柯氏四級評價實(shí)施方法

1、柯氏四級培訓(xùn)評估模式柯氏模式(KirkpatrickModel),又叫柯氏四級培訓(xùn)評估模式，由國際著名學(xué)者威斯康辛大學(xué)(WisconsinUniversity)教授唐納德L柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)于1959年提出,因此這種評估模式就被稱為“柯氏卞II式"。是世界上應(yīng)用最廣泛的培訓(xùn)評估工具，在培訓(xùn)評估領(lǐng)域具有難以撼動的地位。柯當(dāng)納教授認(rèn)為，評估培訓(xùn)效果有四種方式：一是觀察學(xué)員的反應(yīng)，二是檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果，三是衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)，四是衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化。評估目的評估方法評估內(nèi)容評估時間評估層級反應(yīng)評估考核參訓(xùn)人員對培訓(xùn)方案的反應(yīng)，參訓(xùn)人員對培訓(xùn)項

2、目結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)師的看法，以及培訓(xùn)內(nèi)容是否合適、方法是否得當(dāng)?shù)目捶ǖ葐柧碚{(diào)查、電話調(diào)查、訪談法、觀察法、綜合座談法1培訓(xùn)組織情況，包含通知時間、環(huán)境與設(shè)施、課程及教材、住宿安排及服務(wù)等2培訓(xùn)師情況：其的能力、語氣語調(diào)和場面控制能力等3自我評估：投入狀況、積極性和學(xué)習(xí)內(nèi)容的評估等培訓(xùn)管理人員的評估在培訓(xùn)中就可以進(jìn)行，參訓(xùn)人員和培訓(xùn)師的評估在培訓(xùn)結(jié)束后馬上進(jìn)行單位培訓(xùn)單位柯氏評估的主要內(nèi)容：4R反應(yīng)評估(Reaction)評估被培訓(xùn)者的滿意程度反應(yīng)評估是指受訓(xùn)人員對培訓(xùn)項目的印象如何，包括對講師和培訓(xùn)科目、設(shè)施、方法、內(nèi)容、自己收獲的大小等方面的看法。反應(yīng)層評估主要是在培訓(xùn)項目結(jié)束時，通過問卷調(diào)查來收

3、集受訓(xùn)人員對于培訓(xùn)項目的效果和有用性的反應(yīng)。這個層次的評估可以作為改進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、教學(xué)進(jìn)度等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結(jié)果。學(xué)習(xí)評估(Learning)測定被培訓(xùn)者的學(xué)習(xí)膚得程度學(xué)習(xí)評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓(xùn)人員對原理、技能、態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握程度。學(xué)習(xí)層評估可以采用筆試、實(shí)地操作和工作模擬等方法來考查。培訓(xùn)組織者可以通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。行為評估(Behavior)考察被培訓(xùn)者的知識運(yùn)用程度行為的評估指在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時間里，由受訓(xùn)人員的上級、同事、下屬

4、或者客戶觀察他們的行為在培訓(xùn)前后是否發(fā)生變化，是否在工作中運(yùn)用了培訓(xùn)中學(xué)到的知識。這個層次的評估可以包括受訓(xùn)人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓(xùn)前后行為變化的對比，以及受訓(xùn)人員本人的自評。這通常需要借助一系列的評估表來考察受訓(xùn)人員培訓(xùn)后在實(shí)際工作中行為的變化，以判斷所學(xué)知識、技能對實(shí)際工作的影響。行為層是考查培訓(xùn)效果的最重要的指標(biāo)。成果評估(Result)計算培訓(xùn)創(chuàng)出的經(jīng)濟(jì)效益效果的評估即判斷培訓(xùn)是否能給企業(yè)的經(jīng)營成果帶來具體而直接的貢獻(xiàn)，這一層次的評估上升到了組織的高度。效果層評估可以通過一系列指標(biāo)來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工離職率、次品率、員工士氣以及客戶滿意度等。通過對這些指標(biāo)的分析，管

5、理層能夠了解培訓(xùn)所帶來的收益以上培訓(xùn)評估的四個層次，實(shí)施從易到難，費(fèi)用從低到高。最有用的數(shù)據(jù)是培訓(xùn)對組織的影響。是否評估，評估到第幾個階段，應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)的重要性決定。針對培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)項目的整體情況及受訓(xùn)人員對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度進(jìn)行評估提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、問卷調(diào)查法、情景模擬測試、轉(zhuǎn)學(xué)學(xué)習(xí)心得報告等學(xué)習(xí)評估行為評估培訓(xùn)項目使評估參訓(xùn)人員在工作行為和表現(xiàn)方面產(chǎn)生的變化問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、前后對照法、時間序列法、效評估、管理能力評鑒、任務(wù)項目法、360度評估結(jié)果培訓(xùn)對公司發(fā)展評估帶來的可見的和積極作用。評估的核心問題是評估培訓(xùn)是否對公司的經(jīng)營成果產(chǎn)生影響個人與組織績效指標(biāo)

6、、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調(diào)查、360度滿意度調(diào)1學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行測試和提問，要求參訓(xùn)人員運(yùn)用所學(xué)的知識進(jìn)行解答，可以氛圍基礎(chǔ)知識點(diǎn)和情景模擬問答2在實(shí)際操作性的培訓(xùn)中，考察參訓(xùn)人員對關(guān)鍵知識點(diǎn)的掌握程度3在學(xué)習(xí)了一些專業(yè)性崗位的課程后，要求參訓(xùn)人員按照學(xué)習(xí)的內(nèi)容和時間提出自己的問題和解決方案，并交給參訓(xùn)人員的上級負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行1培訓(xùn)結(jié)束時，要求參訓(xùn)人員制定行為改進(jìn)計劃，列明現(xiàn)在的情況和需要改進(jìn)方面。跟蹤評估的時間。培訓(xùn)師、參訓(xùn)人員與其上級討論詳細(xì)的實(shí)踐計劃，并由其上級和管理人員備份2在約定的評估時間內(nèi)，培訓(xùn)管理人員需要保持與參訓(xùn)人員上級的評估交流3約定的

7、評估時間結(jié)束后，參訓(xùn)人員及其上級對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估。培訓(xùn)管理人員也可以參加評估。1硬性指標(biāo)：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本、時間等2軟性指標(biāo)：態(tài)度激勵、滿意度、工作環(huán)境、工作習(xí)慣、工作新技巧的使用、公司文化及創(chuàng)造性在培訓(xùn)的后培訓(xùn)期進(jìn)行，并把單位成績反饋給參訓(xùn)人員及其上級培訓(xùn)前期得到基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（用于對比），培訓(xùn)結(jié)束后1-3個月甚至延續(xù)至一年后員直主上學(xué)的接管級半年或一二學(xué)員年后員工以的單及公司的績位主效評估柯氏評估模型注意事項：隨著企業(yè)對培訓(xùn)效果評估的日益重視，柯氏評估模型已成為企業(yè)培訓(xùn)效果評估的主要標(biāo)準(zhǔn)。但是正如唐?柯克帕特里克的兒子吉姆？柯克帕特里克所說，企業(yè)在使用該模型時存在著很多誤區(qū)，其中表現(xiàn)最為鮮明的

8、誤區(qū)有以下三種：誤區(qū)之一：柯氏評估模型的作用只能有限地發(fā)揮在前兩個層次，即評估反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層。由于存在著執(zhí)行難度的原因，大多數(shù)企業(yè)對柯氏評估模型的使用，都只是進(jìn)行到了反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層，很少企業(yè)能夠推進(jìn)到行為層和效果層。也就是說，對于培訓(xùn)后續(xù)效果的評估比較有限。盡管如此，吉姆？柯克帕特里克認(rèn)為雖然柯氏評估模型還不是一種盡善盡美的評估方法，但目前包括財富500強(qiáng)在內(nèi)的企業(yè)都沒有將隱藏在這一模型背后的真正功能發(fā)揮出來，即沒有對培訓(xùn)的效果層評估進(jìn)行有益的嘗試。、誤區(qū)之二：柯氏評估模型僅對一般的培訓(xùn)課程和項目的評估有效事實(shí)上，柯克帕特里克在其原著里指出，設(shè)計這個四層次評估模型是為了更好地評估針對管理人員的

9、培訓(xùn)項目。今天的培訓(xùn)更多的是基于戰(zhàn)略開展的，是為滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，因此對企業(yè)的培訓(xùn)效果的評估也需要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密連在一起，而柯氏四層次評估模型正是以此為出發(fā)點(diǎn)的。誤區(qū)之三：柯氏評估模型和培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計、勝任特征以及績效管理毫無關(guān)聯(lián)吉姆？柯克帕特里克指出，他通過把四層次評估模型和教學(xué)設(shè)計、勝任特征、績效管理結(jié)合起來進(jìn)行的一系列的研究發(fā)現(xiàn)，把它們聯(lián)系在一起可以增加四層次評估模型的運(yùn)用深度，并且可以在此基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略協(xié)同性，這就從真正意義上使人力資源管理中的培訓(xùn)活動成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“業(yè)務(wù)伙伴”柯氏評估模型在提高培訓(xùn)的效果和論證培訓(xùn)活動的有效性方面具有十分重要的作用，但正是上面所述的三個誤

10、區(qū)以及其他一些誤解限制了這些作用的發(fā)揮，使這些作用被“隱藏起來”了?？率剿募壴u估模式的自身缺陷4R培訓(xùn)評估模式的客觀上的低定位實(shí)際上是由于其固有的缺陷。就算是發(fā)展了Level4成果評估（Result）和Level5.投資報酬率評估（ROI）,也難以改變其落后的本質(zhì)，反倒有點(diǎn)邏輯混亂的印象。為什么呢？我們來看一下其天生缺陷在哪里。1、定位模糊模式創(chuàng)立者應(yīng)該不會將培訓(xùn)等同于授課。那么可以相信，4R培訓(xùn)評估模式創(chuàng)建應(yīng)該是為解決所有培訓(xùn)活動的評估任務(wù)。但相對于其自身的技術(shù)能力，這個定位已經(jīng)明顯偏高。于是也才有了L5等繼承與發(fā)展。2、教學(xué)概念不清從技術(shù)能力上來講，4R評估模式能解決培訓(xùn)教學(xué)評估的全部嗎？

11、答案是否定的。什么是教學(xué)？這個活動有四個子活動即教、學(xué)、教學(xué)，那么培訓(xùn)教學(xué)評估應(yīng)該是對某個特定教學(xué)全過程的評估，包括講師、學(xué)員、培訓(xùn)現(xiàn)場及教學(xué)效果評估。顯然，4R評估模式只是完成了其中四分之一的工作。3、評估主客體混淆什么是教學(xué)？這個活動有四個子活動即教、學(xué)、教學(xué)，那么，培訓(xùn)教學(xué)評估就應(yīng)該對所有的要素、過程、結(jié)果進(jìn)行評估。教，講師作為評估客體，學(xué)員意見調(diào)查可作為方法；學(xué)，學(xué)員作為評估客體，反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)評估可以作為方法；過程就是組織管理，可以調(diào)查學(xué)員、講師、管理員評估作為方法；教學(xué)結(jié)果，那么就可以將學(xué)員改進(jìn)作為評估對象，注意不是學(xué)員個人，方法是行為或成果評估。4、方法與工具混淆許多情形下，4R

12、評估模式在具體解釋操作時，沒有將工具和方法分開。例如，4R提到幾個概念，它認(rèn)為：L1反應(yīng)評估是一個培訓(xùn)項目，評估方法是問卷/面談學(xué)員反映、對象是學(xué)員、評估目的是反映培訓(xùn)的組織質(zhì)量。個人以為這個定位很低，沒有反映出評估的真正作用。個人以為，應(yīng)該這樣表述：培訓(xùn)目的是改進(jìn)培訓(xùn)教學(xué)的組織質(zhì)量，評估對象是培訓(xùn)教學(xué)的組織，方法（或策略）是調(diào)查學(xué)員的L1反應(yīng)評估、講師的L1反應(yīng)評估、管理員自我評估的意見，工具包括有問卷/面談學(xué)員反映。5、自身邏輯結(jié)構(gòu)不嚴(yán)謹(jǐn)4R評估模式中的反應(yīng)評估（Reaction）學(xué)習(xí)評估（Learning）行為評估（Behavior）成果評估（Result）實(shí)質(zhì)上只是屬于評估方法層面，無論哪個都不能作為評估項目。個人以為評估項目只能以講師、學(xué)員、培訓(xùn)現(xiàn)場及教學(xué)效果作為評估項目，只有這樣才能，項目間才是獨(dú)立的、完全解耦的。評估的結(jié)果數(shù)據(jù)也是獨(dú)立的，可讀的。6、可拓展性差實(shí)踐需求是無法否定的，于是有人在這個基礎(chǔ)上發(fā)展了第五級即Level5.投資報酬率評估（ROI）,力圖向培訓(xùn)項目評估層面