薪酬設(shè)計方案—以某科技企業(yè)為例

1、薪酬設(shè)計方案一一以某科技企業(yè)為例一、某科技原有薪酬模式簡要分析：某科技以前的薪酬標(biāo)準(zhǔn)并非依據(jù)崗位價值貢獻(xiàn)進(jìn)行確定，而是以職務(wù)級別進(jìn)行，具體分析如下：某科技（全單位）原薪酬組合模式為：基本工資+獎金+福利與津貼狀態(tài)：固定+浮動+固定比例：30%+55%+15%支付：月季月從某科技薪酬組合模式的表現(xiàn)來看，其具有一定的合理性。但是，通過東方大成咨詢公司對某科技的的深入調(diào)查以及相關(guān)信息資料的分析，其存在以下特點：1、行政管理崗位與科技人員崗位未納入統(tǒng)一的薪酬模式，這表現(xiàn)為科技人員崗位與行政管理崗位的基本工資沒有采用統(tǒng)一的薪酬要素進(jìn)行確定；2、基本工資的確定主要是以行政職務(wù)或技術(shù)職稱等為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，而不是

2、以員工具體承擔(dān)的崗位進(jìn)行；這表現(xiàn)為崗位對企業(yè)的價值未得到體現(xiàn)，以至各崗位的薪酬差距拉不開。3、薪酬的增加主要還是以工齡、職稱等為主要手段，而不是以崗位貢獻(xiàn)與員工能力提升，使得員工缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的向上動力。4、薪酬的獲取主要以工作時間，而不是以工作業(yè)績進(jìn)行與對公司的工作態(tài)度與忠誠，使得薪酬組合模式中的浮動薪酬（獎金）部分逐漸趨于定期發(fā)放（就目前來講95%的員工100%獲取，其余員工也能得到浮動薪酬的90%）,以至失去了對員工業(yè)績與效率的激勵作用。5、新進(jìn)員工從薪酬競爭性的角度講，未從市場薪酬行情考慮，缺乏吸引力。員工試用期滿后，由于走上以工齡、職稱定薪的老路（不是從崗位出發(fā)），以至難于留住公司需

3、要的人才（就目前離職的員工來講，有一半以上是由于試用期滿的定薪造成），這也反映出薪酬體系缺乏靈活性。6、薪酬的一大特點還表現(xiàn)在只能上、不能下，對業(yè)績優(yōu)與差在薪酬激勵的表現(xiàn)上反映不明顯。7、薪酬與業(yè)績考核的脫節(jié)，以至使得業(yè)績考核流于形式（這里主要從薪酬角度進(jìn)行業(yè)績考核說明，業(yè)績考核及管理有許多作用與用途，在此不做描述）。8、作為中層和高層只有一崗一薪，在薪酬實際運行中缺乏靈活性，難于使薪酬隨著員工的業(yè)績和能力進(jìn)行動態(tài)變化（如：業(yè)績或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒有上升空間）。9、薪酬在等級級差的設(shè)置上，還缺乏一定的規(guī)范統(tǒng)一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晉升的激勵性、崗位調(diào)整

4、影起的薪酬調(diào)整、新員工定薪等。通過上面分析，我們提出結(jié)構(gòu)薪酬組合模式，將整個公司的崗位納入統(tǒng)一模式，在統(tǒng)一模式中反映不同崗位的特色，以體現(xiàn)崗位的價值貢獻(xiàn)，以及與業(yè)績管理相銜接。二、薪酬設(shè)計根據(jù)對某科技企業(yè)人力資源管理理念與政策，薪酬策略以及現(xiàn)有薪酬模式的分析，東方大成咨詢結(jié)合對各種薪酬模式的深刻認(rèn)識，又考慮到公司很快就將推行員工競爭上崗的內(nèi)部人才競爭方式，可能存在一部分員工要待崗，以及以前沒有真正推行過績效管理。提出下列兩種薪酬基本模式，以供某科技企業(yè)薪酬決策:薪酬設(shè)計方案（一）一一結(jié)構(gòu)工資模式1、結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)工資+技能工資+（崗位工資+業(yè)績工資）+（各種津貼+福利）比例：20%+10%+60%

5、+10%狀態(tài)：固定+固定+固定+變動+固定支付：月+月+月+季+月其中基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資三部分組合為基本工資。2、說明：基礎(chǔ)工資一一維持員工基本生活的工資。其功能是保證勞動力的簡單再生產(chǎn)，通行做法是依據(jù)公司所在當(dāng)?shù)氐姆ǘㄗ畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)制定，各崗位一致。崗位工資一一按照崗位的責(zé)任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資，是本結(jié)構(gòu)薪酬的主要組成部分。其主要功能是促進(jìn)員工的工作責(zé)任和上進(jìn)心。崗位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。公司可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一崗位等級的上限和下限。例如，

6、在某一崗位等級中，上限可以高于中點20%,下限可以低于中點20%o技能工資一一按照員工的綜合能力而決定的工資，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓勵員工鉆研業(yè)務(wù)、提高技能，也是對員工智力投資的一種補(bǔ)償。業(yè)績工資一一業(yè)績工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系。業(yè)績工資可以是銷售傭金、項目提成、年度獎勵。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。計算公式：員工實際業(yè)績工資=員工業(yè)績工資標(biāo)準(zhǔn)X部門考核系數(shù)X員工個人考核系數(shù)綜合起來說，確定基礎(chǔ)工資，需要對當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)；確定崗位工資，需要對崗位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；

7、確定業(yè)績工資，需要對工作表現(xiàn)做評估。各種津貼一一主要指工齡津貼、學(xué)歷津貼等，是對員工的工作經(jīng)驗、勞動貢獻(xiàn)等的積累所給予的補(bǔ)償，促使員工安心于本公司的工作。其中工齡津貼考慮到員工所積累的價值貢獻(xiàn)隨年齡的增長呈拋物線形，因此采取遞減方式進(jìn)行。福利一一福利項目主要包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金、帶薪休假等。是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。3、不同崗位等級的各部分薪酬所占的比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基礎(chǔ)工資、福利與技能工資主要以崗位

8、工資、業(yè)績工資三部分基本處于固定狀態(tài)；在此，僅確定崗位工資與業(yè)績工資的相對比例）4、不同崗位系列的具體薪酬組合：管理類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+業(yè)績工資+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標(biāo)、計劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行季度考核，每季度發(fā)放一次。技術(shù)類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+項目提成+各種津貼+福利；項目提成每季度考核一次進(jìn)行發(fā)放，以研發(fā)項目為單位進(jìn)行考核結(jié)算；銷售類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+銷售傭金+各種津貼+福利；銷售傭金每月以銷售量、回款、客戶信息等進(jìn)行考核發(fā)放。行政事務(wù)類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+業(yè)績工資+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標(biāo)、計劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行季

9、度考核，每季度發(fā)放一次5、本薪酬組合的特點：本組合傾向于考慮公司的現(xiàn)狀進(jìn)行，使員工現(xiàn)有的技能（職稱）在薪酬模式中有一定的體現(xiàn)，以使原有的薪酬體系有一個平緩的過度；同時，考慮到目前的管理現(xiàn)狀，業(yè)績薪酬部分的執(zhí)行采用以季度為單位，以減少業(yè)績考核初期對內(nèi)部管理的震動。從對情況的了解與結(jié)合人力資源管理理念與政策的體現(xiàn)，以及本著以崗位與業(yè)績對員工產(chǎn)生激勵，以驅(qū)動公司績效出發(fā)，崗位與業(yè)績薪酬部分將占到整個薪酬總量的60%左右，以利于淡化過去主要以職稱為定薪標(biāo)準(zhǔn)的狀況，從而將公司的薪酬模式往市場薪酬定位方向牽引，配合公司用工制度的調(diào)整?？偟膩碇v固定薪酬部分按不同層級與系列占了50%75%左右，比重相對較大，

10、對員工的激勵程度不是特別強(qiáng)。薪酬設(shè)計方案（二）一一績效工資模式1、結(jié)構(gòu)：崗位工資+業(yè)績工資+獎金+（各種津貼+福利）比例：按不同層級與系列采用不同的比例（參考標(biāo)準(zhǔn)見下表）狀態(tài)：固定+變動+變動+固定支付：月+月+季或年+月2-說明：崗位工資一一按照崗位的責(zé)任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資，是本結(jié)構(gòu)薪酬的主要組成部分。其主要功能是促進(jìn)員工的工作責(zé)任和上進(jìn)心。崗位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。公司可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一崗位等級的上限和下限。例如，在某一崗位等級中，上限可以高

11、于中點30%,下限可以低于中點30%o對員工技能（原有職稱）的考慮，具體為相同崗位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，崗位工資未必相同。如上所述，在同一崗位等級內(nèi)，根據(jù)崗位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，可用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動崗位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一崗位等級內(nèi)逐步提升工資等級。從而將員工的技能（職稱）融入到崗位工資中。業(yè)績工資一一業(yè)績工資是對員工

12、完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系。業(yè)績工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目；此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。同上。獎金一一獎金可以是貢獻(xiàn)獎金、年度獎金，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬確定與公司的年度經(jīng)營目標(biāo)與利潤相關(guān)；納入薪酬總量進(jìn)行財務(wù)核算，依據(jù)公司市場及經(jīng)營狀況，確定其占薪酬總額的比例。見獎金池比例設(shè)置。綜合起來說，崗位工資以崗位評估確定；業(yè)績工資以工作表現(xiàn)確定；獎金以公司整體效益確定。各種津貼一一主要指工齡津貼、學(xué)歷津貼、職稱津貼、職務(wù)津貼（根據(jù)情況決定）等，是對員工的工作經(jīng)驗、勞動貢獻(xiàn)、技能等的積累所給予的補(bǔ)償，促使員工安

13、心于本公司的工作?？紤]到員工所積累的價值貢獻(xiàn)隨年齡的增長呈拋物線形，因此采取遞減方式進(jìn)行。福利一一福利項目主要包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。3、不同崗位與系列的各部分薪酬所占的比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基礎(chǔ)工資、福利與技能工資主要以崗位工資、業(yè)績工資三部分基本處于固定狀態(tài)；在此，僅確定崗位工資與業(yè)績工資的相對比例）注：、業(yè)務(wù)單元經(jīng)理是指公司下屬分、子公司，事業(yè)部等獨立核算經(jīng)營實體的負(fù)責(zé)人；

14、部門經(jīng)理是指公司總部職能部門負(fù)責(zé)人。研發(fā)人員是指中高級核心研究人員。、本模式也可以取消長期激勵手段，同時強(qiáng)調(diào)獎金的激勵作用，見下：4、不同崗位系列的具體薪酬組合:管理類：崗位工資+業(yè)績工資+獎金+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標(biāo)、計劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行月度考核，每月發(fā)放一次。獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準(zhǔn)。技術(shù)類：崗位工資+項目提成+獎金+各種津貼+福利；項目提成每月考核一次進(jìn)行發(fā)放，以研發(fā)項目完成后為單位進(jìn)行綜合考核結(jié)算；獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準(zhǔn)。銷售類：崗位工資+銷售傭金+獎金+各種津貼+福利；每月以銷售量、回款、客戶信息等進(jìn)行考核發(fā)放。獎金（或長期激勵）以年度綜

15、合考核為準(zhǔn)。行政事務(wù)類：略。補(bǔ)充說明：以崗位系列結(jié)合管理層級考慮，本薪酬組合進(jìn)行變化，就形成下列薪酬模式：公司高級管理人員（含高技術(shù)人員）實行年薪制、管理人員、技術(shù)人員實行結(jié)構(gòu)工資制、市場營銷人員采用業(yè)績工資制、生產(chǎn)人員采用市場定價方式。5、本薪酬組合的特點：本組合傾向于考慮公司的未來發(fā)展進(jìn)行，將員工現(xiàn)有的技能（職稱）融入到崗位薪酬部分，同時為消除矛盾，在津貼部分給以一定程度的考慮；從而基本上消除了過去技能（職稱）對薪酬模式的影響，全面與市場薪酬接軌。為了體現(xiàn)業(yè)績薪酬部分對員工的及時激勵，其執(zhí)行以月為單位進(jìn)行，對公司內(nèi)部管理水平要求較高。另一方面，基于個人業(yè)績與公司業(yè)績的變動薪酬部分實質(zhì)上是兩部分一一業(yè)績薪酬與獎金（年終獎金或長期激勵；體現(xiàn)了公司核心員工與非核心員工由于對公司價值貢獻(xiàn)的不同，其價值分配也不同；對于關(guān)鍵核心員工由于其對公司的長期發(fā)展具有更大影響，因此采取長期激勵措施，以杜絕在公司內(nèi)部經(jīng)營決策與實施中的