人力資源管理師二級考試大題

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織結(jié)構(gòu)診斷L組織結(jié)構(gòu)調(diào)查一一本階段要對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖組織結(jié)構(gòu)分析一一三方面內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，居中分析各種職能的性質(zhì)及類別組織決策分析一一考慮因素決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所需具備的能力決策的性質(zhì)組織關(guān)系分析實(shí)施結(jié)構(gòu)變革征兆： 業(yè)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見多、缺少新產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露一一決策退緩、指揮不靈、扯皮、人事糾紛員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，曠

2、工率、病假率、離職率增高變革方式：改良式變革一一企業(yè)中常用的方式。局部改變某科室職能、新設(shè)職位、爆破式變革兩家企業(yè)合并、職能制改為事業(yè)制計(jì)劃式變革一一較理想，完美，現(xiàn)代組織主張此方式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合排除變革阻力：人民反對變革的根本原因一一由于改革沖擊他他們已習(xí)慣的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們是去工作安全感；部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。2. 措施1.讓員工參加組織變革的調(diào)整、診斷和計(jì)劃，使充分認(rèn)識變革的必要性和責(zé)任感推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才

3、，從組織方面減少變革阻力。_企業(yè)組織評價分析、考察效果、信息反饋、修正方案2、組織結(jié)構(gòu)變革的注意事項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象。 盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動方式為保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作外，在初步完成整合后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。、制定人力資源規(guī)劃的基本程序.調(diào)查收集整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息.根據(jù)企業(yè)部門的實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限，了解現(xiàn)狀，為預(yù)測準(zhǔn)備資料.在分析需求和供給的影響因素基礎(chǔ)上，采用定性定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)

4、預(yù)測方法進(jìn)行預(yù)測.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，提出具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施.人員規(guī)劃的評價與修正.了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映內(nèi)外部目標(biāo)，明確部門人員責(zé)任，應(yīng)適當(dāng)彈性，給予執(zhí)行人員獨(dú)立決策權(quán)，考慮人員規(guī)劃與其經(jīng)營計(jì)劃的相關(guān)性.人力資源預(yù)測的具體程序準(zhǔn)備階段.構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)一一企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測預(yù)測模型與評估系統(tǒng).預(yù)測環(huán)境與影響因素一一分析（優(yōu)劣機(jī)會威脅.競爭五要素分析法（新加入競爭者競爭策略自己產(chǎn)品替代品顧客群供應(yīng)商）.崗位分類（專門技能人員、專業(yè)技能人員、經(jīng)營管理人員）.資料采集與初步處理（數(shù)據(jù)采集查閱資料、實(shí)地考察數(shù)據(jù)初步

5、處理）預(yù)測階段.根據(jù)崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)序列和人員配置標(biāo)準(zhǔn).進(jìn)行盤點(diǎn)，對現(xiàn)有人員缺編、超編以及是否符合任職資格要求條件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析；.將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與主管進(jìn)行討論，修正得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果，即得出現(xiàn)實(shí)的需求量.對預(yù)測期內(nèi)退休人員、未來可能流失人員離職、流失狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量的增長，確定各部門需要增加的工作崗位和人員數(shù)量，得出未來需求量.將以上進(jìn)行匯總，得出未來預(yù)測期內(nèi)企業(yè)整體的凈需求總量編制人員需求計(jì)劃計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量報(bào)告期期末員工總數(shù)計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)5、企業(yè)供需平衡案例企業(yè)人力資源供求平衡這種情況極少見，甚至不可能企業(yè)人力資源供不應(yīng)求.將富余

6、狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位.如果高技術(shù)人員短缺應(yīng)擬培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，擬定外部招聘計(jì)劃.根據(jù)法規(guī)，延長工時適當(dāng)增加報(bào)酬。.提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器代替的格局.制定聘用非全日制臨時工用工計(jì)劃6.制定聘用全日制臨時工用工計(jì)劃企業(yè)人力資源供大于求.永久性辭退勞動態(tài)度差，技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工.合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu).鼓勵提前退休或內(nèi)退.提高員工素質(zhì)，使始終有一部分再培訓(xùn)，為擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本.加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使掌握多種技能增強(qiáng)競爭力，鼓勵自謀職業(yè).減少員工工作時間，隨之降低工資水平.多個員工分擔(dān)只需一個或多數(shù)幾個人的工作，按完成量計(jì)發(fā)工資6、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實(shí)施步驟準(zhǔn)備階段L收集必要

7、的資料2.組織強(qiáng)有力的測評小組。測評人員必須堅(jiān)持原則，公正不偏有主見，善于獨(dú)立思考有一定的測評工作經(jīng)驗(yàn)有一定的文化水平有事業(yè)心，不怕得罪人作風(fēng)正派，辦事公道了解被測評對象的情況3.測評方案的制定確定測評對象范圍和目的；設(shè)計(jì)和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)和參照標(biāo)準(zhǔn)（減少誤差）,編制修訂素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn).選擇合理的測評方法實(shí)施階段是整個測評過程的核心測評前的動員2.測評時間和環(huán)境的選擇3.測評操作程序測評結(jié)果調(diào)整引起測評結(jié)果誤差的原因測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確暈輪效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)以點(diǎn)概面近因誤差感情效應(yīng)參評人員訓(xùn)練不足2.統(tǒng)計(jì)方法集中趨勢分析離散趨勢分析相關(guān)分析因素分析綜合分析測評結(jié)果L測評

8、結(jié)果描述數(shù)字描述文字描述【基本素質(zhì)、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力、工作成果】2.員工分類調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)3.測評結(jié)果分析方法要素分析法【結(jié)構(gòu)分析、歸納分析、對比分析】綜合分析法曲線分析法7、企業(yè)員工測評實(shí)施案例招聘過程組建招聘團(tuán)隊(duì)員工初步篩選設(shè)計(jì)測評標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略管理能力團(tuán)隊(duì)管理能力自我意識領(lǐng)導(dǎo)技能分析式思考自我管理能力成就需求市場意識關(guān)注細(xì)節(jié)與秩序選擇測評工具分析測評結(jié)果（六）作出最終決策（七）發(fā)放錄用通知8、筆試設(shè)計(jì)與應(yīng)用的基本步驟成立考務(wù)小組制定筆試計(jì)劃設(shè)計(jì)筆試試題監(jiān)控筆試過程筆試閱卷評分（六）筆試結(jié)果運(yùn)用（淘汰法、機(jī)會法）9、面試的基本程序面試的準(zhǔn)備階段L制定面試指南面試團(tuán)隊(duì)的組建面試準(zhǔn)備面試

9、提問分工和順序面試提問技巧面試評分辦法2.準(zhǔn)備面試問題確定崗位才能的構(gòu)成和比重提出面試問題3.評估方式確定確定面試問題的評估方式和標(biāo)準(zhǔn)確定面試評分表4.培訓(xùn)面試考官面試的實(shí)施階段關(guān)系建立階段導(dǎo)入階段核心階段關(guān)于核心勝任力的事例確認(rèn)階段結(jié)束階段面試的總結(jié)階段L綜合面試結(jié)果2.面試結(jié)果的反饋【了解雙方更具體的要求2.關(guān)于合同的簽訂3.對未被錄用者的信息反饋】3.面試結(jié)果的存檔（是企業(yè)人力資源檔案管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)資料）面試的評價階段10、員工招聘時應(yīng)注意的問題簡歷不代表本人工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要不要忽視求職者的個性特征讓應(yīng)聘者更多地了解組織給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會（六）注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者（七）關(guān)

10、注特殊員工（八）慎重做決定（九）面度考官注意自身的形象11、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試的步驟構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型組建測評小組從優(yōu)秀任職人員先出一測驗(yàn)樣本對測驗(yàn)樣本進(jìn)行人格測驗(yàn)，總結(jié)素質(zhì)特征將結(jié)果進(jìn)行綜合，列出選拔性素質(zhì)表將各個素質(zhì)進(jìn)行分級，繪制素質(zhì)線，構(gòu)建模型設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提綱將模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一個就是一個測評指標(biāo).請專家為指標(biāo)設(shè)計(jì)一系列問題，并進(jìn)行修改完善，形成問卷.將問卷發(fā)放給員工，進(jìn)行預(yù)先測試編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表培訓(xùn)考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度要求考官具有相關(guān)專業(yè)知識，了解有關(guān)信息，清楚指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)題目的相將資背景信息有社會工作經(jīng)驗(yàn)，善于觀察，能客觀評

11、定掌握相關(guān)測評技術(shù)，熟練運(yùn)用面試技巧具有良好的個人品德，和善公正.結(jié)構(gòu)化面試及評分（六）決策淘汰不具備關(guān)鍵選拔性素質(zhì)的候選人對剩下的候選人指標(biāo)作處理，求得負(fù)分的得分的平方和由小到大編號，越小編號越小.對相等的，對比其得正分的指標(biāo)數(shù)目，正分指標(biāo)多就越優(yōu)秀對相等、正分又相等，則將正分的指標(biāo)得分累加，得分越高就越優(yōu)秀.根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)要求，按小編號優(yōu)先原則選取候選人。12、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：具有生動的人際互動效應(yīng)能在被評價者之間產(chǎn)生互動討論過程真實(shí)，易于客觀評價被評價人難以掩飾自己的特點(diǎn)測評效率高缺點(diǎn)：題目質(zhì)量影響測評質(zhì)量對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響

12、被評價者的行為仍然有偽裝的或能性13、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的步驟前期準(zhǔn)備L編制討論題目進(jìn)行工作分析選擇具有爭論性的題材2.設(shè)計(jì)評分表從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo)，有針對性評價指標(biāo)不能太多，太復(fù)雜，應(yīng)控制在個以內(nèi)（表現(xiàn)能力分析能力個性特征風(fēng)格）確定權(quán)重及所占分?jǐn)?shù)，根據(jù)優(yōu)良中差分配分值3.編制計(jì)時表4.對考官的培訓(xùn)5.選定場地（圓形或方形，與考官保持一定距離）6.確定討論小組（一般人，同一崗位安排在同一組）具體實(shí)施階段L宣讀指導(dǎo)語2.討論階段（發(fā)言內(nèi)容、發(fā)言的形式和特點(diǎn)、發(fā)言的影響）評價與總結(jié)。應(yīng)著重被測評者以下表現(xiàn)參與程度影響力決策程度任務(wù)完成情況團(tuán)隊(duì)氛圍和成員共鳴感）討論會講座會作用：交換意見，補(bǔ)

13、充遺漏，全面評價產(chǎn)生分歧，進(jìn)行充分討論形成一個清晰完整的評價、一份完整的企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容培訓(xùn)的目的說明員工為什么要進(jìn)行培訓(xùn)培訓(xùn)的目標(biāo)解決員工培訓(xùn)應(yīng)達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。將培訓(xùn)目的具體化、數(shù)量化、指標(biāo)化和標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)對象和內(nèi)容即明確培訓(xùn)誰，培訓(xùn)什么，進(jìn)行何種類型的培訓(xùn)培訓(xùn)的范圍一般包括個層次，即個人、基層（班組或項(xiàng)目小組）、部門（職能和業(yè)務(wù)部門）、企業(yè)培訓(xùn)的規(guī)模受很多因素影響，如人數(shù)、場所、培訓(xùn)的性質(zhì)、工具以及費(fèi)用等（六）培訓(xùn)的時間時間安排受培訓(xùn)的范圍、對象、內(nèi)容、方式、費(fèi)用，以及其他培訓(xùn)有關(guān)的因素影響，如專題報(bào)告一般安排半天到一天即可；較為復(fù)雜的培訓(xùn)內(nèi)容，一般要集中培訓(xùn)。（七）培訓(xùn)的地點(diǎn)只

14、針對個人的崗位技能培訓(xùn)，一般安排在工作現(xiàn)場或車間；其他類型的培訓(xùn)可安排在工作現(xiàn)場，也可安排在特定的培訓(xùn)場所（八）培訓(xùn)的費(fèi)用指企業(yè)員工培訓(xùn)的過程中所發(fā)生的一切費(fèi)用，包括培訓(xùn)之前的準(zhǔn)備工作，培訓(xùn)的實(shí)施過程，培訓(xùn)結(jié)束后的效果評估等各種與之相關(guān)活動的各種費(fèi)用的總和。包括直接培訓(xùn)成本（實(shí)施過程中培訓(xùn)者與受訓(xùn)者的一切費(fèi)用總和。如培訓(xùn)教師的費(fèi)用、學(xué)員往來交通、食宿費(fèi)用、教室設(shè)備的租賃費(fèi)用、教材印發(fā)購置的費(fèi)用，及培訓(xùn)實(shí)施過程中的其他各項(xiàng)花費(fèi)）、間接培訓(xùn)成本（實(shí)施過程之外企業(yè)所支付的一切費(fèi)用總和。如培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)費(fèi)用、培訓(xùn)項(xiàng)目的管理費(fèi)用、培訓(xùn)對象受訓(xùn)期間的工資福利、及培訓(xùn)項(xiàng)目的評估費(fèi)用等）（九）培訓(xùn)的方法L集中

15、培訓(xùn)還是分散方式2.采用在職學(xué)習(xí)，邊實(shí)踐邊學(xué)習(xí)，還是進(jìn)行離職培訓(xùn)等如高層培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、員工文化素質(zhì)培訓(xùn)和某些基本技能培訓(xùn)宜采用集中的培訓(xùn)方式；專業(yè)技能培訓(xùn)應(yīng)采用邊實(shí)踐邊學(xué)習(xí)的方法（十）培訓(xùn)的教師企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)以員工為中心，培訓(xùn)的管理工作應(yīng)以教師為主導(dǎo)。培訓(xùn)師是培訓(xùn)活動的主導(dǎo)者，既是教學(xué)過程的組織者，又是專業(yè)知識的傳輸者、專業(yè)技能的教練者（十一）規(guī)劃的實(shí)施應(yīng)提出具體的實(shí)施程序、步驟、組織措施、培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)的程序和步驟企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析L企業(yè)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略對培訓(xùn)需求的影響主要表現(xiàn)在對培訓(xùn)的類型、數(shù)量，以及培訓(xùn)所需要的資金、培訓(xùn)者所需要的時間等產(chǎn)生的影響。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略組織分析工作

16、分析責(zé)任分析任職條件分析督導(dǎo)與組織關(guān)系分析組織文化分析任務(wù)分析四步選擇有代表性的工作崗位列出任務(wù)及所需知識、技能、和能力清單工作任務(wù)和所需技能的確認(rèn)制訂任務(wù)分析表，包括已經(jīng)量化的指標(biāo)，如工作量要素、工作質(zhì)量要求、工作技能要求、工作操作規(guī)范人員分析確定培訓(xùn)人員明確員工差距確定培訓(xùn)內(nèi)容員工職業(yè)生涯分析對個人因素、組織因素、社會因素進(jìn)行分析明確企業(yè)員工培訓(xùn)的目標(biāo)L目標(biāo)層次分析可以達(dá)到的目標(biāo)即培訓(xùn)能達(dá)到的最佳效果應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)即培訓(xùn)效果非常好的狀態(tài)必須達(dá)到的目標(biāo)即培訓(xùn)要達(dá)到的基本要求2.目標(biāo)的可行性檢查必須與組織目標(biāo)一致，與部門目標(biāo)、個人目標(biāo)相結(jié)合。四個條件準(zhǔn)確定位具體明確可量化能夠合理分解有相應(yīng)的時

17、間限制3.訂立培訓(xùn)目標(biāo)的步驟項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作開始前，為培訓(xùn)提出明確的目標(biāo)確定目標(biāo)，區(qū)別對待（完成“必須掌握的”目標(biāo)后，考慮"應(yīng)該達(dá)到的"目標(biāo)，最后考慮"可以達(dá)到的"目標(biāo)）檢查培訓(xùn)目標(biāo)的可行性設(shè)計(jì)目標(biāo)層次（L確定培訓(xùn)起點(diǎn)，明確需要掌握哪些知識2.建立目標(biāo)層次，弄清哪些目標(biāo)要在其他目標(biāo)之前完成3.將目標(biāo)層次分為四層知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、觀念培訓(xùn)。一天的培訓(xùn)不要超過個目標(biāo)）員工培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)的基本程序L目前培訓(xùn)規(guī)劃的目的以服從和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要為基點(diǎn)2.獲取培訓(xùn)規(guī)劃的信息企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略真實(shí)的培訓(xùn)各部門工作計(jì)劃可掌控各種培訓(xùn)的資源工作崗位特征及受訓(xùn)者特點(diǎn)

18、績效考核結(jié)果以往各個年度各種突發(fā)條件其他相關(guān)數(shù)據(jù)籽粒3.培訓(xùn)規(guī)劃的研討與修正召開有關(guān)培訓(xùn)規(guī)劃的專題會議（參會人員：人資部培訓(xùn)主管、部門經(jīng)理、學(xué)院代表、內(nèi)部培訓(xùn)師）加強(qiáng)部門經(jīng)理間溝通領(lǐng)導(dǎo)作出科學(xué)決策4.把握培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)5.撰寫培訓(xùn)規(guī)劃方案規(guī)劃背景說明規(guī)劃概況說明制定規(guī)劃的工作過程說明規(guī)劃信息的陳述和分析規(guī)劃目的與預(yù)期成效培訓(xùn)規(guī)劃實(shí)施工作安排與建議、案例分析方案設(shè)計(jì)：起草培訓(xùn)規(guī)劃時，應(yīng)做好以下方面工作制定培訓(xùn)的總體目標(biāo)依據(jù)L企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)2.企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃3,企業(yè)培訓(xùn)需求分析確定具體項(xiàng)目的子目標(biāo)包括實(shí)施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法分配培訓(xùn)資源為減少浪費(fèi)

19、，提高績效，必須對培訓(xùn)的各子項(xiàng)目或階段性目標(biāo)，按輕重緩急分配培訓(xùn)資源進(jìn)行綜合平衡L在培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃間進(jìn)行平衡2.在正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項(xiàng)目間進(jìn)行平衡3.在員工培訓(xùn)需求與師資來源間進(jìn)行平衡4.在員工培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯規(guī)劃間進(jìn)行平衡、年度培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)的主要步驟培訓(xùn)需求的診斷分析工作任務(wù)、工作責(zé)任、任職條件、督導(dǎo)與組織關(guān)系、企業(yè)文化確定培訓(xùn)對象L分析員工狀況2.明確員工差距3.篩選培訓(xùn)對象（三類人需要培訓(xùn)培訓(xùn)的對象是培訓(xùn)目標(biāo)適用的對象，也是培訓(xùn)需求的源頭可以改進(jìn)目前工作的人有能力而且組織要求他們掌握另一門新技術(shù)的人有開發(fā)潛力的人）確定培訓(xùn)目標(biāo)L培訓(xùn)目標(biāo)層次分析可以達(dá)到的目標(biāo)，即培訓(xùn)能達(dá)到的最佳效果

20、應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，即培訓(xùn)效果非常好的狀態(tài)必須達(dá)到的目標(biāo)，即培訓(xùn)要達(dá)到的基本要求2.培訓(xùn)目標(biāo)的可行性檢查，需符合四個條件準(zhǔn)確定位具體明確可量化能夠合理分解有相應(yīng)的時間限制3.培訓(xùn)目標(biāo)的訂立提出目標(biāo)區(qū)別對待：完成“必須掌握的”目標(biāo)后，考慮“應(yīng)該達(dá)到的”目標(biāo)，最后考慮“可以達(dá)到的”目標(biāo)檢查培訓(xùn)目標(biāo)的可行性，不同的目標(biāo)采取不同的課程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)目標(biāo)層次，分為四層：知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、觀念培訓(xùn)根據(jù)崗位特征確定培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容確定培訓(xùn)方式和方法職內(nèi)培訓(xùn)（工作教導(dǎo)、工作論調(diào)、工作見習(xí)、工作指派）、職外培訓(xùn)、自我開發(fā)。對于高層管理人員應(yīng)灌輸理念能力為主，參訓(xùn)人數(shù)不宜太多，采取短期而密集的方式，運(yùn)用討論學(xué)習(xí)方

21、法;對于中層人員，注重人際交往能力的訓(xùn)練和引導(dǎo)，參訓(xùn)規(guī)?？蛇m當(dāng)擴(kuò)大，延長培訓(xùn)時間，采用演講討論及報(bào)告等交錯的方式，利用互動機(jī)會增加學(xué)習(xí)效果；對于基層員工，需加強(qiáng)專業(yè)技能的培訓(xùn)，可以大班制方式執(zhí)行，長期性地延伸教育。（六）做好培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算與控制（七）預(yù)算培訓(xùn)評估項(xiàng)目和工具培訓(xùn)評估體系是一個由培訓(xùn)的需求分析一培訓(xùn)規(guī)劃一培訓(xùn)執(zhí)行一培訓(xùn)實(shí)施評估反饋一再修改實(shí)施的過程，在不斷的反饋、改進(jìn)后使培訓(xùn)實(shí)施不斷甄于完善L從培訓(xùn)計(jì)劃角度考察，可細(xì)化為三個指標(biāo)：內(nèi)容效度、反映效度、學(xué)習(xí)效度2.從受訓(xùn)者角度考察，看培訓(xùn)前后行為的改變是否與期望的一致3.從培訓(xùn)實(shí)施的實(shí)際效果考察，及培訓(xùn)實(shí)施的成本收益比來分析。（八）年度

22、培訓(xùn)計(jì)劃的確定方式L會議組織者2.會議參加者3.會議決策方式、培訓(xùn)教師的來源及優(yōu)缺點(diǎn)培訓(xùn)教師主要有企業(yè)外部聘請和企業(yè)內(nèi)部開發(fā)兩大來源聘請企業(yè)外部培訓(xùn)師從企業(yè)外部獲取培訓(xùn)教師資源是大多數(shù)中小企業(yè)的做法，對于一些涉及比較深的一些專業(yè)理論方面問題或前沿技術(shù)問題的培訓(xùn)項(xiàng)目，企業(yè)也常從外部聘請教師?？蓭碓S多全新的理念對學(xué)容易營造氣氛，獲得良好的培訓(xùn)效果外部教師對企業(yè)以及學(xué)員缺乏了解，導(dǎo)致培訓(xùn)只是“紙上談兵”外部聘請優(yōu)外部聘請師資的優(yōu)點(diǎn)：選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源員具有較大的吸引力可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)各方面的重視一.外部聘請師資的缺點(diǎn)：企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)可能使培訓(xùn)適用

23、性降低學(xué)校教師可能會由于缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，教師成本較高從大中專院校聘請教師聘請專職的培訓(xùn)師從顧問公司聘請培訓(xùn)顧問在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師對于培訓(xùn)已經(jīng)處于成熟期的企業(yè)或一些需要定期開展的培訓(xùn)項(xiàng)目來說，企業(yè)一外部培訓(xùn)資源的開發(fā)途徑聘請本專業(yè)的專家、學(xué)者開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師從從內(nèi)部開發(fā)教師資源。L內(nèi)部開發(fā)途徑的優(yōu)點(diǎn)對各方面比較了解，使培訓(xùn)更具有針對性，有利于提高培訓(xùn)的效果與學(xué)員相互熟識，能保證培訓(xùn)中交流的順暢培訓(xùn)相對易于控制內(nèi)部開發(fā)教師資源成本低內(nèi)部開發(fā)途徑的缺點(diǎn)內(nèi)部人員不易于在學(xué)員中樹立威望，可能影響學(xué)員在培訓(xùn)中的參與態(tài)度內(nèi)部選擇范圍較小，不易于開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，

24、不易于上升到新的高度、培訓(xùn)教師的選聘標(biāo)準(zhǔn)備具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識對培訓(xùn)內(nèi)容所設(shè)計(jì)的問題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧能夠熟練運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具具有良好的交流與溝通能力具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望、基于素質(zhì)分析的管理人員培訓(xùn)開發(fā)步驟明確培訓(xùn)開發(fā)的目的L根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要確定管理人員培訓(xùn)重點(diǎn)，贏得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，爭取培訓(xùn)投入根據(jù)管理人員綜合考評結(jié)果，明確素質(zhì)差距和培訓(xùn)需求，制訂培訓(xùn)計(jì)劃、以需求驅(qū)動培訓(xùn)確認(rèn)培訓(xùn)對象的差距1.依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與競爭環(huán)境

25、分析，確定企業(yè)核心能力差距2.依據(jù)對經(jīng)營管理人員的綜合評估，尋找素質(zhì)差距分析差距確定優(yōu)先順序L分析素質(zhì)差距對管理績效的影響2.根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要確定素質(zhì)彌補(bǔ)的順序確定并執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃L制訂培訓(xùn)計(jì)劃彌補(bǔ)管理素質(zhì)差距2.設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目與課程3.執(zhí)行并評價效果4.反饋與改進(jìn)培訓(xùn)、訪談法的具體步驟明確你要采集的信息設(shè)計(jì)訪談方案測試訪談方案全面實(shí)施進(jìn)行資料分析，編寫調(diào)查信息報(bào)告、績效考評體系的設(shè)計(jì)原則針對性原則關(guān)鍵性原則科學(xué)性原則明確性原則完整性原則（六）合理性原則（七）獨(dú)立性原則（八）可測性原則充分體現(xiàn)所考評對象的性質(zhì)和特點(diǎn)必須把戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性績效指標(biāo)納入考核體系以科學(xué)的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)思路為依據(jù)，采用科學(xué)的調(diào)

26、查研究方法、借用先進(jìn)的測量工具每個考評要素指標(biāo)都要有明確的內(nèi)容、定義或解釋說明多個角度對考評對象的績效進(jìn)行考評，全面衡量員工績效L能準(zhǔn)確反映考評對象的績效2.能科學(xué)引導(dǎo)員工的行為指考評之間的界限應(yīng)清楚明晰，不會發(fā)生含義上的重復(fù)考評指標(biāo)本身的特征和該指標(biāo)在考評過程中的現(xiàn)實(shí)可行性共同決定了考評指標(biāo)的可測性、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的體系具有以下意義使體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機(jī)制，同時還要發(fā)揮體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，是體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理觀念。戰(zhàn)略導(dǎo)

27、向的體系更強(qiáng)調(diào)對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性、戰(zhàn)略導(dǎo)向的體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別：從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的;而后者是以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，為了更有效的控制員工的個人行為。從考評指標(biāo)產(chǎn)生的過程看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生；而后者是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。從考評指標(biāo)的構(gòu)成看，前者是通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則,指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程；而后者以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，

28、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的考評，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需從指標(biāo)的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施;而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效密切相關(guān)、在企業(yè)進(jìn)行績效管理時，為什么特別強(qiáng)調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)從績效管理全過程看，不提取就無從提高組織或員工個人的績效.對于管理者來說，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要對于被考評者來說，提取有利于被考評者一無論是團(tuán)隊(duì)還是員工都有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)地位總之，為滿足企業(yè)績效管理的科學(xué)

29、性、可行性、可靠性、準(zhǔn)確性的要求，無論對于團(tuán)隊(duì)還是個人的績效，都需要構(gòu)建一個完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，應(yīng)該具有以下基本特點(diǎn)：能夠集中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值采用指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻(xiàn)率明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重能夠跟蹤檢查團(tuán)隊(duì)與員工個人的實(shí)際表現(xiàn)，以便進(jìn)行對比、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出內(nèi)容.觀察到為哪些客戶提供了工作產(chǎn)出.全面掌握客戶的工作產(chǎn)出的具體項(xiàng)目和構(gòu)成些工作產(chǎn)出的滿意度標(biāo)準(zhǔn).從而設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)用來衡量團(tuán)隊(duì)或個體的績效優(yōu)點(diǎn).將個體與團(tuán)隊(duì)內(nèi)外聯(lián)系起來，增強(qiáng)他們的客戶服務(wù)意識獻(xiàn)率.采用這種直觀方式，能更全面、更深入地分析工作產(chǎn)

30、出.分析內(nèi)外客戶對這.能清晰地顯示團(tuán)隊(duì)或員工對整個組織的貢,不會遺漏較大的或重要的考評項(xiàng)目提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)用提取,具體的可衡量的可實(shí)現(xiàn)的相關(guān)性的有時限的指標(biāo)主要可區(qū)分?jǐn)?shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時限指.數(shù)量指工作記錄統(tǒng)計(jì)報(bào)表等，質(zhì)量指合格率成品率等，成本指產(chǎn)品成本投資回報(bào)率等，時限指供貨及時性，供貨周期等根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)過程中，對關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)水平的控制是一個及其重要的問題。的標(biāo)準(zhǔn)水平可作出以下區(qū)分：L先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平，包括本行業(yè)先進(jìn)水平、國內(nèi)同類企業(yè)先進(jìn)水平、國際同類企業(yè)先進(jìn)水平2.平均的標(biāo)準(zhǔn)水平，包括本行業(yè)平均水平、國內(nèi)同類企業(yè)平均水平、國際同類企業(yè)平均水

31、平3.基本的標(biāo)準(zhǔn)水平，指期望被考評者達(dá)到的水平，基本標(biāo)準(zhǔn)主要用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業(yè)基本要求，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇.審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)要點(diǎn)包括：.工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品.多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性.指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者以上的工作目標(biāo).指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性.考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間.修改和完善指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn).需要通過各種渠道采用有效手段，對相關(guān)數(shù)據(jù)資和文字信息的采集，弄清在各項(xiàng)績效考評指標(biāo)上的實(shí)際表現(xiàn)。有些可以從相關(guān)的記錄中獲得，有些可通過抽樣調(diào)查推斷.應(yīng)制定具有可操作性的跟蹤調(diào)查計(jì)劃（回答問題：需要采

32、集哪些數(shù)據(jù)？需要采集多少數(shù)據(jù)（收集數(shù)據(jù)的樣本大小）？在什么時候采集數(shù)據(jù)？由哪些人采集數(shù)據(jù)？由誰負(fù)責(zé)接收這些數(shù)據(jù)？由誰完成數(shù)據(jù)資料的整理、匯總、處理和存儲？）.還需要對這個計(jì)劃作出必要的檢查、設(shè)定時常見的問題與解決方法（）L工作的產(chǎn)出項(xiàng)目過多舉例：列出項(xiàng)的工作產(chǎn)出解決：刪除與工作目標(biāo)不符合的產(chǎn)出項(xiàng)目；比較貢獻(xiàn)率；合并同類項(xiàng)2.績效指標(biāo)不夠全面舉例：對某項(xiàng)產(chǎn)出可從質(zhì)量、數(shù)量和時限幾個方面進(jìn)行衡量，但在指標(biāo)中僅給出了數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，如發(fā)展客戶的數(shù)量解決：設(shè)定針對強(qiáng)的更全面、更深入的績效考評指標(biāo)3.對績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時過多舉例：正確回答客戶問題的比率解決：跟蹤“正確率”比較困難，但可以跟蹤“錯誤率”4

33、.績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間舉例：使用“零錯誤率”、從不、總是、所有等指標(biāo)解決：如果正確的績效標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)必須達(dá)到，那么就將其保留；如果不是必須達(dá)到的，就修改績效標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間、績效溝通的技巧溝通時態(tài)度應(yīng)該坦誠溝通時應(yīng)該信息具體要讓員工知道管理者的想法和需要不能僅僅看到問題，更要看到成績注意傾聽（六）溝通應(yīng)及時，出現(xiàn)問題及時組織溝通（七）作為溝通的結(jié)果，溝通應(yīng)具有建設(shè)性、績效考評誤差的識別績效考評的準(zhǔn)確性、可靠性和有效性，主要受到以下各種問題的制約和影響。主觀，客觀分布誤差：不服從正態(tài)分布，常見有三種L寬厚誤差寬松誤差，即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。原因有：因?yàn)樵u價

34、標(biāo)準(zhǔn)過低造成的主管為了緩和關(guān)系、避免沖突和對抗，給下屬過高的評價采用主觀性很強(qiáng)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法在考評中曾與被考評者反復(fù)多次溝通“護(hù)短”心理，為避免本單位不光彩事情的擴(kuò)散，擔(dān)心不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽(yù)對已經(jīng)付出很多努力的員工進(jìn)行鼓勵，或希望提高薪資水平低的員工的薪酬待遇“水至清則無魚，人至察則無徒”，認(rèn)為考評過于嚴(yán)格和精確，不利于激勵員工盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升對一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定失誤，也要予以保護(hù)苛嚴(yán)誤差嚴(yán)格偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，原因：可能是因?yàn)樵u定標(biāo)準(zhǔn)過高造成的懲罰那些難以對付不服管理的人迫使某些有問題的員工辭

35、職或?yàn)橛杏?jì)劃減員提供有說服里的證據(jù)壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例自認(rèn)為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標(biāo)準(zhǔn)集中趨勢和中間傾向居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有員工被評為一般，出現(xiàn)“好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱”克服分布誤差的最佳方法是“強(qiáng)迫分布法”即、將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分暈輪誤差暈輪效應(yīng)暈圈錯誤光環(huán)效應(yīng)，指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。主要表現(xiàn)：考評者帶著某種成見來評定，或憑最初、最近印象來評定員工績效。糾正方法：建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫仍u價標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確對考評者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，端正考評者的認(rèn)識個人

36、偏見個人偏差個人偏誤，即基于被考評者個人的特征，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或偏好不同所帶來的評價偏差優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)“以偏概全”的考評偏差。近期效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)”的考評偏差。這類效應(yīng)可謂“以時點(diǎn)代時段”“只見樹木，不見森林”自我中心效應(yīng)，具體表現(xiàn)有兩類：對比偏差、相似偏差（六）后繼效應(yīng)記錄效應(yīng)，即被考評者在上一個考評期內(nèi)評

37、價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響（七）評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響績效考評標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清楚、不規(guī)范是考評工具失常的主要客觀原因、避免考評者誤差的方法以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點(diǎn)，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u工具和方法績效考評的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系為了避免個人偏見等錯誤，可以采用度的考評方式

38、在可能出現(xiàn)的各種各樣的問題中，絕大多數(shù)是因考評者引起的，企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練（六）為提高績效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當(dāng)重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理，如加強(qiáng)組織溝通和反饋，消除考評者的緊張、抵觸等不良心理，重視績效考評的各種見面會談活動的開展；注意不斷地調(diào)整勞動關(guān)系，完善薪酬獎勵制度等。、度考評方法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：L度考評具有全方位、多角度的特點(diǎn)2.考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮精神層次的勝任特征3.有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系4.采用匿名考評的方式，消除考評者的顧慮5.充分尊重組織成員的意見，有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員

39、的創(chuàng)造性6.加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高組織成員的參與性7.促進(jìn)員工個人發(fā)展缺點(diǎn)：1.側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大2.來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的3.增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本4.如果處理不當(dāng)，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響工作積極性、度考評的實(shí)施程序考評項(xiàng)目設(shè)計(jì)：1.進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定是否采用2.編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷培訓(xùn)考評者：L組建度考評者隊(duì)伍（由被考評者自己選擇、由上級指定）2.對選拔出的考評者進(jìn)行如下培訓(xùn)（溝通技巧、考評實(shí)施技巧、總結(jié)考評結(jié)果的方法、反饋考評結(jié)果的方法）實(shí)施度考評：1.實(shí)施考評，對具體實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控和質(zhì)量管理

40、2.統(tǒng)計(jì)考評信息并報(bào)告結(jié)果3.對被考評人員進(jìn)行如何接受他人的考評信息的培訓(xùn)4.企業(yè)管理部門應(yīng)針對考評的結(jié)果所反映出來的問題，制定改善績效的行動計(jì)劃反饋面談：L確定進(jìn)行面談的成員和對象2.有效進(jìn)行反饋面談，及時反饋考評的結(jié)果效果評價：L確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性2.評價應(yīng)用效果3.總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統(tǒng)、實(shí)施度考評需要注意的問題L確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事度考評的管理人員選擇最佳的時機(jī)，在組織面臨士氣問題、處于過渡時期、或走下坡路時，不宜采用度考評方法上級主管應(yīng)與每位考評者進(jìn)行溝通，要求考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者的意見真實(shí)可靠使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序防止考評

41、過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為準(zhǔn)確識別和估計(jì)偏見、偏好對考評者的個別意見實(shí)施保密，上級評價除外了.不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不同、日常薪酬管理工作L開展薪酬市場調(diào)查，分析調(diào)查結(jié)果，寫出調(diào)查分析報(bào)告制定年度員工薪酬激勵計(jì)劃，對薪酬計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析深入調(diào)查了解各類員工的薪酬?duì)顩r，進(jìn)行必要的員工滿意度調(diào)查對報(bào)告期內(nèi)人工成本進(jìn)行核算，檢查人工成本計(jì)劃的執(zhí)行情況根據(jù)企業(yè)薪酬制度的要求，結(jié)合各部門績效目標(biāo)的實(shí)際情況，對員工的薪酬進(jìn)行必要調(diào)整、薪酬市場調(diào)查的基本程序確定調(diào)查目的調(diào)查的結(jié)果可以為一下工作提供參考和依據(jù)：L整體薪酬水平的調(diào)整2.薪酬差距的調(diào)整薪酬晉升政策的調(diào)

42、整4.具體崗位薪酬水平的調(diào)整確定調(diào)查范圍L確定調(diào)查的企業(yè)堅(jiān)持可比性原因：同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)與本企業(yè)雇傭同一類的勞動力，可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè)在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)經(jīng)營策略、信譽(yù)、報(bào)酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的的企業(yè)。從覆蓋范圍看，勞動力市場可劃分為：地方性勞動力市場地區(qū)性勞動力市場全國性勞動力市場國際性勞動力市場確定調(diào)查的崗位企業(yè)管理類崗位人員的薪酬，將公司高層和部門經(jīng)理一級的崗位作為調(diào)查對象就可以了；專業(yè)技術(shù)類崗位人員的薪酬，應(yīng)將相關(guān)職能領(lǐng)域中整個崗位族都納入調(diào)查范圍，薪酬差異體現(xiàn)在所應(yīng)具備的專業(yè)或任職資格在層次上的差異性。確

43、定被調(diào)查的崗位時應(yīng)遵循可比性原則，應(yīng)在工作性質(zhì)難易復(fù)雜程度崗位職責(zé)工作權(quán)限任職資格能力要求勞動強(qiáng)度環(huán)境條件等方面具有可比性確定需要調(diào)查的薪酬信息與員工基本工資相關(guān)的信息與獎金相關(guān)的信息股票期權(quán)或影子股票計(jì)劃等長期激勵計(jì)劃與企業(yè)各種福利計(jì)劃相關(guān)的信息（如企業(yè)年金、健康保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)及休假福利）與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息（被調(diào)查企業(yè)在加薪時的百分比公司加班與工作輪班方面的政策試用期長短，新畢業(yè)學(xué)生的起薪點(diǎn)薪酬水平地區(qū)差異的控制員工異地調(diào)配時的薪酬處理及兼職員工的薪酬管理如果被調(diào)查崗位屬于高層、中層管理類或監(jiān)督類崗位，還應(yīng)詢問關(guān)于某一崗位的權(quán)限范圍的信息）確定調(diào)查的時間段要明確收集的薪酬數(shù)

44、據(jù)的開始和截止時間選擇調(diào)查方式常用的調(diào)查方式有L企業(yè)之間相互調(diào)查適合有著良好對外關(guān)系的企業(yè)。簡便易行、省時省力委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查適用于難以在類似企業(yè)中找到對等的崗位時，或者新興行業(yè)。可在快（時間短）、全（質(zhì)量高）、全（數(shù)據(jù)全）三方面滿足客戶企業(yè)的要求采集社會公開的信息特點(diǎn)：針對性不強(qiáng)，只能用于對宏觀的把握和參考調(diào)查問卷適用于大量的、復(fù)雜的崗位薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析L數(shù)據(jù)排列法2.頻率分析法3.趨中趨勢分析法（簡單平均法、加權(quán)平均法、中位數(shù)法）4.離散分析（百分位法、四分位法）5.回歸分析法6.圖表分析法撰寫薪酬調(diào)查報(bào)告包括L薪酬調(diào)查的組織實(shí)施情況分析2.薪酬數(shù)據(jù)分析3.政策分析4.趨勢分析5

45、.企業(yè)薪酬?duì)顩r與市場狀況對比分析6.薪酬水平或制度調(diào)整的建議、薪酬滿意度調(diào)查結(jié)果的分析實(shí)例存在問題：1.與市場勞動力價位對比，該公司三類人員的薪資水平低于市場水平2.對一般員工而言，由于公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映各種崗位的勞動差別3.對中級管理人員而言，該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級工資制以及力度不大的季度獎金制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實(shí)際貢獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)4.對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)”之外，對其他方面都不太滿意，說明公司現(xiàn)行的工資制不能最大限度的調(diào)動他們的積極性依據(jù)對外具有競爭力原則,2.加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)工作，對3.確立嚴(yán)格的勞動定額管理制度，4.由于該公司屬于制造加工性企對策建議：L通過市場調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關(guān)信息。對薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或達(dá)到市場同類企業(yè)薪資水平各崗位進(jìn)行系統(tǒng)分析和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據(jù)完善各類人員的績效考評體系，為確立內(nèi)部公平公正的薪資制度奠定基礎(chǔ)5.業(yè)，為提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以崗位工資和技能工資為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度在崗位評價和完善績效考評制度的基礎(chǔ)上，對中級管理人員現(xiàn)行智能進(jìn)行必要調(diào)整，實(shí)行寬帶式薪資結(jié)構(gòu)，體