。原則上，生產(chǎn)部門要以營銷部門的銷售計劃為基準(zhǔn)來確定自己的生產(chǎn)計劃，否則在實行時就很可能會出現(xiàn)產(chǎn)銷脫節(jié)的問題一一要么是

5、生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不能出貨，要么是能出貨的產(chǎn)品卻沒有生產(chǎn)，不管是哪一種情形，都會給企業(yè)帶來浪費。當(dāng)然，由于市場本身瞬息萬變，所以營銷部門有時也無法確定未來一段時期內(nèi)的銷售計劃。這時，生產(chǎn)部門就要根據(jù)以往的出貨及當(dāng)前的庫存情況去安排計劃。最后還要記住，生產(chǎn)計劃做出來后一定要傳達(dá)給采購部門以及營銷部門。2、把握材料的供給情況。雖然說材料的供給是采購部門的職責(zé)，但生產(chǎn)部門有必要隨時把握生產(chǎn)所需的各種原材料的庫存數(shù)量，目的是在材料發(fā)生短缺前能及時調(diào)整生產(chǎn)并通報營銷部門，以便最大限度地減少材料不足所帶來的損失。3、把握生產(chǎn)進(jìn)度。為了完成事先制訂的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)管理者必須不斷地確認(rèn)生產(chǎn)的實際進(jìn)度。起碼要每天一

6、次將生產(chǎn)實績與計劃作比較，以便及時發(fā)現(xiàn)差距并樹立有效的補(bǔ)救措施。4、把握產(chǎn)品的品質(zhì)狀況。衡量產(chǎn)品品質(zhì)的指標(biāo)一般有兩個：工程不良率及出貨檢查不良率。把握品質(zhì)不僅僅要求生產(chǎn)管理者去了解關(guān)于不良的數(shù)據(jù)，而且更要對品質(zhì)問題進(jìn)行持續(xù)有效的改善和追蹤。5、按計劃出貨。按照營銷部門的出貨計劃安排出貨，如果庫存不足，應(yīng)提前與營銷部門聯(lián)系以確定解決方法。6、對從業(yè)人員的管理。和單純技術(shù)工作不同的是，生產(chǎn)管理者要對自己屬下的廣大從業(yè)人員負(fù)責(zé)，包括把握他們的工作、健康、安全及思想狀況。對人員的管理能力是生產(chǎn)管理者業(yè)務(wù)能力的重要組成部分。7、職務(wù)教育。要對屬下的各級人員實施持續(xù)的職務(wù)教育，目的在于不斷提高他們的思想水

7、平和工作能力，同時還可以預(yù)防某些問題的再發(fā)生。為了做到這一點，生產(chǎn)管理者要不斷地提高自身的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，因為他不可能完全聘請外部講師來完成他的教育計劃。當(dāng)然，生產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)規(guī)定不是一成不變的，它要根據(jù)生產(chǎn)的規(guī)模以及它在實行過程中出現(xiàn)的問題而權(quán)變。但是，在一定時期內(nèi)，生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)應(yīng)該是相對穩(wěn)定的。作為生產(chǎn)管理人員，他面對的事務(wù)很多，如果對自身業(yè)務(wù)不夠明白，那么就很容易出現(xiàn)顧此失彼的尷尬局面。2. 生產(chǎn)管理的組織構(gòu)成正如管理的本質(zhì)在于協(xié)調(diào)，生產(chǎn)管理的本質(zhì)就是對生產(chǎn)組織的協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)的目的是為了使生產(chǎn)組織中每個人的努力與組織目標(biāo)相一致。生產(chǎn)管理活動成功的要領(lǐng)就在于構(gòu)筑并保持一個業(yè)務(wù)明了、權(quán)責(zé)明確、賞罰分

8、明的活力組織。建立組織是管理活動的開始。雖然對大多數(shù)生產(chǎn)管理者來說，他開始面對的就是一個現(xiàn)成的組織而不是一片空白，但了解組織的建立方法對于今后組織的維護(hù)來說也是重要的。概括地說，一個理想的組織至少應(yīng)包括以下幾個特點：1、它基本上覆蓋了所有的業(yè)務(wù)。也就是說，組織中的每一件工作都有明確的人去執(zhí)行，而很多時候還要有明確的人去檢查與監(jiān)督。防止業(yè)務(wù)遺漏是建立理想組織的首要準(zhǔn)則。為此，在正式確立一個組織前，我們必須對這個組織今后要開展的業(yè)務(wù)作一個細(xì)致的分析。比如一個生產(chǎn)組織，它的業(yè)務(wù)就包括一一最基本的生產(chǎn)操作、操作人員的管理、生產(chǎn)工具及設(shè)備的管理、原材料的輸送及管理、各類生產(chǎn)文書的作成及管理、品質(zhì)問題的發(fā)

9、掘及解決、安全事故的防范，等等。只有在全面識別組織業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上才能安排合適的人去執(zhí)行這些業(yè)務(wù)。2、組織中每個人都有與其職位及能力基本相稱的業(yè)務(wù)。首先，每個人都應(yīng)該有適量的業(yè)務(wù)，也就是說，在理想的組織中，不允許出現(xiàn)有些人很忙而有些人卻很閑的現(xiàn)象這種局面的惡果不僅表現(xiàn)在人員的閑置與浪費，而且閑人的存在勢必會對其他人產(chǎn)生消極的影響。如何去確定這種合適的“量”一一這種“量”應(yīng)該是經(jīng)過“質(zhì)化”的量而不是簡單的“業(yè)務(wù)數(shù)量”？一要看人的職位，職位越高，工作量也應(yīng)該越大。位低而職重可能會引起當(dāng)事人的不滿，位高而職閑則會招致其他很多人的不滿。二要看人的能力，能力越高，工作量也應(yīng)該越大。能高而量少是組織的浪費，能

10、低而量大則會影響業(yè)務(wù)的執(zhí)行速度與質(zhì)量，而往往也會引起當(dāng)事人的不滿。3、溝通渠道明確。所謂溝通也就是“上傳下達(dá)”，組織就是依靠這樣一根線編織而成的。在理想的組織中，每個人都必須有而且也只能有唯一的直接上司，他必須而且也只能向一個上司直接匯報工作。組織中的每個成員可以越級監(jiān)督，但不能越級指揮；可以越級告狀，但不能越級匯報。4、權(quán)力與職責(zé)基本相當(dāng)。組織中的各種權(quán)力都是為了履行一定的職責(zé)而被賦予的。理想的組織應(yīng)當(dāng)避免出現(xiàn)權(quán)重責(zé)輕或責(zé)重權(quán)輕等權(quán)責(zé)不配的問題。權(quán)重責(zé)輕容易導(dǎo)致權(quán)力的濫用；責(zé)重權(quán)輕則影響職責(zé)的履行。5、賞罰制度明確。在管理上，權(quán)力、職責(zé)及利益就好比等邊三角形的三條邊，它們相互制約著管理的績效

11、。賞罰是組織對個人利益的再調(diào)整，以期個人努力與組織目標(biāo)相一致。理想的組織要求各級管理者對自己的下屬均需擁有與其職責(zé)相當(dāng)?shù)馁p罰權(quán)力一一這種權(quán)力往往體現(xiàn)為一種制度。這里有幾個問題可以在一定程度上幫助我們評判一個組織的優(yōu)劣：1、有沒有出現(xiàn)過“三不管”類型的業(yè)務(wù)？以及出現(xiàn)的數(shù)量如何？2、有沒有看到過個別人加班加點而個別人卻無所事事？3、作為一個中間管理者，你的直接下屬是否習(xí)慣向你匯報工作？你是否習(xí)慣向他（們）下達(dá)工作指示？你要向幾個上司匯報工作？你要聽從幾個上司的工作指示？4、你作為一個中間管理者，有多少事情需要請示上司？5、有沒有人抱怨“干好干壞一個樣”？如果我們將生產(chǎn)體系看作一個人，那么，組織就是

12、這個人的經(jīng)脈，要保證身體健康就要先保證經(jīng)脈暢通。請記住一一組織的活力直接制約著管理的績效。3. 可視化一一行之有效的現(xiàn)場管理方法如果用人的性格來作比喻，可視化算得上是一種外向型的管理方法。它的大意就是“管理的狀態(tài)可以用眼睛看到”。也就是說，包括管理對象、管理方法、管理中出現(xiàn)的問題以及管理效果等在內(nèi)的整個管理過程，不管好與壞，都可以用眼睛一目了然地看出來。顯然，它的核心是“一目了然”。為了更好地說明這個概念，我們可以用生產(chǎn)數(shù)量的管理來作為例子。生產(chǎn)數(shù)量的管理主要包括以下幾個內(nèi)容：1）生產(chǎn)目標(biāo)；2）生產(chǎn)實績；3）目標(biāo)對比超（差）額數(shù)；4）生產(chǎn)目標(biāo)未達(dá)時原因分析。應(yīng)用可視化管理方法，我們首先作出這樣

13、一個管理表：時間段A-TIMEB-TIMEC-TIMED-TIMEE-TIME生產(chǎn)目標(biāo)生產(chǎn)實績超差額差額原因然后用現(xiàn)況板的形式將它公布出來，讓有關(guān)人員（包括生產(chǎn)管理人員和生產(chǎn)作業(yè)人員）隨時可以看出生產(chǎn)的進(jìn)度。與可視化不同，一般的做法是擔(dān)負(fù)管理職責(zé)的人在自己的文件中記錄以上數(shù)據(jù)，只有在人員教育或生產(chǎn)總結(jié)時才把其中個別內(nèi)容告訴別人。我們不妨稱之為內(nèi)向型管理吧。可視化管理的優(yōu)點很多。首先，由于它展示的是一個近乎完整的管理過程，所以對管理者本身的管理思路具有反饋的作用，根據(jù)這個反饋，他可以及時調(diào)整自己的管理方案以彌補(bǔ)當(dāng)初計劃上的不足。第二，它展示的管理目標(biāo)對于管理者來說是一個重大的挑戰(zhàn)，尤其當(dāng)這個目標(biāo)

14、是由他本人決定的時候，因為如果該目標(biāo)不能達(dá)成，那么他會受到諸如面子上的影響；當(dāng)然，這個公諸于眾的組織目標(biāo)對于其他相關(guān)人員同時具有某種程度上的號召力。第三，它及時展示的管理成績對管理者和其他相關(guān)人員具有極大的激勵作用，他們在開展后面的工作時會有更大的動力。第四，它能及時展示管理中出現(xiàn)的問題一一這事實上是可視化管理最具魅力的地方；由于可視化，我們可以隨時把握工作中出現(xiàn)的問題，這給我們提供了解決問題的機(jī)會；很多時候，我們不能有效地解決問題并不是因為我們?nèi)鄙龠@個能力，而往往只是因為問題發(fā)現(xiàn)得太晚了，以致于我們失去良好的機(jī)緣?？梢暬芾磉m用于哪些場合？一句話，它主要適用于那些需要組織活動成員共同努力、對

15、于活動成員的士氣特別敏感的場合。如果這種工作是為了解決一個頑固的或者重大的問題，比如降低工程不良率或者短期的生產(chǎn)突擊，那么可視化管理就很有用武之地了。4. 選定恰當(dāng)?shù)年犻L火車跑得快，全靠車頭帶?？梢娨粋€得力的隊長對于組織是何等的重要。任何一個組織，不管其大小，都必須有一個隊長而且也只能有一個隊長。在組織的構(gòu)成過程中，隊長的選定應(yīng)該是一個嚴(yán)肅而謹(jǐn)慎的事情。對于隊長的要求是多方面的。首先，他必須是個工作認(rèn)真的人。這絕對不是廢話。所謂工作認(rèn)真不是指他做隊長之后的工作認(rèn)真，而是指他過去以及當(dāng)前的工作認(rèn)真。一個人是否認(rèn)真工作，不應(yīng)當(dāng)取決于工作的內(nèi)容，而應(yīng)該取決于他對待工作的基本態(tài)度。有些人在某些崗位上能

16、認(rèn)真工作，而在某些崗位上不能認(rèn)真工作。那么他就不能算是一個工作認(rèn)真的人，這樣的人是不能擔(dān)任組織隊長的。原因很簡單，隊長會面臨各種各樣他可能意想不到的工作。這種情況最容易產(chǎn)生在那些有一技之長的人身上。由于他有某種特長，所以相對來說容易引人注目，但遺憾的是他在過去或者當(dāng)前的工作中表現(xiàn)并不理想。也許是因為他對這個工作不感興趣，如果給他換個崗位，比如當(dāng)個隊長，也許他會發(fā)揮得好的。我們說，除非這個崗位在很大程度上有賴于他的特長，否則絕不能因為他“有能力”（這種提法事實上是很含糊的）就賦予他領(lǐng)導(dǎo)的職位。如果一個隊長需要從組織內(nèi)部提拔產(chǎn)生，這時“工作認(rèn)真”的原則就顯得更加重要了。在生產(chǎn)線中經(jīng)常有這樣的情況發(fā)

17、生：有些人在學(xué)生時代曾經(jīng)擔(dān)任過班級的干部職務(wù)，確實具有相當(dāng)?shù)慕M織領(lǐng)導(dǎo)才能，但由于不滿意當(dāng)前的作業(yè)工作，所以消極怠工；在線長選拔時果然表現(xiàn)不錯，但最后往往落選一一當(dāng)然落選是正常的。其次，他必須具有主動工作的精神。一個只會被動接受工作的人，不管他的工作態(tài)度及工作的質(zhì)是多么的好，也不能讓他擔(dān)當(dāng)隊長的職務(wù)。作為一個有活力的組織，除了最基本的資訊必須與外界進(jìn)行交換，在一般情況下，它應(yīng)該能夠維持自身的生存和發(fā)展一一這種賴以生存與發(fā)展的“能源”主要就來自于隊長，包括他對組織目標(biāo)的把握、組織活動的策劃、組織業(yè)務(wù)的委派及必要的督導(dǎo)等。一個缺乏主動精神的人是無法為組織提供充足能源的。如何判斷一個人是否具有這種精神

18、呢？這里有幾個簡單但卻很有效的方法。一是看他是否有做計劃的習(xí)慣或能力，因為計劃過程是一個能動的過程。二是留意他在參加會議時表現(xiàn)。被動的人往往只會機(jī)械地、默不作聲地聽別人講話，而主動的人會充滿表情地帶著思考去聽別人講話，并且能夠在適當(dāng)?shù)貢r候發(fā)表自己的意見。三是看他向上司反映問題時的表現(xiàn)。被動的人往往只會象打排球一樣把問題原原本本地推給上司，并且過分地指望上司替他解決問題；而主動的人在反映問題的同時會把自己對問題的看法（包括解決問題的方法）一起匯報給上司，并且能對自己力所能及的事情作出自主的安排。第三，他必須具有承擔(dān)責(zé)任的魄力。這里有幾層意思。一、他要有承受一定壓力的氣魄。做為組織的隊長，他隨時都

19、可能面臨來自組織內(nèi)外的各種各樣的壓力。二、面對壓力，他不是簡單的承受，而是有條理有計劃的運(yùn)用組織的力量將它們分化、排除。三、面對失敗，他能承擔(dān)責(zé)任，而不是推給別人。除此以外，作為隊長，還應(yīng)該具備一定的管理能力。不過，在選擇隊長時，這一條并不是關(guān)鍵的，因為管理能力是容易培養(yǎng)的。5. 作出組織圖組織圖是現(xiàn)實組織的平面模型，現(xiàn)實組織就是根據(jù)這個模型塑造出來的。盡管現(xiàn)實的組織在它的運(yùn)作過程中可能存在各種各樣的問題，但模型卻必須是理想的。組織圖的制作充分體現(xiàn)了組織的設(shè)計過程。在這個過程中，我們要考慮的問題包括：誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰服從誰。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者在組織圖位置應(yīng)明顯高于被領(lǐng)導(dǎo)者，兩者之間用線條加以連接，明

20、確表示了一種從屬關(guān)系。按照“統(tǒng)一指揮原則”，除最高領(lǐng)導(dǎo)者以外，組織圖中每個人都必須而且只能指向唯一的領(lǐng)導(dǎo)。管理的幅度。對于任何一個領(lǐng)導(dǎo)者來說，他能夠有效地進(jìn)行直接管理的人數(shù)總是有限，這就是管理的幅度。管理幅度的設(shè)置對組織的運(yùn)作效果有重大影響。一般來說，基層管理的幅度可以大一些（但不宜超過50名），而中間管理的幅度要小一些（但絕不應(yīng)少于2名）；對簡單勞動者的管理幅度可以大一些，對復(fù)雜勞動者的管理幅度要小一些。特別要避免出現(xiàn)“直線形”的管理組織（即中間管理幅度中有1名）：在這個組織圖中，A和B實際上都是C的直接上級，兩者之中有一個是多余的。每個人的業(yè)務(wù)內(nèi)容。上級要對他下屬（包括直接下屬和間接下屬）

21、的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，但這并不代表他要履行下屬的業(yè)務(wù)。在組織圖中，必須把上下級各自要履行的業(yè)務(wù)內(nèi)容明確規(guī)定。上級對下級的指示、下級向上級的匯報以及橫向組織之間的通報與響應(yīng)是一些特殊的業(yè)務(wù)，組織圖中一定不能省略。每個人的權(quán)力（權(quán)利）與職責(zé)（義務(wù)）。權(quán)力是為了履行職責(zé)而設(shè)置的，組織圖中既要明確規(guī)定每個人的職責(zé)，又要明確規(guī)定他擁有的管理權(quán)力一一這是一種法定的權(quán)力，最終體現(xiàn)為獎賞的權(quán)力和懲罰的權(quán)力。此外，組織圖中還應(yīng)該規(guī)定每個人擁有的權(quán)利和承擔(dān)的義務(wù)。由此可見，一份組織圖就好比一個組織的“憲法”，組織的運(yùn)作應(yīng)做到“有法可依，有法必依”。在做組織圖時常見的問題是只有方框和線條構(gòu)成的“圖”，而沒有關(guān)于“業(yè)務(wù)、權(quán)力、

22、職責(zé)”的規(guī)定。這樣的組織圖是沒有多大意義的。6. 業(yè)務(wù)說明書在新成員加入時，我們經(jīng)常會聽到的一些問題是：“這里有哪些工作要做”，“我的工作是什么”，“我應(yīng)該怎樣去做”。前兩個問題的答案都可以在上述組織圖中找到，而第三個問題則要另費心思了。業(yè)務(wù)說明書就是一份關(guān)于業(yè)務(wù)開展方法的書面資料。在很多時候，要把一個組織中的所有業(yè)務(wù)都作出說明是比較困難的，所以并非每一個組織都會有這樣一份資料。但可以肯定的是，這種資料對于新手的培養(yǎng)以及業(yè)務(wù)效率的改善大有好處。業(yè)務(wù)說明書的制作是以前面作出的“業(yè)務(wù)規(guī)定”為基礎(chǔ)的。在下面這個例子中，業(yè)務(wù)說明書（例）業(yè)務(wù)內(nèi)容：空調(diào)機(jī)濾氣網(wǎng)清掃Rev.：03改訂日期：2000年6月2

23、4日1、業(yè)務(wù)目的疏通空調(diào)機(jī)進(jìn)氣路徑，保證良好的致冷效果，同時延長設(shè)備壽命。2、開展方法1）對每一臺空調(diào)機(jī)的濾氣網(wǎng)進(jìn)行定期清掃：a. 生產(chǎn)車間里面的空調(diào)機(jī)每天清掃一次；其余空調(diào)機(jī)每周清掃一次。2）清掃時先關(guān)閉空調(diào)機(jī)，然后取出濾氣網(wǎng)；3）用吸塵器將粘附在濾氣網(wǎng)上的灰塵吸干凈，然后把它裝回空調(diào)機(jī)上；4）填寫好清掃履歷并交給設(shè)備主管確認(rèn)。3、職責(zé)規(guī)定1）業(yè)務(wù)執(zhí)行：夜班設(shè)備修理人員2）業(yè)務(wù)監(jiān)督：設(shè)備主管4、注意事項根據(jù)空調(diào)機(jī)的使用頻率，清掃次數(shù)可以適當(dāng)增加。開展方法”及“職責(zé)規(guī)定”說明的重點?！皹I(yè)務(wù)目的”說明的是這項業(yè)務(wù)的作用，它可以幫助我們區(qū)分業(yè)務(wù)的重要程度，特別地，當(dāng)“業(yè)務(wù)目的”不再存在時，這項業(yè)務(wù)

24、也就可以廢除了?！白⒁馐马棥笔菍ζ渌嘘P(guān)事項的補(bǔ)充說明，在說明書上，它是可多可少的，甚至可以沒有。在說明手法上，根據(jù)實際的需要可以使用文字，也可以使用圖片。由于工作的發(fā)展，每一項業(yè)務(wù)都有可能發(fā)生變化，而相應(yīng)的業(yè)務(wù)說明書就不能一成不變。在業(yè)務(wù)目的、開展方法、執(zhí)行人及監(jiān)督人中有任何一項發(fā)生改變時，業(yè)務(wù)說明書就必須加以改訂。只有這樣，它才能成為一份隨時都可以起到指導(dǎo)作用的活資料。最后，應(yīng)該記錄改訂的次數(shù)（亦即Rev.）和日期。在生產(chǎn)部門中，有一種特殊的業(yè)務(wù)說明書，那就是生產(chǎn)線上使用的“作業(yè)指導(dǎo)書”。需要強(qiáng)調(diào)的是，業(yè)務(wù)說明書的制作和維護(hù)是一件頗有份量的工作，一般都需要組織中的資深人員去落實或監(jiān)管。在某

25、些組織中，有一種專門的機(jī)構(gòu)叫“效率委員會”，顧名思義，它的工作就是專門管理業(yè)務(wù)效率，包括新業(yè)務(wù)的檢討、既存業(yè)務(wù)的評析與改善、以及舊業(yè)務(wù)的廢除等。將業(yè)務(wù)說明書的管理工作交給“效率委員會”是合適的，如果沒有這樣一個機(jī)構(gòu)，那就指定一、二個資深人員去負(fù)責(zé)。7. 建立有效的溝通渠道有效的溝通渠道是組織中維系人與人之間良好工作關(guān)系的關(guān)鍵因素，是組織的血管。-個溝通渠道不合理或不暢順的組織就好比一個血管不通的人，連生存都會成問題溝通是一種信息或思想的雙向傳遞過程，這就是所謂的“上傳下達(dá)”。它包括上下級溝通和橫向溝通。其中，上下級之間的溝通是最基本也是最重要的一種溝通形式。任何上下級之間必須保有至少一種溝通方

26、式。利用這種方式，上級能把工作指示迅速而準(zhǔn)確地傳達(dá)給下級，下級也能將工作結(jié)果或問題點及時地匯報給上級。常見的形式有：1、工作會議。上下級之間定期舉行工作會議，雙方進(jìn)行直接的交流。開會的周期可以是一天一次，也可以每周一次。一般來講，管理層次越低，會議周期應(yīng)該越短，這樣可以使管理越接近實際工作，溝通對管理的作用就越明顯。另外，開會前，下級人員把要向上匯報或反映的內(nèi)容整理好，上級人員把要向下指示或傳達(dá)的內(nèi)容整理好，這樣可以提高會議的效率。在下面這個生產(chǎn)管理組織中，每天應(yīng)該舉行的工作會議包括：a）經(jīng)理與各主管（包括生產(chǎn)主管）；b）生產(chǎn)主管與生產(chǎn)班長；c）生產(chǎn)班長與生產(chǎn)組長；d）生產(chǎn)組長與作業(yè)人員。每周

27、舉行的會議包括：a）經(jīng)理與各主管（可以包括生產(chǎn)組長）；b）生產(chǎn)主管與生產(chǎn)組長（包括生產(chǎn)班長）；每月舉行的會議主要是由經(jīng)理主持、部門全員參加的工作總結(jié)大會（或者叫例會）。定期的工作會議具有“穩(wěn)定、簡單”等特點，它可以保證組織最基本的日常運(yùn)作。除此以外，根據(jù)實際工作的需要，為了解決某個（些）特定的問題，還可以舉行臨時的工作會議。2、工作報告。這里指的是書面形式的工作報告，一般由下級人員作成并交給上級人員審閱。報告中可以反映的事情是很廣泛的。上級在審閱過程中，可以把自己的評價、建議或意見批注在報告上。和工作會議一樣，工作報告也分定期報告（如每天的生產(chǎn)報告）和隨機(jī)報告。與工作會議相比，工作報告具有跨時

28、空溝通的特點，所以這也是最常用的溝通方式之O3、業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)。業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)廣泛應(yīng)用于部門與部門之間的往來業(yè)務(wù)，在一個組織內(nèi)，不同指揮鏈上的人們互相之間也可以使用這種溝通形式。它具有準(zhǔn)確可靠的特點。通常的業(yè)務(wù)資料需要收發(fā)雙方的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字承認(rèn)以示效力。它有一種簡化形式，那就是便條，亦即留言條。這種形式簡單易用，主要起到一種指示、通知或提醒的作用。事實上，對于公務(wù)繁忙的管理者而言，充分利用便條可以提高工作效率。4、意見或建議。這是下級向上級傳遞的信息，可以使上級更充分地把握組織或工作的現(xiàn)況。為了收集這類信息，需要設(shè)立意見箱或信訪箱并由組織中的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理。當(dāng)然，最重要的是上級領(lǐng)導(dǎo)要對這些信息作出迅速的

29、反應(yīng)，或者實際問題的解決，或者答復(fù)，或者解釋，不要讓意見或建議的提出者因遲遲看不到上級的反應(yīng)而感到沮喪。5、面談。面談主要發(fā)生在上下級之間，或者上級找下級進(jìn)行面談，或者下級向上級要求面談。這也是一種相當(dāng)直接的溝通形式。6、公告。從本質(zhì)上講這也是一種溝通形式，不過和以上幾種形式相比，公告基本上是單向傳遞信息的。它面向的對象最廣，是組織中的全體成員；但從信息接收的可靠性來說它可能會存在一定的漏洞。組織的運(yùn)作需要一套有效的溝通渠道。所謂有效，首先是指組織中任意兩個人都可以通過上述某些形式達(dá)到直接或者間接溝通的目的。其次是指溝通的速度盡可能地快，對于間接的溝通，其中間環(huán)節(jié)要盡可能地少。第三是指在溝通過

30、程中信息的流失盡可能地少。建立有效的溝通渠道，就要將最常用的幾種溝通形式制度化，并力圖使組織中相關(guān)人員都熟悉和習(xí)慣起來。8. 建立公正的評價制度任何組織都是由人構(gòu)成的，而任何人都具有一定的感情和思想一一兩者的共同體現(xiàn)就是情緒。無數(shù)的管理實踐證明，人的情緒直接制約著他的工作效果。影響一個人情緒的因素很多，其中有一種很重要的就是上司對他工作的評價。這實際上是人員激勵的問題。建立公正的評價制度，對于“激勵先進(jìn)，鞭策落后”非常重要。很多時候，我們都會聽到這樣一種抱怨：“干好干壞一個樣，沒勁！”公正的評價制度，說到底就是為了“區(qū)分好與不好，并盡可能地對好的進(jìn)行獎勵，對不好的進(jìn)行懲罰，從而引導(dǎo)人們努力工作

31、”。雖然每個人的工作動機(jī)不同，其工作的態(tài)度也會不同，但缺乏公正的評價制度卻會產(chǎn)生普遍的消極作用。在一個生產(chǎn)組織中，從最基層的操作員工到基層管理人員（包括組長、班長）以及中高級管理人員（包括主管、高級主管、經(jīng)理），從一條生產(chǎn)線到一個部門，都必須有一個明確的評價基準(zhǔn)來管理他們工作業(yè)績。這種評價基準(zhǔn)主要來自于組織目標(biāo)以及由組織目標(biāo)衍生的個人目標(biāo)。1、對員工個人的評價。這里指的是對最基層的操作員工的評價。一般來說，可以從他的工作態(tài)度、工作紀(jì)律、工作努力度以及工作成績等幾方面來進(jìn)行考察。下面是一個例子。2、對生產(chǎn)線的評價。生產(chǎn)線是一個組織，對它的評價主要看組織活動的成果。常見的指標(biāo)有：生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)效率

32、、生產(chǎn)品質(zhì)及其它活動成績。根據(jù)一定的比重計算出綜合分?jǐn)?shù)。業(yè)績評價是一種具有明顯導(dǎo)向性的管理方法，我們可以通過不同評價項目或評價比重的設(shè)置將組織及個人引向特定的管理目標(biāo)。3、對線長的評價。線長屬于基層管理人員。有兩種不同的評價方法。一是過程評價，二是結(jié)果評價。過程評價就是考察線長在管理工作過程中的熟練度及正確度；結(jié)果評價就是考察線長在管理工作中的業(yè)績。一般來說，我們會很自然地把生產(chǎn)線的業(yè)績當(dāng)作線長本人的業(yè)績，這樣的評價是簡單而又合理的。4、對其他管理人員的評價。對于中高級管理人員，由于他們管理的幅度較大，業(yè)務(wù)較廣，所以評價的基準(zhǔn)會相對復(fù)雜一些。但上述的對線長的兩種評價方法也是適用的。在具體運(yùn)作時

33、，可以考察他們的中期業(yè)務(wù)計劃（如三個月或半年計劃）以及業(yè)務(wù)總結(jié)，再結(jié)合實際工作中表現(xiàn)出來的優(yōu)點與不足，這樣就能夠較為全面地對他們作出公正的評價。第二部分、關(guān)于現(xiàn)場的基本思考簡單地說，生產(chǎn)現(xiàn)場就是生產(chǎn)車間，它是原材料到完成品的轉(zhuǎn)換場所，是生產(chǎn)管理工作的主戰(zhàn)場。由于生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài)在很大程度上制約著產(chǎn)品的品質(zhì)、生產(chǎn)的成本及生產(chǎn)的速度，因此，生產(chǎn)管理中的許多問題皆源于此，而生產(chǎn)管理的主要工作成果也體現(xiàn)在現(xiàn)場之中。我們知道，衡量產(chǎn)品優(yōu)劣的因素可以歸結(jié)為三個：品質(zhì)、成本、納期。因此，評價現(xiàn)場的總原則就是看它是否有利于制造出優(yōu)秀的產(chǎn)品。在這個總原則之下，我們需要考察的因素包括設(shè)備（設(shè)施）的布置、材料（物料）

34、的擺放、作業(yè)人員的安排、作業(yè)方法的制定、環(huán)境要素（光度、溫度、濕度、聲音）的控制等等。對這幾個因素的管理事實上就構(gòu)成了生產(chǎn)現(xiàn)場管理的業(yè)務(wù)主體。把車間當(dāng)作自己的家如果你是一作業(yè)人員，那么，請把車間當(dāng)作自己的家，因為你基本上每天都要在這里度過至少8個小時的時間；如果你是一名生產(chǎn)管理人員，那么，請把車間當(dāng)作自己的家，因為這是你施展管理才能的空間。把車間當(dāng)作自己的家，只有這樣，我們才能熱愛她。有這樣一些人，他們一走進(jìn)車間就覺得頭痛，覺得不舒服一一我們不妨稱之為“車間恐懼癥”。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因有兩種。一是車間的環(huán)境惡劣，像地面骯臟，門窗破舊，擺設(shè)凌亂，噪音過大，溫度過高，空氣潮濕，光線太暗，等等；二是

35、車間的人際關(guān)系緊張，像上下級矛盾，同事矛盾等。作為生產(chǎn)管理人員，我們的任務(wù)就是要把車間建設(shè)成一個環(huán)境優(yōu)雅、富于人情味的家。這需要從硬件和軟件兩方面著手。硬件是指改善車間的環(huán)境，軟件是指改善車間的人際關(guān)系。不管是哪一方面，都要花大力氣才行。實踐"5S"運(yùn)動"5S"運(yùn)動興起于日本。其中的5個”S”分別是日語"整理”、"整頓”、"清掃"、"清潔”、"素養(yǎng)"用羅馬音表示時的首音。在不同的企業(yè)里，人們對于"5S"各有不同深度或不同側(cè)面的理解與詮釋。但可以肯定的是，"

36、5S"已經(jīng)成為工業(yè)企業(yè)里一套關(guān)于現(xiàn)場管理的基本常識和基本技能。5S"的定義是簡練的-1、整理：將工作場所內(nèi)的所有物品都區(qū)分為"必要"與"不必要"兩種，并且把不必要的物品立刻清除掉。2、整頓：把工作場所內(nèi)必要的物品按照"定品"、"定位"、"定量"的原則擺放好。3、清掃：把工作場所內(nèi)看得見和看不見的地方都擦掃干凈。4、清潔：通過持續(xù)的”整理、整頓、清掃”，維持工作場所的整齊和潔凈。5、素養(yǎng)：正確地遵守事先定好的規(guī)則，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。當(dāng)然，僅僅知道這幾個定義是不夠的，因為&qu

37、ot;5S"與其說是一種理論，倒不如說是一種實踐活動。我們只有在實踐過程中才能真正體會到它的真義。常見的不良現(xiàn)象在生產(chǎn)現(xiàn)場中，經(jīng)常見到的不良現(xiàn)象有：1、工作人員穿戴不整。如男員工頭發(fā)蓬亂，留長發(fā)，或衣服敝開；女員工頭巾脫落；鞋子拖搭，衣服骯臟等。其不良影響有，1. 有礙觀瞻，影響工作場所的氣氛；2. 給人懶散隨便的感覺，影響工作士氣；3. 穿載不整齊不統(tǒng)一，由于不容易識別而妨礙可視化管理；4. 在某些場合，如加工車間，穿戴不整容易發(fā)生危險。2、機(jī)器設(shè)備擺放不當(dāng)。如生產(chǎn)線上的設(shè)備阻礙作業(yè)者的動作，或設(shè)備的個別地方向人行通道伸出而阻礙行走；運(yùn)輸工具停在區(qū)域線以外等。其不良影響有，1. 生產(chǎn)線設(shè)備擺放不當(dāng)會使作業(yè)流程不通暢，影響作業(yè)效率；2. 由于機(jī)器擺放位置不當(dāng)可能會增加制品搬運(yùn)距離；3. 設(shè)備擺放在通道上影響材料或成品的運(yùn)送，也容易發(fā)生危險。3、機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不當(dāng)。如馬達(dá)等轉(zhuǎn)動設(shè)備沒有定時加油；空調(diào)機(jī)濾氣網(wǎng)沒有及時清掃；機(jī)器上磨損的部件沒有及時更換，等等。其不良影響有，1. 機(jī)器不整潔，使用者會感到不舒服，影響工作士氣；2. 機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不好，影響