企業(yè)文化管理咨詢診斷評估方案報告

1、 部資料 注意企業(yè)文化診斷評估報告目 錄引言2第一部分 項目說明3一、 本項目研究的背景.3二、 本項報告的主要任務(wù).3三、 診斷遵循的原則.4四、 項目研究的目標(biāo).4五、 資料來源.4第二部分 診斷評估6一、 診斷說明.7二、 問卷發(fā)放、回收、調(diào)查樣本構(gòu)成以與訪談情況.7三、 調(diào)查分析.8第三部分 山國電公司企業(yè)文化建設(shè)SWOT分析31一、 戰(zhàn)略分析32二、 管理分析33三、 市場分析34四、 文化分析35第四部分 綜述.36一、 企業(yè)文化主體評估36二、 企業(yè)文化要素評估37三、 歷史文化和現(xiàn)實態(tài)勢評估38四、 公司體制與機制評估38五、 企業(yè)文化導(dǎo)入契機評估38結(jié)語.39引 言回眸過去的

2、一個世紀(jì)，風(fēng)云變幻，動人心魄。企業(yè)，技術(shù)，產(chǎn)品，人物一浪推動一浪，一波蓋過一波，波瀾壯闊，蔚為壯觀。當(dāng)然，其中最活躍、最精彩、最有生命力的，還是人物。社會發(fā)展的歷史，歸根到底是人的歷史。知識經(jīng)濟時代的到來，使社會運行方式和人們的生活方式發(fā)生了翻天覆地的變化，而商品經(jīng)濟的發(fā)展與競爭全球化正在加速這一變化。這種變革深深影響了原有社會的經(jīng)濟、政治與文化結(jié)構(gòu)，同時也在改變著人們原有的思想觀念，使人們由對物質(zhì)的崇敬轉(zhuǎn)向?qū)θ说某浞肿鹬?，從而更重視個人的主體性發(fā)揮與能力的發(fā)展。體現(xiàn)在管理上，知識時代引發(fā)了一場極其深刻的管理革命，企業(yè)管理開始從科學(xué)管理向文化管理過渡。文化管理的特點是以人為中心進行管理，以對人

3、的管理為出發(fā)點，培育共同價值觀，實質(zhì)在于調(diào)動人的自覺性和積極性、主動性和創(chuàng)造性，最大程度地挖掘企業(yè)中人的潛力，激發(fā)人的潛能。時代步伐，浩浩蕩蕩，文化管理是21世紀(jì)的管理，是企業(yè)競爭力的源泉所在，世界知名企業(yè)都在積極向文化管理過渡。我國的企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上大多還處于探索時期，很多企業(yè)都已漸漸認識到，現(xiàn)代的企業(yè)制度必須配合以現(xiàn)代的企業(yè)文化。于是，各大企業(yè)開始著手建設(shè)、量身打造自己的企業(yè)文化，在許多行業(yè)中，已經(jīng)涌現(xiàn)出極富個性和魅力的杰出代表。第一部分 項目說明2002年12月，國際電源開發(fā)股份（以下簡稱山國電公司）為滿足企業(yè)文化建設(shè)的需要，與仁達方略管理咨詢（以下簡稱仁達方略）的企業(yè)文化咨詢師共同

4、組成山國電公司企業(yè)文化項目組,包括項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目聯(lián)合工作小組（以下簡稱項目工作小組），正式開始企業(yè)理念提煉和行為規(guī)整合工作。12月11日起，項目工作小組對山國電公司企業(yè)文化現(xiàn)狀展開專門調(diào)研。經(jīng)過一個多月的緊工作，項目工作小組提出了本項企業(yè)文化診斷評估報告，供山國電公司決策層參考，以便山國電公司更好地把握優(yōu)勢和問題，為改進工作提供思路，進而為企業(yè)文化整合與提升奠定基礎(chǔ)。一、本項目研究的背景為什么山國電公司要建立自己的企業(yè)文化？為什么要在此時建立企業(yè)文化？ 從外部環(huán)境來講，企業(yè)文化作為企業(yè)長期存在與不斷發(fā)展的不竭動力，對企業(yè)的推動作用是有目共睹的，知名企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化。當(dāng)今，以建設(shè)企

5、業(yè)文化來管理企業(yè)所形成的新管理方式的浪潮備受矚目。山國電公司作為國一流的電力企業(yè)，對這樣先進的管理方式也不會等閑視之。從在要求來說，以前由于歷史原因，山國電公司在管理職能上更偏重于上市融資、項目投資與成本管理，如今電力改革向縱深發(fā)展，形勢發(fā)生了巨大的變化，山國電公司定位必然隨之調(diào)整，管理機構(gòu)有可能膨脹，需要建立新的管理框架。而企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂，作為企業(yè)每一位員工奮進的綱領(lǐng)，選擇這個時機進行文化整合恰逢其時。山國電公司建設(shè)企業(yè)文化需要重視研究兩個問題，一是新的管理模式下公司企業(yè)文化的定位，二是對各個電廠原有企業(yè)文化的整合。在當(dāng)前的電力改革大潮中，山國電公司領(lǐng)導(dǎo)決心通過企業(yè)文化，統(tǒng)一員工的思

6、想與行為認知，促進并逐步實現(xiàn)公司的變革，為山國電公司向市場化轉(zhuǎn)變構(gòu)建管理基礎(chǔ)并贏得競爭優(yōu)勢。二、本項報告的主要任務(wù)揭示山國電公司建立現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍和規(guī)員工行為準(zhǔn)則的關(guān)鍵點，理清公司當(dāng)前企業(yè)文化現(xiàn)狀與企業(yè)發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)與問題，解析公司的制度管理與運行機制，為公司建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)。三、診斷遵循的原則1、診斷的主要著眼點此次對山國電公司實施企業(yè)文化診斷評估的著眼點，主要放在山國電公司本部主體的層面上，下屬各電廠的情況分析僅控制在對山國電公司企業(yè)文化診斷評估涉與到的容。2、診斷的組織側(cè)重點此次對山國電公司實施企業(yè)文化診斷評估的組織側(cè)重點，旨在提出問題，或?qū)€別問題做出簡要的方向性分析，對

7、管理對策不作詳細闡述。而且發(fā)現(xiàn)和提出問題的側(cè)重點，主要在于當(dāng)前山國電公司與下屬電廠的人文、制度和企業(yè)文化管理方面，對其他領(lǐng)域和模塊只在涉與上述方面時加以提與。四、項目研究的目標(biāo)透析山國電公司的現(xiàn)狀，提出山國電公司完備企業(yè)文化管理體系的努力方向，引入現(xiàn)代企業(yè)管理理念，為公司管理層的決策提供參考意見；激發(fā)山國電公司高層對一些涉與人本的重大原則性問題的思考和討論，力求增進公司部全體員工的共識程度。五、資料來源1、問卷調(diào)查1） 山國電公司本部管理層與電廠管理層的管理風(fēng)格問卷調(diào)查；2） 山國電公司本部全體員工的企業(yè)文化問卷調(diào)查；3） 山國電公司下屬代表性電廠抽樣選取員工的企業(yè)文化問卷調(diào)查；4） 對問卷調(diào)

8、查結(jié)果進行研究分析。2、深度訪談1） 對山國電公司本部管理層與全體員工進行全面的單獨訪談；2） 依據(jù)技術(shù)抽樣對山國電公司下屬四個電廠部分員工進行訪談；3） 采取座談會形式對部分電廠員工進行綜合訪談；4） 對所得信息進行甄別、確認，部分人員二次訪談；5） 對訪談結(jié)果進行研究分析。3、實地調(diào)研1） 對山國電公司辦公區(qū)進行實地觀察與調(diào)研；2） 參觀山國電下屬部分電廠的生產(chǎn)區(qū)、辦公區(qū)和生活區(qū)。4、資料研究1） 對山國電公司本部留存檔案、電子文件進行調(diào)閱研究，了解公司制度建設(shè)、歷史情況；2） 對公司下屬各電廠的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、制度建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)情況進行調(diào)研。3） 對與山國電公司相關(guān)的行業(yè)和企業(yè)進行比較

9、研究。第二部分 診斷評估1994年6月成立的國際電源開發(fā)股份，在經(jīng)歷了外人難以想象的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，終于在1999年6月成功地在聯(lián)合交易所掛牌上市，在公司的發(fā)展史上寫下了閃亮的一筆，實現(xiàn)了歷史性的突破。至2002年6月成立八周年之際，山國電公司已是省最大、最強、也是全國最大之一的獨立發(fā)電企業(yè)。在短短的八年時間里，山國電公司已擁有和控股8家發(fā)電廠，總資產(chǎn)為186億元，占省總裝機容量的近1/4。自成立以來，山國電公司的規(guī)模不斷擴大，贏利能力持續(xù)攀升。1996到2001年發(fā)電量年均增長16.9%，達到266.4億千瓦時；銷售收入年增長20.8%，達到71.4億元；1998至2001年，公司凈利潤年增長

10、14.5%，達到13.8億元。2001年，財富雜志按照銷售收入將山國電公司排為中國上市公司第37名。山國電公司下屬各電廠均處于省主要煤礦區(qū)和電力負荷中心附近，地理位置十分優(yōu)越，而且電廠的管理水平在國處于領(lǐng)先地位。在第30屆（2000年度）全國火電大機組（單機容量30萬千瓦與以上）競賽中，公司的12臺參賽機組有10臺獲獎，獲獎率為83.3%，遠遠高于全國31.6%的平均水平。隨著電力改革的深入進行,山國電公司將面臨著極好的資產(chǎn)重組機遇與空間?？梢灶A(yù)計在未來2-3年,國電系統(tǒng)的資產(chǎn)重組將會如火如荼地展開，山國電公司將面臨著難得的擴機遇。2002年，山國電公司得到了中國銀行、中國建設(shè)銀行省分行簽訂總

11、額達180億元人民幣的授信支持。山國電公司至成立以來，在公司領(lǐng)導(dǎo)和員工的艱苦努力下，公司規(guī)模不斷擴大，下屬各電廠效益穩(wěn)步提高，取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，奠定了公司在市場中的地位，樹立了良好的社會形象。但是，山國電公司從明晰發(fā)展戰(zhàn)略到塑造企業(yè)文化，從提高管理認識到規(guī)管理制度，從更新經(jīng)營理念到積累管理經(jīng)驗，都將進入嶄新的發(fā)展期。 經(jīng)過調(diào)查，項目工作小組明顯感覺到，山國電公司的廣大員工對公司發(fā)展前景的高度預(yù)期和對現(xiàn)階段工作表現(xiàn)出的投入精神是令人鼓舞的。我們有理由相信，隨著電力改革的不斷深化和電力行業(yè)管理體制的不斷完善，山國電公司將得到更大的發(fā)展，贏得更輝煌的明天！一、診斷說明“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”。企

12、業(yè)文化診斷評估是進行企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。本次診斷，項目工作小組以問卷調(diào)查和訪談為主，以現(xiàn)場調(diào)研、資料研究為輔，使用的企業(yè)文化調(diào)查問卷是仁達方略公司在現(xiàn)代管理理論的基礎(chǔ)上，借鑒國際經(jīng)驗，結(jié)合多家企業(yè)咨詢經(jīng)驗，不斷加以完善形成的。通過對在國多家機構(gòu)的應(yīng)用來看，該調(diào)查問卷具有良好的信度和效度，能夠全面反映被試機構(gòu)的文化現(xiàn)狀，從而為企業(yè)文化的提升和完善提供量化依據(jù)。在問卷調(diào)查前，我們對問卷進行了修訂，形成了六套不同層次的問卷，以便更好地適應(yīng)山國電公司的現(xiàn)狀。本次企業(yè)文化問卷（A1、B、C1、D）調(diào)查分析，項目工作小組采用5點計分法，每個題目的統(tǒng)計得分越高，說明被調(diào)查者對該問題所持態(tài)度越積極，其中3分為

13、中間狀態(tài)，因此，若某要素（問題）得分在3.0以上，說明被調(diào)查者對該要素（問題）持積極態(tài)度；若得分在3.0或3.0以下，說明被調(diào)查者對該要素（問題）持消極態(tài)度。為了增強調(diào)查效果，我們在問卷中設(shè)計了一些反向計分題目，在統(tǒng)計分析的過程中，我們分別對這些題目的得分進行了處理，全部改為正向計分，從而與問卷整體分析保持一致。管理者文化傾向調(diào)查問卷（A2、C2）調(diào)查分析，項目工作小組采用的是百分賦值法。被調(diào)查者對問題中維度分配的分值越高，說明被調(diào)查者對該維度越重視。根據(jù)被調(diào)查者對六個問題中各個維度分值的分配，即對各個維度的權(quán)重，可以發(fā)現(xiàn)出被調(diào)查者的文化傾向。二、問卷發(fā)放、回收、調(diào)查樣本構(gòu)成以與訪談情況本次問

14、卷調(diào)查以本部和下屬四個電廠為總體，通過科學(xué)的抽樣方法，選取10%左右的員工為調(diào)查樣本。此次調(diào)查共發(fā)放問卷822份，具體發(fā)放、回收以與有效問卷的情況見表1。表1 問卷發(fā)放與回收情況A1A2BC1C2D發(fā)放55454747673回收44404040647回收率80%80%88.89%85.11%85.11%96.14%有效問卷44404040619有效率100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%95.67%對本次企業(yè)文化項目的問卷調(diào)查工作，山國電公司本部與各電廠的員工給予了高度的重視和積極配合，問卷的發(fā)放與回收工作順利，問卷的回收率比較高，達到了問卷調(diào)查樣本的要求，保證

15、了問卷調(diào)查達到了最終目的和效果。但是在調(diào)查過程中，也存在著一些問題，例如，沒有填寫個人信息或信息不完整、答卷不完全、隨意答卷等現(xiàn)象，雖然比例不大，也給調(diào)查分析帶來了一定困難。這種現(xiàn)象也從一個側(cè)面反映了一種態(tài)度，是我們在建設(shè)企業(yè)文化時需要注意的一個方面。表2 調(diào)查樣本構(gòu)成情況類別構(gòu) 成性別男 74.32%女 22.82%年齡25歲以下6.13%2630歲16.98%3135歲26.25%3645歲31.95%46歲以上15.55%學(xué)歷高中以下9.70%中專和技校26.96%大專35.81%本科21.83%研究生與以上2.43%工作類別本部與電廠高層5.99%中層干部22.11%一般管理人員21.

16、26%技術(shù)人員10.70%生產(chǎn)操作人員29.10%其他7.28%到公司時間12年6.42%35年17.12%610年21.83%1115年14.84%15年以上35.81%技術(shù)職稱高級22.25%中級31.81%初級20.83%其他17.12%此次現(xiàn)場診斷工作行程，按實際工作日計算，共13天。其間，訪談了山國電本部、鄒縣、萊城、四個電廠的高層、中層、基層人員共154人，占調(diào)查問卷樣本總量的18.73%。三、調(diào)查分析1、總體分析通過專業(yè)的統(tǒng)計分析，山國電企業(yè)文化問卷的總體得分為3.62，其中12個要素和33個維度的得分情況分別見表3、表4和圖1、圖2。表3 各要素得分 圖1 各要素得分工作環(huán)境3

17、.66 組織制度3.86 管理方式3.52 部溝通3.46 員工激勵3.60 領(lǐng)導(dǎo)和決策3.60 培訓(xùn)和員工發(fā)展3.55 員工工作動機3.73 員工滿意度3.60 員工忠誠度3.30 文化建設(shè)3.89 理念與價值觀3.68 從結(jié)果看，總體得分為3.62，與我們所調(diào)查的多數(shù)企業(yè)相比，這個得分比較高，說明員工對山國電公司的總體評價較高，持有積極的、肯定的態(tài)度。一方面是電力企業(yè)具有較好的歷史文化傳統(tǒng)，員工具有較強的自豪感；另一方面，長期以來，電力行業(yè)的穩(wěn)定性和保障程度，對員工產(chǎn)生了很強的吸引力、凝聚力。根據(jù)表3各要素得分的分析，山國電公司在各要素還是存在較大的差異：得分前三位的分別是文化建設(shè)（3.8

18、9）、組織制度（3.86）、員工工作動機（3.73），后三位的為員工忠誠度（3.30）、部溝通（3.46）、管理方式（3.52）。這些得分情況與我們在訪談、現(xiàn)場調(diào)查、行業(yè)研究獲得的信息是對應(yīng)的。例如在文化建設(shè)上，電力集團一直比較重視，在電力集團的積極帶動下，各電廠都建立了有自身特點的企業(yè)文化，因此在文化建設(shè)上得分比較高；而由于電力行業(yè)的重要性和管理特點，強調(diào)結(jié)果和安全，工作中對人的關(guān)注較少，因此在管理方式上得分相對比較低。在后面問卷各維度的分析上，我們將對這些問題做更具體的分析。36 / 37工作環(huán)境工作氛圍3.39 同事關(guān)系4.11 組織制度部門職責(zé)4.01 制度完備狀況3.89 制度執(zhí)行3

19、.58 管理方式結(jié)果/過程導(dǎo)向3.15 任務(wù)/人員導(dǎo)向3.36 團隊建設(shè)3.72 用人體制3.76 部溝通溝通保障3.34 溝通現(xiàn)狀3.45 員工激勵激勵形式3.47 績效反饋3.65 績效考核3.70 領(lǐng)導(dǎo)和決策領(lǐng)導(dǎo)行為3.84 決策化3.63 授權(quán)3.28 培訓(xùn)和員工發(fā)展學(xué)習(xí)和培訓(xùn)3.70 培養(yǎng)和晉升3.37 員工工作動機成就導(dǎo)向4.23 物質(zhì)導(dǎo)向2.73 員工滿意度個人發(fā)展3.49 工作條件3.51 公司綜合狀況3.79 收入福利3.64 員工忠誠度員工忠誠度3.30 文化建設(shè)愿景設(shè)定和貫徹3.84 行為表現(xiàn)3.96 理念與價值觀創(chuàng)新3.30 企業(yè)形象4.22 市場和顧客3.57 員工態(tài)

20、度4.08 質(zhì)量3.96 表4 各維度得分 圖2 各維度得分此外，為了考察山國電公司本部和各電廠，以與不同年齡、不同學(xué)歷、不同工作類別人員的看法，我們專門對問卷進行了分層統(tǒng)計分析，各層次分析結(jié)果見表5、表6、表7、表8和圖3、圖4、圖5、圖6。表5 公司本部與各電廠對比山國電本部鄒縣電廠萊城電廠電廠電廠工作環(huán)境3.83 3.63 3.75 3.64 3.59 組織制度3.67 3.88 3.98 3.83 3.76 管理方式3.68 3.57 3.56 3.47 3.37 部溝通3.69 3.44 3.58 3.39 3.38 員工激勵3.44 3.64 3.66 3.61 3.53 領(lǐng)導(dǎo)和決

21、策3.72 3.61 3.70 3.58 3.46 培訓(xùn)和員工發(fā)展3.38 3.57 3.66 3.58 3.43 員工工作動機3.81 3.72 3.82 3.67 3.69 員工滿意度3.65 3.61 3.67 3.55 3.53 員工忠誠度3.69 3.20 3.42 3.28 3.26 文化建設(shè)3.51 3.99 3.97 3.80 3.79 理念與價值觀3.71 3.65 3.80 3.60 3.65 圖3 公司本部與各電廠對比從表5和圖3我們看到，山國電公司本部在工作環(huán)境（3.83）、領(lǐng)導(dǎo)和決策（3.72）、員工工作動機（3.81）、員工忠誠度（3.69）等幾個維度突出，不足是在

22、員工激勵（3.44）、培訓(xùn)和員工發(fā)展（3.38）、文化建設(shè)（3.51）等方面；相比其他電廠，萊城電廠的得分比較突出，各要素的得分都排在四個電廠的前列，我們分析，這主要是因為萊城電廠是新建廠，同時大部分人員是從萊蕪老廠調(diào)入的，因此人員的心氣比較足，對電廠的認同度也比較高；鄒縣電廠的問卷得分也比較高，這與鄒縣電廠作為國數(shù)一數(shù)二的大發(fā)電廠的實際情況是相符合的；而與兩電廠的問卷得分在四個電廠中比較低，主要原因是：相比其他兩個電廠，與電廠在企業(yè)的規(guī)模、效益、福利待遇方面都有一些差距。同時，位置與地理環(huán)境的不同，也使企業(yè)受到外界環(huán)境影響的大小也不一樣。表6 年齡差異的對比25歲以下26-30歲31-35歲

23、36-45歲46歲以上工作環(huán)境3.44 3.54 3.70 3.70 3.77 組織制度3.69 3.74 3.89 3.89 3.93 管理方式3.34 3.27 3.48 3.51 3.98 部溝通3.30 3.25 3.50 3.50 3.64 員工激勵3.48 3.44 3.65 3.62 3.74 領(lǐng)導(dǎo)和決策3.84 3.37 3.63 3.61 3.71 培訓(xùn)和員工發(fā)展3.49 3.36 3.63 3.58 3.61 員工工作動機3.52 3.70 3.77 3.76 3.74 員工滿意度3.44 3.32 3.65 3.65 3.81 員工忠誠度3.12 3.04 3.32 3.

24、35 3.58 文化建設(shè)3.72 3.76 3.89 3.93 4.00 理念與價值觀3.49 3.56 3.67 3.72 3.82 圖4 年齡差異對比從表6和圖4我們發(fā)現(xiàn)，基本上隨著年齡的增加，各要素的得分也隨著增加，呈現(xiàn)出高度的相關(guān)性。這種趨勢是國目前的一種普遍現(xiàn)象，主要是低年齡段員工的成長環(huán)境與老員工不同，他們的思想更活躍，對新事務(wù)和變革更易接受，對山國電公司的依賴程度相對弱一些。我們在建設(shè)企業(yè)文化的過程中，需要揚長避短，相互融合，讓年青員工學(xué)習(xí)到老員工的責(zé)任感和對企業(yè)的忠誠，讓老員工汲取年青員工身上的新思想、新觀念，形成新老員工共同學(xué)習(xí)、共同進步的良好風(fēng)氣。表7 學(xué)歷差異的對比高中以

25、下（含高中）中?；蚣夹４髮１究拼T士與以上工作環(huán)境3.72 3.67 3.69 3.61 3.54 組織制度3.90 3.89 3.86 3.83 3.50 管理方式3.50 3.66 3.47 3.48 3.35 部溝通3.46 3.41 3.51 3.48 3.35 員工激勵3.72 3.59 3.64 3.56 3.23 領(lǐng)導(dǎo)和決策3.61 3.62 3.61 3.60 3.42 培訓(xùn)和員工發(fā)展3.54 3.54 3.60 3.54 3.09 員工工作動機3.62 3.67 3.77 3.78 3.85 員工滿意度3.71 3.55 3.66 3.55 3.34 員工忠誠度3.47 3.2

26、9 3.31 3.25 3.28 文化建設(shè)4.01 3.93 3.94 3.76 3.35 理念與價值觀3.74 3.66 3.68 3.70 3.38 圖5 學(xué)歷差異的對比從學(xué)歷差異分析中我們可以看到，除了在員工工作動機要素上得分是隨著學(xué)歷層次的增長而增長外，其他要素的得分都是隨著學(xué)歷層次的增長而降低。產(chǎn)生此差異的主要原因是隨著學(xué)歷層次的提高，員工在工作中更多考慮的是個人價值的實現(xiàn)和個人的發(fā)展，工作更主動積極，對工作、管理與環(huán)境的需求層次也更高。根據(jù)管理學(xué)的期望理論，如果員工的期望與其實際所得差距較大，其自我激勵的程度以與追求的目標(biāo)就會降低，這將最終影響工作效率的提高，影響山國電公司未來目標(biāo)

27、的實現(xiàn)。表8 工作類別差異的對比本部與電廠高層中層干部一般管理人員技術(shù)人員生產(chǎn)操作人員其他工作環(huán)境3.90 3.73 3.69 3.65 3.55 3.71 組織制度4.00 3.89 3.85 3.72 3.84 3.95 管理方式3.87 3.85 3.48 3.32 3.33 3.50 部溝通3.81 3.59 3.49 3.34 3.33 3.46 員工激勵3.92 3.66 3.60 3.40 3.55 3.76 領(lǐng)導(dǎo)和決策3.99 3.70 3.60 3.43 3.54 3.57 培訓(xùn)和員工發(fā)展4.01 3.65 3.50 3.45 3.44 3.62 員工工作動機3.56 3.8

28、5 3.85 3.72 3.61 3.65 員工滿意度3.77 3.78 3.67 3.41 3.43 3.74 員工忠誠度3.26 3.48 3.38 3.17 3.14 3.47 文化建設(shè)3.91 3.93 3.91 3.69 3.87 4.07 理念與價值觀3.87 3.78 3.66 3.56 3.60 3.81 圖6 工作類別差異的對比從工作類別差異分析看，如果不考慮“其他”這一類別，除員工工作動機和員工忠誠度這兩個要素外，其他要素的得分基本上按本部與電廠高層、中層干部、一般管理人員、技術(shù)人員這一順序下降，生產(chǎn)操作人員的得分基本與技術(shù)人員得分持平或略高一些。產(chǎn)生差異的原因主要是各自所

29、處的位置和觀察問題的角度不同，所以高層與中層的得分高于一般管理人員、技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員。在訪談中，這一點也得到了印證。今后應(yīng)當(dāng)加強溝通渠道的建設(shè)，加強各個崗位人員之間的了解與理解，創(chuàng)造更好的工作氛圍。2、問卷各要素分析1） 工作環(huán)境要素分析工作環(huán)境要素得分為3.66。在該要素中，同事關(guān)系（4.11）好于工作氛圍（3.39），主要表現(xiàn)在同事之間，在遇到困難時能夠提供幫助（4.14），在工作出現(xiàn)錯誤時，能夠提供指導(dǎo)和幫助（4.27），而在山國電公司中，整體的樂觀和成功的氣氛不足（3.38）、部門間的相互支持與信任度不高（3.32），導(dǎo)致了工作氛圍得分不高。在訪談中，員工認為同事之間的關(guān)系比較融

30、洽，有較強的集體感和較高的團隊精神，但是在遇到利益沖突時，工作上就可能產(chǎn)生扯皮與推諉。這和我們將在下面進行分析的溝通等要素具有一定關(guān)聯(lián)性。圖7 工作環(huán)境要素分析2） 組織制度要素分析組織制度要素得分為3.86，得分較高。主要是部門職責(zé)清晰（4.01）、制度完備（3.89），有完善的工作行為規(guī)。同時電廠的自動化程度很高，在長期的生產(chǎn)運營中形成了完備的生產(chǎn)操作規(guī)程和工作標(biāo)準(zhǔn)（4.48），這一點，我們在各電廠的調(diào)查和現(xiàn)場參觀中可以明顯地感受到。不足的地方在于制度執(zhí)行情況不夠理想（3.58），上級經(jīng)常要協(xié)調(diào)工作中的問題（3.27），人際關(guān)系有時會影響制度的執(zhí)行與貫徹，這與電廠相對封閉的環(huán)境、同事間存在

31、較多的親朋關(guān)系帶來的影響是分不開的。圖8 組織制度要素分析3） 管理方式要素分析管理方式要素得分為3.52。電廠的生產(chǎn)運行事關(guān)國計民生，影響大，管理上具有半軍事化的特點，強調(diào)任務(wù)的結(jié)果（2.98），在一定程度上忽視了對人的關(guān)注（3.36），沒有與時了解員工的心態(tài)和感受（3.34）；在團隊的建設(shè)上，團隊工作成果的獎勵沒有體現(xiàn)出個人的貢獻（3.14）；在用人體制上還存在只上不下的現(xiàn)象（3.43）。在對電廠的訪談?wù){(diào)查中，我們獲得并不斷印證了這一信息。在此要素方面，山國電公司也有明顯的優(yōu)勢：公司領(lǐng)導(dǎo)認為員工是公司最寶貴的財富（3.65），看重工作能力（4.32），注重員工的溝通協(xié)作能力（4.21）。圖

32、9 管理方式要素分析4） 部溝通要素分析部溝通在十二個要素得分排第十一位，得分很低，為3.46。其中，溝通的保障（3.34）不足，導(dǎo)致了員工在工作的溝通中有所顧忌（3.09），部門部沒有定期的雙向交流（3.14），有時部門間會產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象（3.09），這與工作環(huán)境要素中部門間相互支持度與信任度不高相對應(yīng)。電力行業(yè)政令暢通，保障了生產(chǎn)運營與日常管理的正常與高效，但是，自下而上的意見與建議，以與平級之間的了解與合作，受渠道約束和員工顧忌的影響，遠未達到上下暢通的程度。溝通是雙向的行為，與時而準(zhǔn)確的信息交流與思想交流，可以讓員工感覺在團隊中被尊重、被重視，從而能夠產(chǎn)生更強的凝聚力。長期溝通不暢，將不

33、利于人才的培養(yǎng)選拔，不利于公司的長遠發(fā)展。好的方面在：山國電公司能夠鼓勵員工為公司的發(fā)展提出合理化建議和意見（4.18），員工能夠通過正式的渠道了解山國電公司的重大決策（3.59）。溝通要素是企業(yè)文化中比較重要的一個方面，只有部溝通順暢，上下一致，才能在企業(yè)文化建設(shè)上達成共識，在這一點上需要山國電公司在企業(yè)文化建設(shè)過程中注意加以改善。圖10 部溝通要素分析5） 員工激勵要素分析員工激勵要素得分為3.60，低于總體得分。其中，公司在是否有員工績效考核方案（3.95）和具體明確的績效評價的標(biāo)準(zhǔn)（3.71）方面得分高，而在激勵員工取得的成績（3.43）、物質(zhì)獎勵（3.17）、對員工的考核與評價公平性

34、（3.45）等方面得分不高。訪談中，員工反映，盡管有明確的考核方案和評價標(biāo)準(zhǔn)，但是方案與標(biāo)準(zhǔn)尚有一些不足，同時在方案的執(zhí)行上，受執(zhí)行水平、公正性等客觀因素的影響，考核結(jié)果在一些方面不符合實際情況?？己斯脚c合理性的約束，使考核對人的激勵性不強，甚至有時還產(chǎn)生了負激勵。我們同時發(fā)現(xiàn)，由于山國電公司受體制約束，對員工的薪酬分配、激勵機制缺乏自主權(quán)，導(dǎo)致現(xiàn)實的激勵效果不理想，這一點在年輕員工、管理人員、技術(shù)人員以與高學(xué)歷層次的員工群體中間表現(xiàn)得尤為突出。而這一部分人員正是山國電公司未來發(fā)展的骨干力量，對于這一點，在現(xiàn)階段需要高度重視，并在未來的機制建設(shè)中充分考慮。圖11 員工要素分析6） 領(lǐng)導(dǎo)和決策

35、要素分析領(lǐng)導(dǎo)和決策要素得分為3.60。在該要素中，領(lǐng)導(dǎo)行為（3.84）得分比較高，決策化（3.63）得分中等，而授權(quán)（3.28）比較差。在領(lǐng)導(dǎo)行為中，山國電公司的領(lǐng)導(dǎo)對公司的未來充滿信心（3.94），領(lǐng)導(dǎo)班子能夠言行一致、以身作則（3.82），在我們的訪談?wù){(diào)查中，很多山國電公司員工都提到這一點，這體現(xiàn)了山國電高層領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力深入人心；在決策化中，山國電公司的重要決策能夠迅速形成并落實（4.20），但是在形成決策時詢問員工意見少（3.18）；授權(quán)不足主要表現(xiàn)在員工請示多（2.39），工作目標(biāo)確定后，員工選擇工作方法的自主性不強（2.74），而且關(guān)于工作目標(biāo)的背景信息獲得并不充分。授權(quán)不足主要是

36、由發(fā)電企業(yè)行業(yè)特點決定。發(fā)電企業(yè)具有責(zé)任重大、半軍事化、管理嚴(yán)格的特點，員工在工作中必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)操作，授權(quán)空間相對較小。但是，授權(quán)不足，會導(dǎo)致員工工作主動性下降，創(chuàng)造性與前瞻性的思考減少，整體創(chuàng)新的動力與活力不足。授權(quán)與不授權(quán)，授權(quán)圍與程度，是對各級管理者管理能力的考驗，也是新的體制下管理方式轉(zhuǎn)變的重要容之一。圖12 領(lǐng)導(dǎo)和決策要素分析7） 培訓(xùn)和開發(fā)要素分析培訓(xùn)和開發(fā)要素得分為3.55，得分偏低。該要素的問題主要集中在員工的培養(yǎng)和晉升上（3.37），個別情況下，員工的提升不是依靠能力與成績（3.26），而是依靠資歷和人際關(guān)系，這種現(xiàn)象雖然少，但它會影響到員工對工作的預(yù)期與主動性。從我們的

37、調(diào)查看，各電廠對崗位的技能培訓(xùn)都比較重視，并給員工的學(xué)習(xí)創(chuàng)造了比較好的環(huán)境，在問卷調(diào)查中也體現(xiàn)了這一點（4.36）；在員工的發(fā)展上，采用競聘的方式促進員工的成長。不足的是，由于培訓(xùn)的容主要針對崗位，同時，電廠生產(chǎn)方式限制了員工在不同部門間的調(diào)動（2.62），員工技能過專，知識面不寬，員工的生涯發(fā)展通道比較窄，不利于公司培養(yǎng)造就高層次復(fù)合型人才，最終會影響到企業(yè)的發(fā)展。圖13 培訓(xùn)和開發(fā)要素分析8） 員工工作動機要素分析員工工作動機要素得分較高，為3.73。主要表現(xiàn)在員工更關(guān)注事業(yè)的發(fā)展（4.23），希望在工作上盡善盡美（4.32），希望努力成就更大的事業(yè)（4.32），而認為物質(zhì)激勵并不是最主要

38、的手段（2.47）。員工良好的工作動機會對員工在工作的主動性和自我激勵產(chǎn)生良好的動力。在這一點上，山國電公司應(yīng)當(dāng)通過更科學(xué)合理的授權(quán)、職責(zé)分配和工作的多樣性、挑戰(zhàn)性，加強員工工作主動性，更大發(fā)揮員工的潛能。圖14 員工工作動機要素分析9） 員工滿意度要素分析員工滿意度分析得分不高，為3.60，低于總體平均分3.62。員工不滿意的地方主要體現(xiàn)在對晉升情況和發(fā)展前景（2.96）、工作方式（3.30）、收入水平（3.22），而對山國電公司的自豪感、工作環(huán)境（3.78）、對自身在崗位上才能的發(fā)揮（3.80）、福利保障（4.05）感到滿意。這些方面與我們前面在其他要素的分析上是對應(yīng)的。圖15 員工滿意度

39、要素分析10） 員工忠誠度要素分析員工忠誠度要素得分為3.30，是十二個要素中得分最低的。雖然員工愿意為山國電公司竭盡所能地工作（4.34），但同時也認為，山國電公司給員工創(chuàng)造的發(fā)展空間和機會相對比較小，如果員工有獲得更高的收入（2.74）和提升個人能力的機會（2.60），員工就可能離開公司。員工忠誠度比較低原因主要在于，隨著改革的深入，電廠相對封閉的環(huán)境被打破，人的思想觀念也發(fā)生了變化，員工不再羞于言利，把個人的工資待遇放在更大的圍作比較，更加注重個人發(fā)展前景，這一點與馬斯洛的需要層次理論相對應(yīng)。在分層分析上，我們發(fā)現(xiàn)鄒縣電廠員工忠誠度分值最低，這與近期鄒縣電廠幾位中層干部流失有關(guān)。雖然這樣

40、的事例不足以影響電廠的正常的生產(chǎn)，但它畢竟給電廠的人員，特別是一些骨干人員，提供了比較和先例。如果不能改善公司的激勵機制，提高員工的忠誠度，市場化的人才流動，必將給公司帶來人才流失的壓力。圖16 員工忠誠度要素分析11） 文化建設(shè)要素分析山國電公司的企業(yè)文化建設(shè)要素得分很高，為3.89。在電力集團的積極帶動下，各電廠對企業(yè)文化建設(shè)比較重視，開展的也比較早，因此，企業(yè)文化建設(shè)基本上能夠得到員工的認同，在企業(yè)文化的建設(shè)（3.84）和行為上（3.96）表現(xiàn)突出，而且各電廠也提煉出了有自身特點的企業(yè)文化，并積極化與外宣。但是，在企業(yè)文化建設(shè)上，山國電公司沿襲的是電力集團的企業(yè)文化，作為H股上市企業(yè)，公

41、司沒有根據(jù)自身的特點對企業(yè)文化進行提煉，也沒有融合各電廠的企業(yè)文化，沒有形成具有自身特點的和鮮明的企業(yè)文化。同時，由于各電廠企業(yè)文化基本處于建設(shè)過程中，加上有的電廠在企業(yè)文化推進方面存在技術(shù)缺陷，造成各電廠的企業(yè)文化沒有根本化到每一位員工，變成員工的自覺行為。圖17 文化建設(shè)要素分析12） 理念與價值觀要素分析理念與價值觀要素得分為3.68。在此要素中，山國電在企業(yè)的形象（4.22）、品牌效應(yīng)（3.79）、創(chuàng)新成果的推廣（3.79）方面突出，但是整體的創(chuàng)新（3.30）、市場觀念（3.57）不足。結(jié)合訪談與現(xiàn)場調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，山國電公司作為一個上市公司，重視對企業(yè)的形象與品牌的塑造，各電廠的企業(yè)

42、文化建設(shè)也給企業(yè)的形象與品牌帶來了很好的效應(yīng)。在電廠的管理上，電廠重視生產(chǎn)、安全，重視員工的生活福利與員工的穩(wěn)定，但是由于環(huán)境和自身的特點，員工的觀念更新落后于市場發(fā)展，市場、成本、服務(wù)、競爭的意識有待加強。圖18 理念與價值觀要素分析3、企業(yè)與員工關(guān)注問題分析本次調(diào)查，A1、C1問卷設(shè)計了一道多項選擇題，B、D問卷設(shè)計了兩道多項選擇題與一道單項選擇題，以調(diào)查企業(yè)高層與員工所關(guān)注的問題和員工關(guān)心的因素，具體調(diào)查結(jié)果見表9、10、11、12和圖19、20、21、22。表9 目前主要問題高層看法聲譽不佳管理不善制度不健全分配機制缺乏激勵工作效率低對人尊重關(guān)心不夠缺乏公平競爭機制決策不力觀念落后戰(zhàn)略

43、不清政策多變0.00%7.14%14.29%66.67%45.24%2.38%26.19%2.38%47.62%11.90%2.38%圖19 目前主要問題高層看法表10 目前主要問題員工看法聲譽不佳管理不善制度不健全分配機制缺乏激勵工作效率低對人尊重關(guān)心不夠缺乏公平競爭機制決策不力觀念落后戰(zhàn)略不清政策多變2.73%21.24%13.51%57.21%38.69%28.83%41.88%10.32%28.83%6.07%17.30%圖20 目前主要問題員工看法針對目前存在的問題，根據(jù)選擇的頻次分析，高層選擇頻次最高的三個問題分別是：分配機制缺乏激勵（66.67%）、觀念落后（47.62%）、工作

44、效率低（45.24%）；員工選擇頻次最高的三個問題分別是：分配機制缺乏激勵（57.21%）、缺乏公平競爭機制（41.88%）、工作效率低（38.69%）。高層與員工都認為，分配機制和工作效率是企業(yè)目前存在的主要問題，而對“觀念落后、缺乏公平競爭機制、對人的尊重關(guān)心不夠”三個問題，高層與員工產(chǎn)生了比較大的差異。觀念落后問題高層選擇的頻次為47.62%，員工為28.83%；對缺乏公平競爭機制問題，高層為26.19%，員工達到41.88%；對人的尊重關(guān)心不夠問題，高層選擇的頻次為2.38%，而員工達到28.83%。差異產(chǎn)生的主要原因在于雙方所處位置不同，看待問題的角度不同，溝通不充分也是主要原因之一

45、。高層與員工之間加強雙向溝通，可以改善這種狀況。表11 員工最關(guān)心的因素工作環(huán)境個人與家庭事物能夠平衡住房條件醫(yī)療保障和勞動保護領(lǐng)導(dǎo)能力和品德工作挑戰(zhàn)性職業(yè)穩(wěn)定性公司發(fā)展前途21.40%2.28%23.07%22.46%20.03%8.19%21.85%43.55%人際關(guān)系氛圍和公司風(fēng)氣氣氛自己的才能能否充分發(fā)揮收入水平晉升機會互相尊重、平等的氣氛公司形象、規(guī)模與管理水平13.05%5.01%22.76%43.70%8.19%16.08%14.72%圖21 員工最關(guān)心的因素根據(jù)選擇的頻次分析，收入水平和公司發(fā)展前途是員工最關(guān)心的因素，分別占選擇頻次的43.70%和43.55%；達到20%以上的

46、還有六個因素，分別是工作環(huán)境（21.40%）、住房條件（23.07%）、醫(yī)療保障和勞動保護（22.46%）、領(lǐng)導(dǎo)能力和品德（20.03%）、職業(yè)穩(wěn)定性（21.85%）、自己的才能能否發(fā)揮（22.76%）；最不關(guān)心的因素是個人與家庭事務(wù)能夠平衡（2.28%）、氣氛（5.01%）、工作挑戰(zhàn)性（8.19%）、晉升機會（8.19%）。民以食為天，從以上員工的選擇，我們看到，員工更關(guān)心與自身關(guān)系密切的、基本的生活需求方面的因素。這一選擇的結(jié)果與員工忠誠度要素分析中，員工考慮收入與個人發(fā)展條件的選擇是緊密聯(lián)系在一起的。表12 員工選擇工作最看重的因素醫(yī)療保障、勞動保護和職業(yè)穩(wěn)定性公司形象、領(lǐng)導(dǎo)者與人際關(guān)系

47、才能發(fā)揮與工作挑戰(zhàn)性收入和住房尊重、平等、公平競爭、管理17.91%12.59%22.31%20.64%19.88%圖22 員工最看重的工作因素員工選擇工作最看重因素的選擇結(jié)果基本與員工最關(guān)心因素的結(jié)果一致，從高到低依次為：個人才能發(fā)揮與工作挑戰(zhàn)性（22.31%）、收入和住房（20.64%）、尊重、平等、公平競爭和管理（19.88%）、醫(yī)療保障、勞動保護和職業(yè)穩(wěn)定性（17.91%）、公司形象、領(lǐng)導(dǎo)者與人際關(guān)系（12.59%）。4、山國電公司本部分析山國電公司本部問卷總體得分為3.65，基本與全部問卷總體得分相近。各要素得分與選擇題的得分情況分別見表13、14、15、16。表13 本部要素得分工

48、作環(huán)境組織制度管理方式部溝通員工激勵領(lǐng)導(dǎo)和決策培訓(xùn)和員工發(fā)展員工工作動機員工滿意度員工忠誠度文化建設(shè)理念與價值觀3.833.673.683.693.443.723.383.813.653.693.513.71表14 本部目前主要問題聲譽不佳管理不善制度不健全分配機制缺乏激勵工作效率低對人尊重關(guān)心不夠缺乏公平競爭機制決策不力觀念落后戰(zhàn)略不清政策多變2.27%4.55%29.55%72.73%20.45%34.09%25.00%2.27%9.09%9.09%9.09%表15 本部員工最關(guān)心的因素工作環(huán)境個人與家庭事物能夠平衡住房條件醫(yī)療保障和勞動保護領(lǐng)導(dǎo)能力和品德工作挑戰(zhàn)性職業(yè)穩(wěn)定性公司發(fā)展前途4

49、.55%4.55%4.55%6.82%18.18%13.64%15.91%52.27%人際關(guān)系氛圍和公司風(fēng)氣氣氛自己的才能能否充分發(fā)揮收入水平晉升機會互相尊重、平等的氣氛公司形象、規(guī)模與管理水平25.00%4.55%38.64%34.09%4.55%20.45%20.45%表16 本部員工最看重的工作因素醫(yī)療保障、勞動保護和職業(yè)穩(wěn)定性公司形象、領(lǐng)導(dǎo)者與人際關(guān)系才能發(fā)揮與工作挑戰(zhàn)性收入和住房尊重、平等、公平競爭、管理14.29%9.52%40.48%11.90%16.67%表13的數(shù)據(jù)顯示，山國電公司本部在工作環(huán)境（3.83）、部溝通（3.69）、領(lǐng)導(dǎo)和決策（3.72）、員工工作動機（3.81）

50、、員工忠誠度（3.69）等幾個要素突出，但是在員工激勵（3.44）、培訓(xùn)和員工發(fā)展（3.38）、文化建設(shè)（3.51）等方面還有待提高。這與我們在訪談期間獲得的信息完全吻合。產(chǎn)生這些差異的主要原因是：山國電公司本部目前主要承擔(dān)的是融資和電廠的宏觀管理職能，本部的領(lǐng)導(dǎo)班子團結(jié)，總經(jīng)理富有人格魅力，因此在管理、領(lǐng)導(dǎo)等方面得分高。在訪談時，員工也多次提與并認可山國電公司本部領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力與魄力；同時，本部的性質(zhì)讓員工對工作環(huán)境滿意，在工作動機和忠誠度上得分都較高。不足的是，由于本部成立時間短，并受集團公司管理體制的約束，在組織架構(gòu)上缺少某些管理職能，對電廠的管理不夠深入；人員配置不足，人少事多，員工容

51、易忙于具體的事務(wù)工作，無暇顧與前瞻性的工作，這與山國電公司作為一個境外上市公司的形象不相符；管理職能有缺陷，公司本部自主權(quán)小，對員工有效激勵不足；員工培訓(xùn)少，特別缺乏提高員工知識結(jié)構(gòu)與綜合素質(zhì)的培訓(xùn)；山國電公司本部的人員素質(zhì)、學(xué)歷層次都比較高，年齡結(jié)構(gòu)輕，所以需要更高層次的激勵、培訓(xùn)，需要獲得尊重和發(fā)揮自身能力的機會，充分實現(xiàn)自我價值。這也與馬斯洛的五層次需要理論吻合。根據(jù)表14，我們看到，本部的員工認為“分配機制缺乏激勵”是目前最主要的問題，選擇頻次為72.73%；員工認為其他比較突出的問題依次是：對人尊重關(guān)心不夠（34.09%）、制度不健全（29.55%）、缺乏公平競爭機制（25.00%）

52、和工作效率低（20.45%）。例如，對員工的激勵，受管理職能的限制，本部對員工的工資分配、獎金激勵缺乏自主權(quán)；在考核工作上，也沒有形成完善的考核制度，考核的結(jié)果也沒有相應(yīng)的激勵措施；由于人員配置與實際工作量差距比較大，大家經(jīng)常高度緊，加班多，隊伍比較疲憊。長期處于這種狀態(tài)必然會影響工作效率與效果；高層與員工的溝通比較少，公司也很少組織集體活動，缺乏人性關(guān)懷的氛圍。其實，一次小小的新年茶話會、一次半正式的思想交流會、一次包括員工家屬在的集體活動，就可以讓員工感受到組織的關(guān)懷，感受到集體大家庭的溫暖。本部員工最關(guān)心的因素問題中，排在第一位的是公司發(fā)展前途（52.27%），然后依次是自己的才能能否充分發(fā)揮（38.64%）、收入水平（34.09%）、人際關(guān)系氛圍和公司風(fēng)氣（25.00%）、公司形象、規(guī)模與管理水平（20.45%）、互相尊重、平等的氣氛（20.45%）。在員工選擇工作最看重的因素問題中，40.48%的員工選擇了才能發(fā)揮與工作挑戰(zhàn)性，這一點與員工最