總承包建設(shè)模式的優(yōu)勢

1、現(xiàn)代化醫(yī)院采用EPC建設(shè)模式的優(yōu)勢1、傳統(tǒng)建設(shè)模式及存在問題傳統(tǒng)的建設(shè)模式是建設(shè)單位自行建設(shè)，首先進行規(guī)劃立項、成立籌建處，然后進行設(shè)計招標(biāo)開展設(shè)計工作，設(shè)計完成后由籌建團隊組織進行施工招標(biāo)和設(shè)備采購，建設(shè)工程管理由業(yè)主籌建處和工程監(jiān)理進行管理。自行建設(shè)存在的主要問題：1) 工程建設(shè)經(jīng)驗缺乏醫(yī)院運營單位自身工程建設(shè)經(jīng)驗缺乏，成立籌建處需要從社會上聘請工程管理和技術(shù)人員，但無法保證外聘人員的質(zhì)量，且外聘人員缺乏歸屬感，工程監(jiān)理僅是施工監(jiān)理，無法對設(shè)計、采購和施工形成全過程的管理。2) 工程質(zhì)量全過程控制能力較差傳統(tǒng)建設(shè)模式的質(zhì)量管理主要限于施工質(zhì)量管理，但工程質(zhì)量首先是設(shè)計質(zhì)量，將來運營還取決于

2、設(shè)備質(zhì)量，傳統(tǒng)建設(shè)模式下的設(shè)計質(zhì)量控制主要依靠設(shè)計單位的自主管理，除非建設(shè)單位再聘請一個設(shè)計院作為設(shè)計監(jiān)理；而設(shè)備質(zhì)量控制只能視招標(biāo)結(jié)果而定，無法實現(xiàn)從招標(biāo)、合同談判、監(jiān)造、到貨和售后效勞全過程的質(zhì)量控制。3) 工程工期長，進度可控度不高傳統(tǒng)建設(shè)模式下工期較長，傳統(tǒng)建設(shè)模式下需要等完成工程設(shè)計形成完整的工程量清單前方可進行施工招標(biāo)，這是影響工程按期投產(chǎn)的主要原因，而不合理壓縮施工工期又帶來工程質(zhì)量和平安方面的隱患。進度可控度不高的原因首先是進度管理體系不科學(xué)、不標(biāo)準(zhǔn)，受制于籌建處外聘管理人員的水平，并且往往由于設(shè)計、采購設(shè)備供貨、施工方面的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致進度方案無法實現(xiàn)，籌建處人員疲于奔命處理各種

3、問題，而出現(xiàn)問題的每個方面無論是設(shè)計、采購還是施工都有這樣那樣的理由。當(dāng)然，如果外聘管理人員水平較高也能較好的控制工程進度。4) 工程建設(shè)本錢無法有效控制，普遍存在超概情況傳統(tǒng)建設(shè)模式下工程投資通常采用概算進行控制，但普遍存在超概情況，主要原因包括，但不限于：l 初步設(shè)計深度不夠?qū)е鹿こ谈潘悴粶?zhǔn)確l 施工圖設(shè)計相對于初步設(shè)計方案調(diào)整較大導(dǎo)致工程量增加l 設(shè)備材料采購本錢大大超過概算l 管理水平較低導(dǎo)致施工單位索賠增加費用2、EPC總承包建設(shè)模式特點及其優(yōu)勢EPC總承包建設(shè)模式最主要的特點是由一家總承包單位全面負(fù)責(zé)建設(shè)工程的工程設(shè)計、設(shè)備采購、施工和相關(guān)工程管理工作，對全面實現(xiàn)EPC總承包合同規(guī)

4、定的工程平安目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)和費用本錢目標(biāo)負(fù)責(zé)。EPC總承包建設(shè)模式的優(yōu)勢主要表達(dá)在：1) 完善標(biāo)準(zhǔn)的工程管理體系EPC總承包企業(yè)已建立完善標(biāo)準(zhǔn)并覆蓋設(shè)計、采購和施工各方面和工程建設(shè)全過程的工程管理體系，對建設(shè)工程各類風(fēng)險的把控能力大大強于傳統(tǒng)建設(shè)模式；2) 很強的資源整合能力EPC總承包企業(yè)具有很強的資源整合能力，可以科學(xué)有序整合工程建設(shè)所需的各類資源，確保工程目標(biāo)的實現(xiàn)；3) 職業(yè)工程經(jīng)理及專職工程管理人員EPC總承包企業(yè)擁有一批優(yōu)秀的專職工程管理人員和職業(yè)工程經(jīng)理，可在企業(yè)工程管理體系下對工程建設(shè)工程實施全過程標(biāo)準(zhǔn)化的管理；4) 全過程的工程質(zhì)量管理EPC總承包單位對工程設(shè)計質(zhì)量

5、、設(shè)備采購質(zhì)量和施工質(zhì)量實現(xiàn)全過程的質(zhì)量管理，以設(shè)計質(zhì)量控制為主線、貫穿設(shè)備材料采購質(zhì)量、施工調(diào)試質(zhì)量和質(zhì)保期效勞，確保工程質(zhì)量滿足總承包合同的要求。5) 一體化的工程進度管理EPC總承包單位建立了完善的工程進度管理體系，標(biāo)準(zhǔn)工程進度方案管理和工程進度風(fēng)險控制，從而實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工調(diào)試各階段一體化的工程進度管理，可最大程度提高進度協(xié)調(diào)效率，有效解決各類進度問題，保證工程建設(shè)進度根據(jù)進度方案有序?qū)嵤?) 總價模式為根底的投資控制通常，EPC總承包合同采用總價模式，建設(shè)單位的投資控制風(fēng)險得到有效的轉(zhuǎn)移，但EPC總承包憑借其綜合實力和工程風(fēng)險控制能力在實現(xiàn)合同目標(biāo)的前提下往往仍然能夠獲得一定的

6、利潤注：目前國內(nèi)總承包企業(yè)的利潤率在3%左右。某些工程建設(shè)單位出于綜合考慮，有時也采用不完整的EPC模式，例如某些在EPC招標(biāo)時投資存在較大不確定性的設(shè)備采購或施工例如裝修工程和園林綠化工程也采用暫定價方式不納入總價范圍。3、醫(yī)院工程采用EPC總承包建設(shè)模式初步設(shè)想3.1 EPC總承包工程招標(biāo)的時機采用EPC總承包建設(shè)模式，工程業(yè)主在EPC招標(biāo)前需要具備一些條件，主要包括但不限于：1) 建設(shè)工程已完成前期規(guī)劃、征地和立項相關(guān)前期工作；2) 建設(shè)工程概念設(shè)計根底設(shè)計已完成，投資初步概算已批準(zhǔn)；3) 工程投資已落實，基建組織已建立。3.2 EPC總承包合同工作范圍和工程目標(biāo)確實定EPC總承包合同工

7、作范圍主要包括：1) 工程設(shè)計工程設(shè)計主要包括初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、竣工圖設(shè)計和單項設(shè)計裝修設(shè)計、園林綠化等。2) 設(shè)備采購除專用醫(yī)用設(shè)備可由建設(shè)單位自行采購?fù)猓渌ㄔO(shè)工程所有保證醫(yī)院正常運營的設(shè)備均由EPC總承包方負(fù)責(zé)采購。3) 工程施工除前期場地平整工程外，其他所有工程施工都屬于EPC總承包工作范圍。4) 行政許可和地方協(xié)調(diào)法律法規(guī)由承包商負(fù)責(zé)的行政許可和地方協(xié)調(diào)當(dāng)然由總承包方負(fù)責(zé)，但在EPC總承包建設(shè)模式下建設(shè)單位可在合同中規(guī)定法律法規(guī)明確由建設(shè)單位負(fù)責(zé)的行政許可和地方協(xié)調(diào)也由EPC總承包方以建設(shè)單位的名義負(fù)責(zé)相關(guān)工作。EPC總承包合同各工程標(biāo)的初步確定：1) 平安目標(biāo)平安目標(biāo)依據(jù)相關(guān)

8、法律法規(guī)確定并將建設(shè)單位的大局部具體管理通過在合同中明確管理界面的方式轉(zhuǎn)移給EPC總承包方。2) 質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)主要依據(jù)國家和行業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，但建設(shè)單位可在EPC總承包合同中提出一些具體的質(zhì)量考核指標(biāo)，例如施工圖設(shè)計成品優(yōu)良率、設(shè)備供貨缺陷率等。3) 工期和進度目標(biāo)工期目標(biāo)從EPC總承包合同生效開始到建設(shè)工程竣工驗收完成結(jié)束，對于EPC總承包建設(shè)模式，可在傳統(tǒng)建設(shè)模式下同類工程工期的根底上適當(dāng)減少，在合同中規(guī)定工期提前和延誤的獎罰條款，有條件可設(shè)置工程進度里程碑考核節(jié)點用于中間考核。4) 投資控制目標(biāo)對于采用總價模式的EPC總承包合同，投資控制最關(guān)鍵的就是合同總價確實定，合同總價通常由勘測

9、設(shè)計費、工程管理費、設(shè)備購置費和施工建安費組成，但由于建設(shè)本錢風(fēng)險已轉(zhuǎn)移到總承包方，合同總價中宜考慮適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險包干費。投資控制目標(biāo)應(yīng)基于批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算，建設(shè)單位可采取概算下浮的方式測算投資控制價用于EPC總承包工程招標(biāo)，最終投資控制目標(biāo)依據(jù)總承包合同。這樣，除非國家相關(guān)法律法規(guī)有重大變化或遭遇不可抗力，建設(shè)工程投資可得到有效控制。3.3 EPC總承包建設(shè)模式下的設(shè)計管理特點醫(yī)院的設(shè)計分成幾個階段，首先是方案設(shè)計階段，通常采用方案競賽招標(biāo)的模式確定設(shè)計方案，該項工作應(yīng)在EPC總承包工程招標(biāo)前完成。設(shè)計方案確定了，建筑方案也就根本確定了，投資控制水平也根本確定了。最關(guān)鍵的設(shè)計階段是初步設(shè)計階段

10、，初步設(shè)計有兩者實施方案。第一個方案是由設(shè)計方案中標(biāo)單位繼續(xù)負(fù)責(zé)初步設(shè)計，待初步設(shè)計完成前方進行EPC總承包招標(biāo)，EPC總承包方僅負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計。方案二是EPC總承包工程招標(biāo)基于方案設(shè)計，要求EPC總承包工程投標(biāo)單位基于方案設(shè)計在投標(biāo)時提交預(yù)初步設(shè)計，中標(biāo)后由EPC總承包單位負(fù)責(zé)正式的初步設(shè)計和后續(xù)設(shè)計。方案一的優(yōu)點是方案設(shè)計和初步設(shè)計為同一設(shè)計單位實施，有利于貫徹方案設(shè)計的總體思路，并且可根據(jù)初步設(shè)計形成初步設(shè)計概算作為EPC總承包招標(biāo)投資控制的根底；缺點是初步設(shè)計單位往往由于時間限制與當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)公共部門例如供電部門協(xié)調(diào)不夠?qū)е率┕D階段設(shè)計變更增加，有些還非常棘手影響工程進度，但要想完善與公

11、共部門的協(xié)調(diào)又可能延長初步設(shè)計的周期從而影響整個工程工期。方案二的優(yōu)點是EPC總承包單位在投標(biāo)時就要認(rèn)真理解方案設(shè)計的理念和要求并深入研究形成根本滿足初步設(shè)計內(nèi)容深度要求的預(yù)初步設(shè)計文件，有利于中標(biāo)單位在設(shè)計上迅速進入角色，同時投標(biāo)時多個預(yù)初步設(shè)計也有利于建設(shè)單位取長補短，使得初步設(shè)計更加完善；但方案二的缺點是各投標(biāo)單位預(yù)初步設(shè)計方案會導(dǎo)致投標(biāo)報價缺乏統(tǒng)一性，不利于報價評標(biāo)，當(dāng)要求中標(biāo)單位吸取其他投標(biāo)單位的技術(shù)方案時不可防止?fàn)可娴絻r格的調(diào)整，增加合同談判難度，從招標(biāo)到合同簽訂的周期比較長，同樣可能影響工程工期。建議將方案一和方案二綜合考慮，形成方案三：1) 方案設(shè)計中標(biāo)單位負(fù)責(zé)預(yù)初步設(shè)計，正式

12、的初步設(shè)計仍然由EPC總承包方負(fù)責(zé)；2) 建設(shè)單位基于預(yù)初步設(shè)計形成的預(yù)初步設(shè)計概算作為EPC總承包工程招標(biāo)統(tǒng)一報價的根底，EPC總承包工程在投標(biāo)時可對預(yù)初步設(shè)計進行進一步的優(yōu)化并分項報價但優(yōu)化及其報價僅參與技術(shù)評標(biāo)不參與價格評標(biāo)，優(yōu)化報價僅作為合同執(zhí)行過程在優(yōu)化建議得到采納后的合同變更控制價。傳統(tǒng)建設(shè)模式下醫(yī)院建設(shè)工程設(shè)計單位比較多，例如智能化、玻璃幕墻、裝飾工程、景觀綠化、室外配套等主體設(shè)計單位都不愿承擔(dān)需要分別招標(biāo)，不同設(shè)計單位之間的協(xié)調(diào)錯綜復(fù)雜均由建設(shè)單位負(fù)責(zé)，不可防止對工程建設(shè)特別是工程質(zhì)量和進度造成影響。采用EPC總承包建設(shè)模式，總承包單位負(fù)責(zé)工程的主體設(shè)計，其他單項設(shè)計由總承包單

13、位作為分包商進行一體化管理，有利于設(shè)計質(zhì)量的整體控制和一體化進度管理。建設(shè)單位在招標(biāo)時可要求EPC總承包工程投標(biāo)單位提交設(shè)計分包短名單，中標(biāo)總承包單位可通過內(nèi)部招標(biāo)提前確定單項設(shè)計分包商，從而有利于單項設(shè)計與主體設(shè)計的整體配合，由于配合不佳造成的設(shè)計變更大大減少，設(shè)計對工期的影響大幅降低。傳統(tǒng)建設(shè)模式下，設(shè)計單位的現(xiàn)場配合往往不盡人意，設(shè)計變更造成施工返工和延誤造成施工單位索賠，這也是造成投資超概的主要原因之一。EPC總承包建設(shè)模式下，總承包單位對設(shè)計分包單位實行統(tǒng)一管理，有效的促進設(shè)計分包單位的質(zhì)量和進度管理，并且設(shè)計分包單位往往是EPC總承包單位的長期合作單位，會大大增加設(shè)計分包單位對建設(shè)

14、工程的重視程度，提高施工分包單位對設(shè)計現(xiàn)場效勞的滿意度。為了促進設(shè)計和施工的有機結(jié)合，負(fù)責(zé)任的EPC總承包單位往往還會引進現(xiàn)場深化設(shè)計單位，實行現(xiàn)場深化設(shè)計，可以大幅提高施工和設(shè)計之間的協(xié)調(diào)性，特別是在復(fù)雜性程度較高和現(xiàn)場要求設(shè)計快速響應(yīng)的機電、裝修設(shè)計等方面。一流的EPC總承包單位會應(yīng)用BIM技術(shù)對工程進行精細(xì)化管理，BIM對醫(yī)院建設(shè)工程的奉獻不僅在于施工圖設(shè)計方面，成熟的BIM技術(shù)還可以用于可視化施工和可視化運維。3.4 EPC總承包建設(shè)模式下的設(shè)備采購管理特點醫(yī)院工程的設(shè)備采購包括三個局部：專用醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)院運維設(shè)備和行政辦公設(shè)施。在EPC總承包建設(shè)模式下，對于上述三類設(shè)備采購有經(jīng)驗的總

15、承包方都可發(fā)揮作用。對于第一類“專用醫(yī)療設(shè)備，醫(yī)院建設(shè)單位往往傾向于自行采購，但建設(shè)單位自行采購?fù)谡袠?biāo)文件質(zhì)量控制、醫(yī)療設(shè)備供貨商與設(shè)計單位的配合以及供貨進度催交方面力不從心。采用EPC總承包建設(shè)模式方，建設(shè)單位可以通過合同將這類設(shè)備的招標(biāo)過程管理以及合同簽訂后的設(shè)計配合管理和供貨進度催交委托總承包方統(tǒng)一管理，這樣一方面可減少建設(shè)單位的管理工作，另一方面將催交包括設(shè)計配合責(zé)任歸屬總承包方可有效防止總承包方在專用醫(yī)療設(shè)備造成的問題方面的索賠。第二類“醫(yī)院運維設(shè)備采購理所當(dāng)然屬于總承包方的工作范圍，但建設(shè)單位具有以下權(quán)利：1) 批準(zhǔn)合格供方短名單設(shè)備的質(zhì)量控制首先是合格供方的選擇，不同檔次的供

16、貨商在價格上差異很大，但質(zhì)量差異特別是運行期的差異也很大，但傳統(tǒng)建設(shè)模式下政府投資工程設(shè)備招標(biāo)需要采取公開招標(biāo)模式，無法在質(zhì)量和價格方面取得綜合平衡，結(jié)果往往是低價中標(biāo)，質(zhì)量差異往往導(dǎo)致建設(shè)單位在運行期設(shè)備可靠性下降，維護本錢增加。而采取EPC總承包合同模式設(shè)備招標(biāo)可以合法采用邀請招標(biāo)方式，可以保證同一檔次潛在供貨商進行投標(biāo)PK，有利于取得質(zhì)量和價格方面的綜合平衡。為了防止某些EPC總承包單位唯利是圖降低設(shè)備檔次，建設(shè)單位應(yīng)該對合格供方短名單進行控制，控制方式可采用在招標(biāo)文件中對重要設(shè)備或性價比差異較大的設(shè)備規(guī)定合格供方短名單，但這需要在投標(biāo)文件準(zhǔn)備階段外聘有經(jīng)驗的團隊進行總體籌劃。這樣還可使

17、得EPC總承包工程投標(biāo)單位在同一水平線上投標(biāo)，防止不平衡報價。2) 業(yè)主人員可以參與評標(biāo)技術(shù)局部EPC總承包模式下，盡管設(shè)備招標(biāo)由總承包負(fù)責(zé)，但對于重要設(shè)備或性價比差異較大的設(shè)備業(yè)主可以派出工程監(jiān)理專業(yè)工程師或外部技術(shù)參謀作為評標(biāo)專家參加技術(shù)評標(biāo)。3) 重要設(shè)備中標(biāo)人需要得到業(yè)主批準(zhǔn)對于重要設(shè)備或性價比差異較大的設(shè)備，總承包方發(fā)出中標(biāo)通知書之前應(yīng)該得到業(yè)主批準(zhǔn)。4) 業(yè)主有權(quán)參與供貨商工廠檢查業(yè)主有權(quán)派出工程監(jiān)理專業(yè)工程師或外部技術(shù)參謀作為業(yè)主專家參與總承包方組織的對供貨商的工廠檢查質(zhì)量監(jiān)督。對于第三類“行政辦公設(shè)施，傳統(tǒng)建設(shè)模式下通常由業(yè)主作為固定資產(chǎn)自行采購，在EPC總承包模式下往往也由業(yè)

18、主自行采購，但有些業(yè)主為了降低管理本錢往往可以用“暫定價方式將其采購納入EPC總承包方的供貨范圍，這樣還可以縮短工程竣工驗收和醫(yī)院運營之間的間隔?？偝邪讲坏脧闹杏竭M平出，總承包方管理發(fā)生的本錢可在工程管理費適當(dāng)考慮。3.5 EPC總承包建設(shè)模式下的施工管理特點醫(yī)院工程復(fù)雜程度較高，普通民用建筑施工單位無法單獨完成，因此傳統(tǒng)建設(shè)模式下，醫(yī)院工程施工通常分成多個標(biāo)段，由不同的施工承包商負(fù)責(zé)，通?？煞譃椋?) 建筑結(jié)構(gòu)施工標(biāo)段；2) 機電安裝施工標(biāo)段；3) 裝飾工程施工標(biāo)段；4) 景觀綠化施工標(biāo)段；5) 室外公共工程施工標(biāo)段6) 其他特殊專業(yè)施工標(biāo)段l 消防專業(yè)施工l 玻璃幕墻專業(yè)施工l 智能

19、化專業(yè)施工l 輻射監(jiān)控專業(yè)施工l 醫(yī)療氣體專業(yè)施工l 潔凈工程專業(yè)施工等僅依靠業(yè)主籌建處人員和監(jiān)理通常無法對眾多施工單位實行有效的管理，工程進度協(xié)調(diào)復(fù)雜程度高導(dǎo)致工期不可控，有些建設(shè)單位聘請有經(jīng)驗的工程管理公司或監(jiān)理公司“代建，可以得到改善，但由于合同責(zé)任無法轉(zhuǎn)移，“代建公司僅承擔(dān)管理責(zé)任，工程質(zhì)量、進度和費用風(fēng)險仍然由業(yè)主承擔(dān)，也就是說管理費花了，但風(fēng)險仍然是建設(shè)單位的。而采用EPC總承包模式后，建設(shè)風(fēng)險已根本轉(zhuǎn)移到EPC總承包方，總承包方必須全力以赴進行有效管理，否那么將導(dǎo)致工程虧本。優(yōu)秀的EPC總承包企業(yè)具有豐富的施工管理經(jīng)驗和很強的施工資源整合能力，可以靈活應(yīng)用合同模式提前招標(biāo)鎖定各施工分包商并對其進