需求分析與超市業(yè)態(tài)

1、需求分析與超市業(yè)態(tài)需求分析與超市業(yè)態(tài)、生鮮經(jīng)營(yíng)入世了，中國(guó)的零售市場(chǎng)將會(huì)進(jìn)一步對(duì)外開放，也將成為國(guó)際商業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，中國(guó)的零售企業(yè)無形中如同被猛推了一把，進(jìn)入了快速擴(kuò)張的階段。連鎖業(yè)態(tài)繼大型綜合超市、大賣場(chǎng)和便利店風(fēng)糜一時(shí)之后，各種零售業(yè)態(tài)百花齊放，兼并重組令人耳目一新，但在快速發(fā)展的背后，卻總有些什么令人隱隱感到擔(dān)心，也有些無奈，細(xì)細(xì)想來，這些擔(dān)心和無奈主要來自于一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)：一、連鎖超市業(yè)態(tài)始終存在著舊有的故疾業(yè)態(tài)及業(yè)態(tài)邊緣不清近年快速成長(zhǎng)的零售業(yè)內(nèi)，不少企業(yè)不明就里，目標(biāo)顧客群定位盲目，將自己的目標(biāo)顧客群定得過于寬泛，跨度較大，弱化了超市經(jīng)營(yíng)定位、商品結(jié)構(gòu)和銷售策略的針對(duì)性以及專

2、業(yè)性，店鋪規(guī)模也是從百多平米到上萬平米都有，形成業(yè)態(tài)交叉重疊之亂和效益低下。究其原因，根源在于業(yè)態(tài)定位缺乏顧客群調(diào)查和顧客消費(fèi)需求分析基礎(chǔ)，因此很難推出基于消費(fèi)細(xì)分化，定位清晰的業(yè)態(tài)模式，這類業(yè)態(tài)不清的連鎖超市就尤如松軟沙灘上的建筑物，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨著建筑規(guī)模的擴(kuò)大而逐級(jí)遞增。由此可以預(yù)見，作為行業(yè)基礎(chǔ)的需求調(diào)查分析會(huì)越來越受到業(yè)內(nèi)的關(guān)注，并在連鎖超市經(jīng)營(yíng)管理的方方面面發(fā)揮其重要的引導(dǎo)作用。二、發(fā)展速度和管理基礎(chǔ)素質(zhì)間平衡關(guān)系的把握如今中國(guó)零售企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境已大不同于90年代中期，這個(gè)行業(yè)勞動(dòng)力密集型、高新技術(shù)密集型和資本密集型的行業(yè)特點(diǎn)反映得越來越突出，它與零售行業(yè)表面上的“低門檻”形成了鮮

3、明的反差?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)零售業(yè)的行業(yè)集中度不算太高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體多以規(guī)模接近的中小零售商為主，由于現(xiàn)有零售商之間激烈的競(jìng)爭(zhēng)狀況、替代服務(wù)項(xiàng)目的不斷出現(xiàn)以及潛在進(jìn)入者的威脅，國(guó)內(nèi)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度已達(dá)到“過度競(jìng)爭(zhēng)”狀態(tài)，整個(gè)零售業(yè)的資產(chǎn)收益率低于社會(huì)平均水平，并會(huì)繼續(xù)呈下降態(tài)勢(shì)?，F(xiàn)在企業(yè)的快速擴(kuò)張雖然為市場(chǎng)形勢(shì)所迫，但仍需要連鎖企業(yè)決策層能以成熟的心態(tài)面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，把握好企業(yè)發(fā)展速度和管理基礎(chǔ)素質(zhì)之間的平衡關(guān)系，認(rèn)真應(yīng)對(duì)來自自身管理的挑戰(zhàn)，否則表向上大手筆背后潛伏的“消化不良”風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響到企業(yè)未來的命運(yùn)。三、連鎖業(yè)態(tài)的均衡發(fā)展連鎖超市的良性發(fā)展有賴于業(yè)態(tài)的均衡發(fā)展，以及對(duì)市場(chǎng)多元化消費(fèi)需求

4、的滿足。目前國(guó)內(nèi)外有多少零售業(yè)態(tài)很難準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)，但從百貨商店產(chǎn)生以來的20多種零售業(yè)態(tài)，幾乎都在中國(guó)出現(xiàn)過，而現(xiàn)在逐漸成氣候的僅有百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、便利店、倉(cāng)儲(chǔ)商店、折扣店、專業(yè)商店等。幾年前，中國(guó)的連鎖超市業(yè)態(tài)相對(duì)單一，外資大賣場(chǎng)登陸中國(guó)后顯示出很強(qiáng)的殺傷力，也使得相當(dāng)多的國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)跟風(fēng)效仿，殊不知在這種業(yè)態(tài)背后需要完整的管理技術(shù)、成熟的商品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)能力以及未來相關(guān)的后續(xù)發(fā)展實(shí)力（人員、資金和市場(chǎng)手段）作為支撐，而外資大賣場(chǎng)的殺傷力能淋漓盡致的充分發(fā)揮于一時(shí)，也正是由于中國(guó)超市業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)上的不均衡性，試想如果當(dāng)時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)上有成熟的、規(guī)?；臉?biāo)準(zhǔn)食品超市、增強(qiáng)型食品超市和生鮮超市業(yè)態(tài)的

5、存在，這類中型店鋪在市場(chǎng)上的“消費(fèi)攔截”作用能夠發(fā)揮出來，外資大賣場(chǎng)將難以取得攻城略地的效果，這樣的市場(chǎng)效果在日本等商業(yè)環(huán)境成熟的國(guó)家是無法想象的。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，中國(guó)的連鎖企業(yè)除了正面進(jìn)入大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)之外，應(yīng)該還有更多的市場(chǎng)發(fā)展選擇和空間，事實(shí)上部分國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)并未從大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)中取得理想回報(bào)，有些超市甚至在激烈競(jìng)爭(zhēng)中被擠出這種業(yè)態(tài)的市場(chǎng)，部分連鎖超市更向下尋求可依托的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，單店規(guī)模定位于2000-3000平方米的社區(qū)型連鎖超市（增強(qiáng)型食品超市），以生鮮經(jīng)營(yíng)為核心的生鮮超市也應(yīng)運(yùn)而生，并逐步在社區(qū)消費(fèi)中顯現(xiàn)出“保持水土”的作用，業(yè)態(tài)的發(fā)展思路越來越清晰。超市生鮮經(jīng)營(yíng)作為超市業(yè)態(tài)的核心業(yè)務(wù)已經(jīng)是

6、不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)，其發(fā)展也與上述超市業(yè)態(tài)現(xiàn)狀休戚相關(guān)，如果超市業(yè)態(tài)邊緣不清，生鮮經(jīng)營(yíng)在各種超市業(yè)態(tài)中的定位和效果也會(huì)有較大差異，這為超市生鮮經(jīng)營(yíng)提出了更高的要求，那就是生鮮經(jīng)營(yíng)范圍和方式一定要與超市業(yè)態(tài)定位及其目標(biāo)顧客群的消費(fèi)需要相吻合，要從顧客消費(fèi)需求角度來設(shè)計(jì)超市生鮮區(qū)經(jīng)營(yíng)定位。一般來講，大賣場(chǎng)的生鮮區(qū)以大規(guī)模經(jīng)營(yíng)生鮮“食材”（原料性生鮮初級(jí)三品：肉類、水產(chǎn)品和蔬果）、生鮮自制產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)加工和聯(lián)營(yíng)加工為主，要求生鮮品品類齊全豐富，經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大，以擴(kuò)大大賣場(chǎng)的市場(chǎng)覆蓋范圍，它具有較強(qiáng)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力；連鎖便利店是以即食性生鮮制成品經(jīng)營(yíng)為主，商品少而精、方便快捷，對(duì)生鮮加工配送中心的有很強(qiáng)的依賴性；標(biāo)準(zhǔn)

7、食品超市和生鮮超市是以社區(qū)消費(fèi)為對(duì)象，生鮮商品結(jié)構(gòu)“寬而不深”，即完整的生鮮商品品類結(jié)構(gòu)，精選的、相對(duì)豐富的生鮮品種相結(jié)合，滿足社區(qū)居民就近消費(fèi)的基本需要，以達(dá)到控制社區(qū)消費(fèi)“水土流失”的目的，其對(duì)生鮮加工配送中心的依賴和經(jīng)營(yíng)品種選擇程度都要高許多。與超市業(yè)態(tài)發(fā)展現(xiàn)狀相關(guān)聯(lián)，超市生鮮經(jīng)營(yíng)發(fā)展至今也同樣面臨新的困惑：1、如何理解生鮮經(jīng)營(yíng)的高毛利率？生鮮經(jīng)營(yíng)在超市中作為高毛利區(qū)受到置疑是由于兩種情況所致：一是相當(dāng)部分企業(yè)始終未能有效地建立生鮮經(jīng)營(yíng)管理體系，商品結(jié)構(gòu)和銷售策略定位不清晰，導(dǎo)致毛利偏低，損耗難于控制，這是企業(yè)初涉生鮮經(jīng)營(yíng)時(shí)經(jīng)常遇到的問題，如果能夠理順這幾個(gè)管理問題，生鮮經(jīng)營(yíng)20左右的綜

8、合毛利仍然是可以預(yù)期的。二是企業(yè)無法有效整合生鮮經(jīng)營(yíng)背后的各種資源，隨著規(guī)模擴(kuò)大，整體經(jīng)營(yíng)成本難以得到控制，“規(guī)模反而不經(jīng)濟(jì)”；同時(shí)企業(yè)也未能解決生鮮商品結(jié)構(gòu)日趨嚴(yán)重的同構(gòu)化和產(chǎn)品更新問題，一旦生鮮品作為敏感商品被用于降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)手段之首選，生鮮經(jīng)營(yíng)整體毛利下降就在所難免，這些是企業(yè)在規(guī)模發(fā)展過程中不得不面對(duì)的更深層問題。當(dāng)企業(yè)有針對(duì)性的逐步建立連鎖超市的生鮮加工配送中心，有效整合生鮮供應(yīng)鏈的資源，實(shí)現(xiàn)加工生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)適當(dāng)分離，在標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)上加強(qiáng)成本核算和流程控制，并從強(qiáng)化產(chǎn)品跨區(qū)域性經(jīng)營(yíng)和自有加工產(chǎn)品的差異化經(jīng)營(yíng)上尋求新的利潤(rùn)支撐點(diǎn)，超市生鮮區(qū)的高毛利仍然是可以預(yù)期的。因此生鮮加工配送中

9、心建設(shè)越來越成為迫切需要解決的發(fā)展問題。2、如何看待各類超市生鮮區(qū)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模？近來在與企業(yè)接觸中，感到大賣場(chǎng)生鮮區(qū)規(guī)模似有擴(kuò)大化的趨勢(shì)，據(jù)報(bào)道甚至有5000平方米的生鮮區(qū)規(guī)模正在規(guī)劃之中，應(yīng)該說生鮮經(jīng)營(yíng)的回報(bào)并不一定與經(jīng)營(yíng)規(guī)模成正比，而應(yīng)該與生鮮經(jīng)營(yíng)能力和管理基礎(chǔ)有直接關(guān)聯(lián)，因此如何確定生鮮區(qū)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模以及用什么方式（自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)）來主導(dǎo)生鮮經(jīng)營(yíng)是值得連鎖超市決策者認(rèn)真把握的。如果企業(yè)已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)纳r品采購(gòu)來源、管理基礎(chǔ)和經(jīng)營(yíng)能力，生鮮經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大是有理由的；反之，缺乏完整成熟的生鮮管理體系和足夠的經(jīng)驗(yàn)積累，以聯(lián)營(yíng)方式為主導(dǎo)的生鮮區(qū)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，此結(jié)果將會(huì)適得其反。3、20/80法則與生鮮經(jīng)營(yíng)品種數(shù)量擴(kuò)大化生鮮經(jīng)營(yíng)商品結(jié)構(gòu)中品種數(shù)一般在千余種左右，近年生鮮區(qū)經(jīng)營(yíng)的品種數(shù)在不斷擴(kuò)大，有的企業(yè)生鮮區(qū)品種甚至已超過2000種，從一方面說明作為顧客購(gòu)買頻率最高的生鮮品始終具有良好的發(fā)展空間；從另一方面看，無論品種數(shù)量多少，生鮮經(jīng)營(yíng)似乎更應(yīng)該關(guān)注20/80法則下重點(diǎn)商品和輔助商品的構(gòu)成比例，如果商品構(gòu)成比不合理，單品數(shù)增加只會(huì)加大生鮮經(jīng)營(yíng)管理上的難度和損耗，未必能帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益；通過聯(lián)營(yíng)方式擴(kuò)充的生鮮品數(shù)量，其銷