第四章績(jī)效管理-人力資源二級(jí)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第四章績(jī)效管理第一節(jié)績(jī)效考評(píng)的方法與應(yīng)用第一單元績(jī)效考評(píng)的方法【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過(guò)學(xué)習(xí)，掌握績(jī)效考評(píng)的分類依據(jù)、績(jī)效考評(píng)的各種具體方法。【知識(shí)要求】一、績(jī)效考評(píng)的效標(biāo)(一)效標(biāo)的含義效標(biāo)即指評(píng)價(jià)員工績(jī)效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)個(gè)人或集體的績(jī)效應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平要求。(二)效標(biāo)的類別第一類屬于特征性效標(biāo)，即考量員工是怎樣的一個(gè)人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)。如忠誠(chéng)性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等，是最常用來(lái)作為考評(píng)績(jī)效的特征。這類效標(biāo)，考量“員工是怎么樣的一個(gè)人”，而不是他是否完成上級(jí)交付的工作任務(wù)。雖然特征性考評(píng)工具很容易設(shè)置，但它們并不是非常有效的績(jī)效衡量指標(biāo)，因?yàn)槿?/p>

2、格特征與工作績(jī)效并沒(méi)有直接關(guān)系。第二類屬于行為性效標(biāo)。其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工如何執(zhí)行上級(jí)指令，如何工作”，這類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業(yè)大廈的警衛(wèi)或服務(wù)員是否對(duì)顧客保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，對(duì)公司影響很大。因此，公司可將所期望的行為一一列出，經(jīng)過(guò)選擇可作為員工績(jī)效考評(píng)的效標(biāo)。此外，企業(yè)采取“以多元化的價(jià)值觀為中心”的企業(yè)文化策略時(shí)，由于企業(yè)文化的內(nèi)涵是一種抽象的概念，很難有具體的指標(biāo)可以衡量主管與下屬的績(jī)效，這時(shí)，采用行為性效標(biāo)也可以彌補(bǔ)其不足。例如，我們可以觀察部門經(jīng)理制定年度計(jì)劃時(shí)，是否秉持了企業(yè)多元化的文化策略，過(guò)去一年內(nèi)有無(wú)組織或參與了多元化的討論會(huì)或研討會(huì)

3、，該主管有無(wú)歧視他人表現(xiàn)，特別是那些持不同意見者。第三類屬于結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何”結(jié)果性效標(biāo)最常見的問(wèn)題是若干質(zhì) 指標(biāo)較難以量化。例如，律師的接案數(shù)或醫(yī)師的診病人數(shù)是很容易檢測(cè)的，但由于每件案例的困難度與耗費(fèi)的時(shí)間、精力不同，律師的咨詢服務(wù)、辦案能力，醫(yī)師的診斷水平和醫(yī)術(shù)，是難以進(jìn)行有效的量化和測(cè)定的。當(dāng)然，并非每樣工作的品質(zhì)都無(wú)法衡量，例如打字員可采用“每分鐘的輸入字?jǐn)?shù)”衡量其操作水平和工作成果，還可用“每千字差錯(cuò)率”測(cè)量其工作質(zhì)量。 總之，在企業(yè)人力資源管理人員(三級(jí)以下)職業(yè)資格認(rèn)證的培訓(xùn)教材中，已經(jīng)介紹過(guò)的行為導(dǎo)向型的主觀和客

4、觀的各種考評(píng)方法，以及結(jié)果導(dǎo)向型的各種考評(píng)方法，都是從考評(píng)效標(biāo)上所作的區(qū)分。 二、績(jī)效考評(píng)方法的種類 績(jī)效考評(píng)的方法，按照所選擇的效標(biāo)不同，可以區(qū)分為五種類型，除品質(zhì)主導(dǎo)型的考評(píng)方法沒(méi)有專門介紹過(guò)之外，其他三種類型的考評(píng)方法主要的內(nèi)容如下： 1?行為導(dǎo)向型的考評(píng)方法，包括：主觀考評(píng)方法，主要有排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評(píng)方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。 2?結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效考評(píng)方法，主要有目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績(jī)記錄法和勞動(dòng)定額法。 3?綜合型的績(jī)效考評(píng)方法，主要有圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考

5、評(píng)法、日清日結(jié)法和評(píng)價(jià)中心法。 三、合成考評(píng)法的含義和特點(diǎn) 合成考評(píng)法是將幾種比較有效的績(jī)效考評(píng)方法綜合在一起，對(duì)組織或員工個(gè)人進(jìn)行考評(píng)的一種方法。它有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 1它所考評(píng)的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是某個(gè)員工，說(shuō)明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團(tuán)隊(duì)合作精神的培育。 2考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)具有雙重性，既考慮到崗位職責(zé)和本崗位的現(xiàn)實(shí)任務(wù)，又注重對(duì)團(tuán)隊(duì)員工個(gè)人潛能的分析與開發(fā)。 3表格現(xiàn)實(shí)簡(jiǎn)單便于填寫說(shuō)明。 4考評(píng)量表采用了三個(gè)評(píng)定等級(jí)，即極好、滿意和不滿意，使被考評(píng)者更容易分析判斷實(shí)際工作中什么是“正確的”，什么是“錯(cuò)誤的”。 、 四、日清日結(jié)法的含義和特點(diǎn) 日清日結(jié)法亦即OEC法(overall eve

6、ry control and clear)，是指全方位地對(duì)每人每天每事進(jìn)行清理控制，做到“日清日畢，日清日高”。其中“O”， 代表“Overall”，意為“全面的”；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意為“每個(gè)人、每件事、每一天”；“C”代表“(Control and Clear”，意為“控制和清理”。OEC管理法是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認(rèn)的方向和目標(biāo)，在層層分解量化為具體指標(biāo)的前提下，通過(guò)有效的整體控制和員工自我控制，對(duì)企業(yè)和員工的每一種行為、每一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行精細(xì)量化監(jiān)控與激勵(lì)性管理的一種方法。所謂“清理”就是對(duì)企業(yè)的人、事、物、時(shí)間、空間進(jìn)行全面清理，

7、所謂“控制”就是在工作目標(biāo)和要求清楚，勞動(dòng)者的責(zé)任清楚的前提下，使每個(gè)員工的行為與企業(yè)目標(biāo)始終保持一致，確保企業(yè)整體計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)施和完成。海爾公司結(jié)合本公司的實(shí)際情況，不斷實(shí)踐、不斷探索，使OEC法具有更豐富、更生動(dòng)活潑的內(nèi)涵。海爾公司在實(shí)施OEC法的過(guò)程中，應(yīng)用美國(guó)泰勒制所采用的動(dòng)作分解的方法，將員工的工作任務(wù)或具體作業(yè)操作，逐項(xiàng)進(jìn)行分解、量化，作為績(jī)效考評(píng)重要指標(biāo)，根據(jù)員工實(shí)際完成的工作數(shù)量和質(zhì)量，建立起對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，從而奠定了海爾公司的管理風(fēng)格。海爾公司管理的新風(fēng)格和新模式，可以概括為四個(gè)字“嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒”。嚴(yán)，即嚴(yán)格要求，嚴(yán)格管理?！叭涨迦战Y(jié)工作法”要求所有的組織，所有的員工必須嚴(yán)

8、格按規(guī)定的內(nèi)容、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進(jìn)行清理，分清工作中的成績(jī)與不足，員工的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，嚴(yán)格獎(jiǎng)勤罰懶，優(yōu)勝劣汰。細(xì)和實(shí)，即分工細(xì)、責(zé)任實(shí)?！叭涨迦战Y(jié)工作法”在對(duì)所有的物和事進(jìn)行分解中，強(qiáng)調(diào)三個(gè)“一”，即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作，都清楚地標(biāo)明責(zé)任人與監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈。恒，即持之以恒。海爾公司認(rèn)為，企業(yè)的每個(gè)員工都可以做好一天的工作，而且每天都能持久地保質(zhì)保量地工作將事情做得更好就是一件難事，“日清日結(jié)工作法”就是要通過(guò)每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)。海爾公司始終秉持“一個(gè)核心和三個(gè)原則”的管理理念，一個(gè)核心

9、即：市場(chǎng)不變的規(guī)律就是“永遠(yuǎn)在變”的法則。因此，要根據(jù)“永遠(yuǎn)在變”的市場(chǎng)法則，不斷提高和更新自己奮斗的目標(biāo)。為了保證本方法得到有效的貫徹和實(shí)施，必須始終堅(jiān)持三個(gè)基本原則：1閉環(huán)原則。凡事都要善始善終，堅(jiān)持PDCA(plan do check action)的循環(huán)原則，使各項(xiàng)工作保持螺旋式上升和發(fā)展。2比較分析原則?？v向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。3不斷優(yōu)化的原則。根據(jù)木桶理論，找出薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)進(jìn)行整改，從而提高全系統(tǒng)水平。【能力要求】一、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法(一)結(jié)構(gòu)式敘述法結(jié)構(gòu)式敘述法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)的方法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性的表格(見表41)，由考評(píng)

10、者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求，以文字對(duì)員工的行為作出描述的考評(píng)方法。采用本方法，考評(píng)者能描述出下屬員工的特點(diǎn)、長(zhǎng)處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對(duì)其提出建設(shè)性的改進(jìn)意見和建議。該法簡(jiǎn)便易行，特別是要有被考評(píng)者的參與，使其正確性有所提高。但本方法由于受考評(píng)者的文字水平、實(shí)際參與考評(píng)的時(shí)間和精力的限制，使其可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。 從考評(píng)的性質(zhì)和特點(diǎn)上看，行為導(dǎo)向型的主觀評(píng)價(jià)方法是將所有員工的個(gè)體工作績(jī)效，通過(guò)一個(gè)共同的標(biāo)準(zhǔn)即整體績(jī)效來(lái)進(jìn)行衡量，整體績(jī)效作為一個(gè)全面的績(jī)效考量指標(biāo)，它是單一的缺乏量化的沒(méi)有客觀依據(jù)的一種考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，因而使考評(píng)結(jié)果受到考評(píng)者主觀因素的制約和影響。(二)強(qiáng)迫選擇法強(qiáng)迫選擇法

11、，亦稱強(qiáng)制選擇業(yè)績(jī)法，它是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評(píng)方法。在強(qiáng)迫選擇法中，考評(píng)者必須從34個(gè)描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項(xiàng)目中選擇一項(xiàng)(有時(shí)選兩項(xiàng))內(nèi)容作為單項(xiàng)考評(píng)結(jié)果。考評(píng)者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的選項(xiàng)都描述員工的績(jī)效，不過(guò)他只能從中選出一個(gè)或兩個(gè)最能描述員工行為表現(xiàn)的項(xiàng)目。和一般的評(píng)級(jí)量表的方式不同，本方法在各個(gè)項(xiàng)目中對(duì)所列舉的工作行為表現(xiàn)，由于謹(jǐn)慎地使用了中性的描述語(yǔ)句，使考評(píng)參與者對(duì)該工作表現(xiàn)是積極的還是消極的認(rèn)知是模糊的。因此，考評(píng)者不知道下屬員工的考評(píng)結(jié)果是高、是低，還是一般。采用強(qiáng)迫選擇法可以避免考評(píng)者的趨中傾向、過(guò)寬傾向、暈輪效應(yīng)或其他常見的偏誤。如表42所示，強(qiáng)迫選擇法不但可用來(lái)考評(píng)特殊

12、工作行為表現(xiàn)，也可適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績(jī)效描述與考評(píng)。與其他評(píng)級(jí)量表法一樣，強(qiáng)迫選擇法同樣是一種定量化考評(píng)方法。 強(qiáng)迫選擇法在使用的過(guò)程中，往往容易使考評(píng)者試圖揣測(cè)哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。此外，本方法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，因?yàn)榭荚u(píng)者完成考評(píng)工作填寫考評(píng)表格以后，將其交給人力資源管理部門或直接上級(jí)，最終的考評(píng)結(jié)果不會(huì)反饋給員工個(gè)人。二、結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法(一)短文法短文法，亦稱書面短文法或描述法。對(duì)本方法有以下兩種解釋：第一種說(shuō)法認(rèn)為，該方法是由被考評(píng)者在考評(píng)期末撰寫一篇短文，對(duì)考評(píng)期內(nèi)所取得的重要的突出業(yè)績(jī)做出描述，以作為上級(jí)主管考評(píng)的重要依據(jù)。另一種說(shuō)法

13、認(rèn)為，本方法是由考評(píng)者寫一篇短文以描述員工績(jī)效，并特別列舉其突出的長(zhǎng)處和短處的事實(shí)。無(wú)論由誰(shuí)來(lái)撰寫績(jī)效總結(jié)的報(bào)告，其內(nèi)容和形式具有一定的相同性。由考評(píng)者撰寫績(jī)效考評(píng)的報(bào)告，迫使考評(píng)者討論績(jī)效的特別事例，從而能減少考評(píng)的偏見和暈輪效應(yīng)。由于考評(píng)者以事例說(shuō)明員工表現(xiàn)，而不是使用評(píng)級(jí)量表，也可以減低考評(píng)的趨中和過(guò)寬的評(píng)價(jià)誤差。但是，其最大問(wèn)題是：由考評(píng)者為每個(gè)員工寫一篇獨(dú)立的短文，其所花費(fèi)時(shí)間和精力是可想而知的，因此，在下屬眾多的情況下根本無(wú)法推行本方法。另外，由于短文法僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能，而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策，使它適用范圍很小。由被考評(píng)者自己撰寫考評(píng)短文，雖然

14、節(jié)省了上級(jí)主管的時(shí)間，但又受到個(gè)人寫作能力的限制，水平低的人往往不得要領(lǐng)，表述不清，水平高的人，又容易夸大其詞，文過(guò)飾非。由此可見，本方法具有較大的局限性。(二)成績(jī)記錄法成績(jī)記錄法是一種新開發(fā)出來(lái)的績(jī)效考評(píng)方法。這種方法比較適合從事教學(xué)、科研工作的教師、專家們采用，因?yàn)椤俺煽?jī)記錄本身就代表一切”，同時(shí)也適用那些與教師、專家工作具有相同性質(zhì)工作的人員，即他們每天工作的內(nèi)容是不同的，無(wú)法用完全固化的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量。采用這一方法的步驟是，先由被考評(píng)者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績(jī)寫在一張成績(jī)記錄表上，然后由其上級(jí)主管驗(yàn)證這些成績(jī)是否真實(shí)準(zhǔn)確，最后由外部專家就這些材料進(jìn)行分析，從而對(duì)被考評(píng)人的績(jī)效進(jìn)行

15、評(píng)價(jià)。因此方法需要聘請(qǐng)外部專家參與評(píng)估，使其時(shí)間、人力和成本等耗費(fèi)較高。據(jù)有關(guān)資料介紹，國(guó)外應(yīng)用該方法對(duì)律師的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，取得了滿意的成果。目前，許多高等學(xué)校為了加強(qiáng)對(duì)教職員工的績(jī)效管理，采用了成績(jī)記錄法對(duì)一些專業(yè)人員進(jìn)行季度或年度考評(píng)，取得了令人滿意的效果。專家普遍認(rèn)為，該方法具有很強(qiáng)的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評(píng)方法結(jié)合在一起使用，考評(píng)的效果會(huì)更好。(三)勞動(dòng)定額法勞動(dòng)定額法是比較傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法，它的具體步驟是：1進(jìn)行工作研究，從宏觀到微觀，運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)工作地上的生產(chǎn)流程、作業(yè)程序和員工的操作過(guò)程進(jìn)行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達(dá)到精簡(jiǎn)、高效、健康、舒適、安

16、全等方面的要求，最終實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化，作業(yè)流程程序標(biāo)準(zhǔn)化，人工操作規(guī)范化，人機(jī)配置合理化，生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標(biāo)。2在工作研究即方法研究和動(dòng)作研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行時(shí)間研究，運(yùn)用工作日寫實(shí)、測(cè)時(shí)和工作抽樣等工時(shí)研究的方法，采用經(jīng)驗(yàn)估工、統(tǒng)計(jì)分析、類推比較或技術(shù)測(cè)定的技術(shù)，對(duì)勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項(xiàng)工作任務(wù)的活的勞動(dòng)消耗量做出具體限定，即制定出工時(shí)定額或產(chǎn)量定額，作為員工績(jī)效考評(píng)的主要依據(jù)。3通過(guò)一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動(dòng)定額，根據(jù)不同的工種和工序，企業(yè)可以采取多種不同形式的勞動(dòng)定額，如工時(shí)定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項(xiàng)定額、看管定額、服務(wù)定額、工作定額，以

17、及計(jì)劃定額、設(shè)計(jì)定額、現(xiàn)行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。三、綜合型績(jī)效考評(píng)方法(一)圖解式評(píng)價(jià)量表法圖解式評(píng)價(jià)量表法(graphic rating scales method，GRS)也稱圖表評(píng)估尺度法、尺度評(píng)價(jià)法、圖尺度評(píng)價(jià)法、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法。此表由美國(guó)斯科特公司設(shè)計(jì)，曾在美國(guó)工商企業(yè)中廣泛使用。本方法首先是將崗位工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，選擇績(jī)效有關(guān)的若干評(píng)價(jià)要素。個(gè)體方面的因素，如判斷能力、適應(yīng)性、積極性等；與工作成果有關(guān)的因素，如工作質(zhì)量、數(shù)量等；與行為有關(guān)的因素，如合作程度、工作態(tài)度等。其次，以這些評(píng)價(jià)因素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評(píng)項(xiàng)目(指標(biāo))，每個(gè)項(xiàng)目分成59個(gè)等級(jí)

18、，用數(shù)字或文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或1、2、3、4、5，并對(duì)各個(gè)等級(jí)尺度的含義做出具體說(shuō)明。最后，制成專用的考評(píng)量表。在應(yīng)用的過(guò)程中，考評(píng)者根據(jù)對(duì)下屬工作的觀察和了解，只需在量表的每個(gè)項(xiàng)目等級(jí)評(píng)估的尺度上做出記號(hào)，待全部項(xiàng)目考評(píng)完成后，將各個(gè)項(xiàng)目所得的分?jǐn)?shù)相加，即可得到考評(píng)的總結(jié)果。由于本方法所采用的考評(píng)效標(biāo)涉及范圍較大，可以涵蓋員工個(gè)人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，使其具有廣泛適應(yīng)性；同時(shí)該方法具有簡(jiǎn)單易行、使用方便、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、匯總快捷等優(yōu)點(diǎn)。但考評(píng)的信度和效度，取決于考評(píng)因素及項(xiàng)目的完整性和代表性，以及考評(píng)人評(píng)分的準(zhǔn)確性和正確性。在考評(píng)要素選擇確定以及考評(píng)人存在問(wèn)題的情況

19、下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢(shì)等偏誤。各種圖表格式如表43、表44、表45和表46所示。 (三)日清日結(jié)法日清日結(jié)法即OEC方法的具體實(shí)施程序和步驟是：1設(shè)定目標(biāo)。OEC法也是一種動(dòng)態(tài)優(yōu)化的目標(biāo)管理方法，對(duì)全公司所有的工作、物品及區(qū)域進(jìn)行詳細(xì)分工，形成人人都管事、事事有人管的目標(biāo)管理體系，同時(shí)每人每天根據(jù)當(dāng)天工作發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及找出的差距，確定第二天提高的目標(biāo)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。公司推行計(jì)劃管理時(shí)，總部可以制定年度和月度計(jì)劃，各個(gè)業(yè)務(wù)部門則應(yīng)制定和推行周計(jì)劃，并將計(jì)劃再細(xì)化分解，實(shí)行日計(jì)劃，確定每天的工作目標(biāo)，每天對(duì)工作進(jìn)度和實(shí)際完成的情況進(jìn)行小結(jié)。公司的計(jì)劃有多種類型，如：(1)目標(biāo)型計(jì)劃

20、為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)制定的計(jì)劃，一般也稱為項(xiàng)目，其制定執(zhí)行的過(guò)程便稱為項(xiàng)目管理；(2)例行型計(jì)劃經(jīng)常重復(fù)的例行工作計(jì)劃，一般把這些計(jì)劃制定成為標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序；(3)問(wèn)題型計(jì)劃以解決問(wèn)題為主的計(jì)劃，一般也稱為問(wèn)題求解計(jì)劃。2控制。OEC中的PDCA循環(huán)將管理工作的循環(huán)周期壓縮到一天，對(duì)反映出來(lái)的問(wèn)題隨時(shí)進(jìn)行糾偏，使偏差在最短時(shí)間、最小環(huán)節(jié)內(nèi)得到控制消除，減少了損失和浪費(fèi)，提高了質(zhì)量和效率，提高了管理工作的及時(shí)性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通過(guò)日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，使“今日功課今日畢，明天還有新功課”，有效地克服人們素有的心理惰性。(如果沒(méi)有計(jì)劃，沒(méi)有總結(jié)，可能會(huì)出現(xiàn)某項(xiàng)工作沒(méi)有連

21、續(xù)做，結(jié)果放置幾天之后就忘記的現(xiàn)象，致使工作停滯、效率低下。3考評(píng)與激勵(lì)。根據(jù)日清日結(jié)記錄進(jìn)行考評(píng)評(píng)價(jià)，使員工的績(jī)效考評(píng)有據(jù)可查、事實(shí)清楚，體現(xiàn)了“客觀、真實(shí)、公正、公平和公開”的原則，從而使薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度的“保障與激勵(lì)”雙重功能得以充分發(fā)揮。(四)評(píng)價(jià)中心技術(shù)評(píng)價(jià)中心主要采用以下六種方法技術(shù)，廣泛地觀察被考評(píng)者的特質(zhì)和行為，從而為績(jī)效考評(píng)提供可靠真實(shí)的依據(jù)。1實(shí)務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)。實(shí)務(wù)作業(yè)是模擬某一個(gè)管理崗位，讓被考評(píng)者在一定的時(shí)間內(nèi)，參與所有相關(guān)文件、文書(包括備忘錄、信函等)的起草和處理，并解決工作中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。例如，讓參與者(假設(shè)他是經(jīng)理)處理這些信函及備忘錄，并在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)做出批

22、復(fù)；或者由下屬提出幾個(gè)工作中遇到的難題，請(qǐng)求其立即做出指示或決斷。被考評(píng)者在限定的時(shí)間內(nèi)比如兩小時(shí)之內(nèi)完成作業(yè)后，由考評(píng)者對(duì)其作業(yè)的完成情況做出評(píng)定。通過(guò)對(duì)被考評(píng)者的“工作環(huán)境的適應(yīng)性”“文件處理的質(zhì)量和速度”“對(duì)待專業(yè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和理解以及決斷情況”等諸多方面的考評(píng)，以檢驗(yàn)其決策能力、分析判斷能力、授權(quán)技巧以及應(yīng)變能力等。2自主式小組討論。被考評(píng)者參加一個(gè)多人以上的團(tuán)體討論會(huì)議，討論會(huì)可在有領(lǐng)導(dǎo)者主持或沒(méi)有指定領(lǐng)導(dǎo)者的情況下進(jìn)行，與會(huì)者圍繞某些專題進(jìn)行討論，并最終做出一個(gè)整體的決定。討論的題目可以包括組織變革和組織發(fā)展、人事決策、薪酬福利政策等等?？荚u(píng)人仔細(xì)觀察小組討論的互動(dòng)情況，如對(duì)各種問(wèn)題

23、的診斷分析、策略的制定、資源的分配等，根據(jù)與會(huì)者的表現(xiàn)，對(duì)其人際關(guān)系技巧、團(tuán)隊(duì)合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、語(yǔ)言表達(dá)感染力、個(gè)人魅力和影響力等做出評(píng)價(jià)。3個(gè)人測(cè)驗(yàn)。在評(píng)價(jià)中心被考評(píng)者要完成數(shù)種測(cè)驗(yàn)，如智力測(cè)驗(yàn)、人格測(cè)驗(yàn)、對(duì)管理與督導(dǎo)的態(tài)度測(cè)驗(yàn)等。如果評(píng)價(jià)中心的活動(dòng)時(shí)間太短，這些測(cè)驗(yàn)可以在參加評(píng)價(jià)活動(dòng)之前，個(gè)人先在家里完成。4面談評(píng)價(jià)。被考評(píng)者在評(píng)價(jià)活動(dòng)期間，接受由一人或多人主持的面談。面談的主要內(nèi)容涉及個(gè)人職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和發(fā)展，主要是為了解其成長(zhǎng)背景、以往的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)經(jīng)歷、工作表現(xiàn)、未來(lái)的期待、興趣及目標(biāo)等。5管理游戲。企業(yè)管理游戲是通過(guò)被考評(píng)者的某種角色扮演或團(tuán)體討論，在一定的情景模擬的環(huán)境和條件下，

24、考察其策略思想、謀劃能力、組織能力，以及分析解決問(wèn)題的能力。管理游戲活動(dòng)的內(nèi)容涉及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略、生產(chǎn)計(jì)劃與組織、商品推廣與營(yíng)銷、倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)運(yùn)與管理、作業(yè)流程與優(yōu)化等多領(lǐng)域問(wèn)題。6個(gè)人報(bào)告。在評(píng)價(jià)中心，被考評(píng)者需要根據(jù)某一特定的管理題目，在眾人面前作一陳述分析報(bào)告，考評(píng)者通過(guò)陳述報(bào)告，檢測(cè)其表達(dá)能力和雄辯能力。評(píng)價(jià)中心技術(shù)的應(yīng)用實(shí)例：杰洛斯?莫克快餐公司，注冊(cè)資金2億美元。20世紀(jì)90年代該公司迅速擴(kuò)大。最近兩年增加的許多管理人員不能勝任工作，故需要一個(gè)更好的評(píng)估管理才能的方法，于是建立了員工評(píng)價(jià)中心。自中心建立以來(lái)，召開了22次會(huì)議，共有264名參與者。其具體活動(dòng)過(guò)程和特點(diǎn)如下：每次會(huì)議有12名參

25、與者，在一個(gè)被隔離的會(huì)議中心，呆上1天半2天。他們被確認(rèn)為是這個(gè)地區(qū)有能力的餐廳經(jīng)理，由其管理人員推薦，自愿參加。每次會(huì)議有六個(gè)觀察人員，都是公司經(jīng)理，并參加過(guò)上一屆評(píng)價(jià)中心的活動(dòng)，在會(huì)談技巧、行為觀察以及報(bào)告撰寫方面接受過(guò)4天的訓(xùn)練。對(duì)參與者進(jìn)行27個(gè)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)，這些項(xiàng)目是在工作分析的基礎(chǔ)上選出來(lái)的，它包括計(jì)劃技術(shù)、下屬開發(fā)技巧、管理風(fēng)格、靈敏性、對(duì)壓力的忍耐力及七種不同的人際溝通技巧。參與者完成7次作業(yè)和一次私人會(huì)談。觀察者把個(gè)人評(píng)價(jià)與評(píng)價(jià)的結(jié)果報(bào)告結(jié)合起來(lái)，并反饋給參與者及其管理人員。結(jié)果報(bào)告很重要，但在提拔管理人才判斷上，在職行為仍是最重要的因素之一。雖然評(píng)價(jià)結(jié)果還沒(méi)生效，但管理層對(duì)評(píng)

26、價(jià)中心的活動(dòng)反映良好。每次會(huì)議的費(fèi)用是50006000美元，不包括參與者的時(shí)間。每一次會(huì)議的內(nèi)容與安排是：參加前，參與者填寫背景表格，包括自我評(píng)估、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。管理提供績(jī)效評(píng)價(jià)。第一天，上午，參與者進(jìn)行個(gè)人會(huì)談，并準(zhǔn)備一次7分鐘的口頭演說(shuō)(以公司發(fā)展為內(nèi)容)。下午，在5名監(jiān)考人員、2名觀察人員及錄像機(jī)前面進(jìn)行演講，提出自己的意見和建議，由團(tuán)體討論評(píng)價(jià)，全體參與人員把相互間的績(jī)效進(jìn)行排列；或者下午，分成兩組(每組6個(gè)人)參加團(tuán)體制定方案的實(shí)習(xí)，再次排列、討論績(jī)效。晚上，討論下午的錄像內(nèi)容。第二天，上午，參與者完成一項(xiàng)含30個(gè)項(xiàng)目的實(shí)務(wù)作業(yè)。下午，參加一項(xiàng)創(chuàng)作練習(xí)，其中用3個(gè)小時(shí)寫一篇關(guān)于公司前

27、景的小短文。晚上，團(tuán)體從公司發(fā)展實(shí)例中抽出4個(gè)案例進(jìn)行分析。第三滅，上午，參與者討論其最初的實(shí)務(wù)作業(yè)績(jī)效，以及團(tuán)體制定的方案。中午會(huì)議結(jié)束。但觀察人員留下兩天討論其評(píng)價(jià)，以求一致，并撰寫結(jié)果報(bào)告。第二單元績(jī)效考評(píng)方法的應(yīng)用【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過(guò)學(xué)習(xí)，掌握績(jī)效考評(píng)各種方法的特點(diǎn)和應(yīng)用范圍，注意防止和克服各種考評(píng)的錯(cuò)誤與偏差?！局R(shí)要求】績(jī)效考評(píng)方法在實(shí)際應(yīng)用之中，可能出現(xiàn)的偏誤如下：由于績(jī)效考評(píng)對(duì)象與考評(píng)的方法的多樣性，在績(jī)效考評(píng)的過(guò)程中出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題在所難免。績(jī)效考評(píng)的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問(wèn)題的制約和影響：一、分布誤差從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績(jī)效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最

28、好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實(shí)際活動(dòng)中，被考評(píng)單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形。常見的有三種：(一)寬厚誤差寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評(píng)定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能：1因?yàn)樵u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低造成的；2主管為了緩和關(guān)系、避免沖突和對(duì)抗，給下屬過(guò)高的評(píng)價(jià)；3采用了主觀性很強(qiáng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方法；4在考評(píng)中曾與被考評(píng)者反復(fù)多次進(jìn)行溝通；5“護(hù)短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴(kuò)散，擔(dān)心如不良記錄人員過(guò)多，會(huì)“砸牌子”，影響本部門的聲譽(yù)； 6對(duì)那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵(lì)，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇； 7“水至

29、清則無(wú)魚，人至察則無(wú)徒”，認(rèn)為考評(píng)過(guò)于嚴(yán)格和精確，不利于激勵(lì)員工； 8盡量避免產(chǎn)生長(zhǎng)久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升； 9對(duì)那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護(hù)。 考評(píng)結(jié)果過(guò)松過(guò)寬，容易使低績(jī)效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過(guò)關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘的內(nèi)部保護(hù)主義的錯(cuò)誤傾向，更不利于促進(jìn)個(gè)人績(jī)效的改進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工受到傷害。 (二)苛嚴(yán)誤差 苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評(píng)定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為不合格或勉強(qiáng)合格。究其原因，主要是： 1可能是因?yàn)樵u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高造成的； 2懲罰那些難以對(duì)付不服管理的人

30、； 3迫使某些有問(wèn)題的員工辭職或?yàn)橛杏?jì)劃的減員提供有說(shuō)服力的證據(jù)； 4壓縮提薪或獎(jiǎng)勵(lì)人數(shù)的比例； 5自認(rèn)為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)對(duì)優(yōu)秀者的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 考評(píng)結(jié)果過(guò)于苛刻，對(duì)組織來(lái)說(shuō)，容易造成緊張的組織氛圍；對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 (三)集中趨勢(shì)和中間傾向 集中趨勢(shì)和中間傾向亦稱居中趨勢(shì)，即評(píng)定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評(píng)為“一般”，使被考評(píng)者全部集中于中間水平，或者說(shuō)是平均水平，沒(méi)有真正體現(xiàn)員工之間的實(shí)際績(jī)效存在的差異，這往往是評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評(píng)定工作中平均心理造成的。這種考評(píng)結(jié)果造成績(jī)效

31、管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱”，某些人的考評(píng)結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象。 克服分布誤差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”。即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分。 二、暈輪誤差 暈輪誤差亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯(cuò)誤、光環(huán)效應(yīng)。指在考評(píng)中，因某一個(gè)人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評(píng)者特別注重、“交往能力”這一評(píng)價(jià)要素，因而他對(duì)“交往能力”很強(qiáng)的人，在其他評(píng)定要素的判斷上，也容易給出很高的評(píng)分。再如，某一公司行政部經(jīng)理認(rèn)為，“儀表工裝整潔”是考評(píng)體系中一個(gè)重要的因素，當(dāng)他考評(píng)一個(gè)極不注重儀表整潔的下屬時(shí)，他不僅在這一項(xiàng)給該下屬打了一個(gè)最低

32、分，還有意或無(wú)意地殃及其他項(xiàng)目，使所有評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)分處于低水平，與該下屬的實(shí)際績(jī)效極不相符。當(dāng)然，如果該下屬是一個(gè)非常整潔注重儀表的人，則可能會(huì)得到完全相反的考評(píng)結(jié)果。這種效應(yīng)在評(píng)定工作中的主要表現(xiàn)是：考評(píng)者往往帶著某種成見來(lái)定，或者憑著最初、最近印象來(lái)評(píng)定員工績(jī)效。這種誤差主要是由于缺乏明確、詳盡的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或考評(píng)者沒(méi)能按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定造成的。糾正這種誤差的方法，一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋欢窃u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確；三是對(duì)考評(píng)者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，端正考評(píng)者的認(rèn)識(shí)，提高考評(píng)的技巧技術(shù)水平，或者將評(píng)價(jià)結(jié)果與實(shí)際績(jī)效的誤差大小作為對(duì)考評(píng)者價(jià)的重要內(nèi)容之一。三、個(gè)人偏見個(gè)人偏見亦稱個(gè)人偏差

33、、個(gè)人偏誤，即基于被考評(píng)者個(gè)人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評(píng)者個(gè)人的偏見或者偏好的不同所帶來(lái)的評(píng)價(jià)偏差。這種偏差有時(shí)利于受評(píng)人，有時(shí)則不利于受評(píng)人。比如，有些人不喜歡太愛初露鋒芒或過(guò)于沉默寡言的人，有些則不喜歡外地人或女性，那么在評(píng)分時(shí)，不論他們的表現(xiàn)多好，分?jǐn)?shù)往往偏低。即使有客觀的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好，也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評(píng)分要低。目前，尚無(wú)好的方法來(lái)預(yù)測(cè)這種偏差會(huì)給績(jī)效評(píng)價(jià)帶來(lái)多大影響。四、優(yōu)先和近期效應(yīng)所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評(píng)者根據(jù)下屬最初的績(jī)效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評(píng)價(jià)，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而

34、出現(xiàn)了“以偏概全”的考評(píng)偏差。所謂近期效應(yīng)是指考評(píng)者根據(jù)下屬最近的績(jī)效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評(píng)價(jià)，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)”的考評(píng)偏差。這類效應(yīng)可謂“以時(shí)點(diǎn)代時(shí)段”，“只見樹木，不見森林”。上述兩種偏差，主要的缺欠是所依據(jù)的有關(guān)績(jī)效的信息，“一前一后”都是被考評(píng)者的局部性的信息(數(shù)據(jù)資料)，信息資料的局部性、片面性，制約和影響了績(jī)效考評(píng)的正確性和準(zhǔn)確性。要克服糾正這兩種偏差，要求所有的考評(píng)者，必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事前注意了解相關(guān)資料，在事中、事后也要掌握翔實(shí)的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實(shí)的信息，根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的考評(píng)評(píng)價(jià)。五、自我中心效

35、應(yīng)這種誤差表現(xiàn)為考評(píng)者按照自己對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評(píng)價(jià)，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，因而偏離了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。具體表現(xiàn)有兩類：一是對(duì)比偏差，即考評(píng)者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評(píng)者與其不同的方面進(jìn)行評(píng)定。當(dāng)考評(píng)者對(duì)下屬進(jìn)行考評(píng)時(shí)，如果根據(jù)自己心目中的假設(shè)，對(duì)不同表現(xiàn)的人員進(jìn)行比較時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)比偏差。如對(duì)乙員工進(jìn)行考評(píng)時(shí)，如果前一個(gè)被考評(píng)者甲員工被認(rèn)為是表現(xiàn)“差”的人，那么，如果乙員工雖然表現(xiàn)一般，但考評(píng)者卻給出很高的評(píng)分；而與被考評(píng)者認(rèn)為是“表現(xiàn)突出”的人進(jìn)行比較時(shí)，一般水平的員工有可能被考評(píng)者評(píng)定為“較差”表現(xiàn)的人。二是相似偏差，即考評(píng)者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評(píng)者與其相同的方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。當(dāng)考評(píng)者在評(píng)

36、價(jià)過(guò)程中，如果根據(jù)自己心目中的假設(shè)，更傾向于進(jìn)行相同表現(xiàn)的人員比較時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生相似偏差。如考評(píng)者認(rèn)為某人是員工中的模范，這人就成為考評(píng)者依據(jù)，凡是與“榜樣”相似的下屬都可能得到很高的評(píng)分；反之，在考評(píng)者心目中某人是“極差”的，則與其相似的下屬，就可能有“極差”的表現(xiàn)評(píng)定。自我中心效應(yīng)誤差的原因與暈輪效應(yīng)誤差相同，因此糾正的方法也相同。六、后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評(píng)者在上一個(gè)考評(píng)期內(nèi)評(píng)價(jià)結(jié)果的記錄，對(duì)考評(píng)者在本考評(píng)期內(nèi)的評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評(píng)者不能認(rèn)真地按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不受上期考評(píng)記錄的影響，對(duì)每個(gè)員工獨(dú)立地進(jìn)行每一次的評(píng)價(jià)。克服的方法是，訓(xùn)練考評(píng)者一次只評(píng)價(jià)全體員工績(jī)

37、效的某一方面，然后再評(píng)價(jià)另一個(gè)方面，最后再將每個(gè)員工的所有評(píng)價(jià)結(jié)果匯總起來(lái)。七、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度，對(duì)考評(píng)方法即工具運(yùn)用和考評(píng)的結(jié)果具有重要的影響和制約作用?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清楚、不規(guī)范是考評(píng)工具失常的主要客觀原因。比如，圖解式評(píng)價(jià)量表中所列舉的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，表面上看是比較詳細(xì)和具體的，但實(shí)際上由于各個(gè)評(píng)價(jià)因素和優(yōu)良差劣的分級(jí)是完全開放式的，何者為最優(yōu)?何種為最差?完全取決于考評(píng)者的控制，因此，很可能生成不合理、不公正的考評(píng)結(jié)果。而有些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就避免了此類問(wèn)題的發(fā)生。再如，合成考評(píng)方法的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，就對(duì)各個(gè)評(píng)定項(xiàng)目作了具體的描述，不但有效地保證了

38、考評(píng)內(nèi)容的連貫性，使考評(píng)者明確了考評(píng)的指標(biāo)及其內(nèi)涵，還能使考評(píng)者更清晰地解釋和說(shuō)明評(píng)價(jià)的結(jié)果?？傊u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不明確是影響考評(píng)結(jié)果的客觀原因，而上述所介紹的其他六類績(jī)效考評(píng)中常見的誤差和偏誤，基本上屬于主觀性的，即由考評(píng)者主觀方面的因素造成的。如圖41所示。 【能力要求】連同本章所介紹的幾種績(jī)效考評(píng)方法，在本專業(yè)的全部教材中總共介紹了四大類20種方法，這些方法各具特點(diǎn)，既有自己的優(yōu)勢(shì)，又有自己的缺陷和不足，有些方法適合于大型企業(yè)單位，有些則適合于中小企業(yè)；有些方法適用于企業(yè)生產(chǎn)一線的人員，有些則適用于企業(yè)管理人員或技術(shù)人員，它們各有各的適用范圍(如表49)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際運(yùn)行的情況來(lái)看，大多數(shù)企

39、業(yè)在制定績(jī)效管理制度的過(guò)程中，雖然預(yù)先由人力資源方面專家(可能由企業(yè)內(nèi)的專業(yè)人員，也可能聘請(qǐng)企業(yè)外的專家承擔(dān))根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)了一套績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，并確定了不同人員的具體考評(píng)方法，但在績(jī)效管理與考評(píng)體系的試行過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)大量不可預(yù)見的困難和令人難以預(yù)料的問(wèn)題。這些困難和問(wèn)題，需要經(jīng)過(guò)一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期，才能逐步解決和克服，因?yàn)檫@些困難和問(wèn)題，有些是“先天不足”，屬于設(shè)計(jì)方案上的缺欠，有些則是人們頭腦中思想上的不正確的觀念和認(rèn)識(shí)，或者是考評(píng)者的管理水平、實(shí)務(wù)技術(shù)上的缺點(diǎn)等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)績(jī)效管理活動(dòng)的正常實(shí)施和運(yùn)行。因此，績(jī)效管理作為一項(xiàng)基礎(chǔ)管理，

40、不但具有深?yuàn)W的理論性，還具有很強(qiáng)的實(shí)踐性和豐富的藝術(shù)性，能否在企業(yè)構(gòu)建一套適用的績(jī)效管理系統(tǒng)，使其游刃有余，充分發(fā)揮其功能和作用，需要較高的管理藝術(shù)水平。 【知識(shí)要求】一、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容由于績(jī)效考評(píng)的對(duì)象、目的和性質(zhì)的不同，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容也不相同。(一)適用不同對(duì)象范圍的考評(píng)體系如果從績(jī)效考評(píng)的對(duì)象和范圍上區(qū)分，有以下兩類體系：1組織績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系按考評(píng)對(duì)象和范圍，績(jī)效考評(píng)可以分為組織績(jī)效考評(píng)和個(gè)體績(jī)效考評(píng)。其中組織績(jī)效考評(píng)根據(jù)其工作性質(zhì)的不同，又可分為生產(chǎn)性組織的績(jī)效考評(píng)、技術(shù)性組織的績(jī)效考評(píng)、管理性組織的績(jī)效考評(píng)和服務(wù)性組織的績(jī)效考評(píng)等。對(duì)于生產(chǎn)性組織，它一般有

41、客觀的物質(zhì)產(chǎn)出，因此，對(duì)其考評(píng)一般應(yīng)以最終的工作成果如生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)質(zhì)量等為主要考評(píng)指標(biāo)，同時(shí)也要考評(píng)其工作方式、組織氣氛等指標(biāo)。對(duì)于管理性組織和服務(wù)性組織，其性質(zhì)是比較相似的，它們一般不會(huì)有客觀的物質(zhì)性成果的產(chǎn)出，因此考評(píng)中應(yīng)主要考評(píng)其整體素質(zhì)、工作效率、出勤率、工作方式、組織的氣氛等指標(biāo)。而科技性組織則可能會(huì)有一定的物質(zhì)性的工作成果，也可能沒(méi)有直接的物質(zhì)性的工作成果，與上述三種組織不同，因此應(yīng)兼顧工作過(guò)程與工作成果兩個(gè)方面。實(shí)際上，企業(yè)內(nèi)更多的、更常見的還是對(duì)個(gè)人的考評(píng)。2個(gè)人績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系對(duì)個(gè)人的績(jī)效考評(píng)，由于考評(píng)的具體對(duì)象和崗位工作性質(zhì)的不同，其績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系也不完全相同。一般情況

42、下，可根據(jù)企業(yè)崗位分類分級(jí)的結(jié)果，分別對(duì)各類各級(jí)人員制定出相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。當(dāng)然，其粗細(xì)程度，即是否會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)每一小類每一級(jí)崗位均制定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，要視企業(yè)的規(guī)模、被考評(píng)者人數(shù)以及考評(píng)目的等因素來(lái)確定。對(duì)于一般的企業(yè)，主要根據(jù)被考評(píng)者工作的性質(zhì)，即根據(jù)崗位橫向分類的結(jié)果來(lái)確定。企業(yè)的崗位分類尚無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定，以下幾種方式可供參考：(1)按崗位實(shí)際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)崗位進(jìn)行橫向區(qū)分。如將企業(yè)全部崗位分為：管理崗位、生產(chǎn)崗位兩大類。然后再按照工作職能、勞動(dòng)分工等性質(zhì)，將崗位劃分為若干個(gè)中類或小類，劃分層次最多不要超過(guò)這兩個(gè)分層次。例如，某企業(yè)將管理崗位歸為生產(chǎn)管理類、經(jīng)營(yíng)管理類、

43、財(cái)務(wù)審計(jì)類、科技管理類、人力資源管理類、質(zhì)量管理類、物資管理類、行政管理類、綜合管理類等小類；生產(chǎn)崗位大致可再細(xì)分為基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生活服務(wù)崗位等若干小類。(2)按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的地位和作用可劃分為：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位和服務(wù)崗位等四大類。每一大類，可以分為若干小類，如技術(shù)崗位可分為：科研、設(shè)計(jì)、工藝、理化分析、質(zhì)量檢測(cè)等若干小類。再如，生產(chǎn)崗位可分為：車工、銑工、測(cè)工、磨工、鉗工等若干小類。除了按崗位橫向分類對(duì)擔(dān)任不同崗位的人員分別制定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系外，制定時(shí)還應(yīng)充分考慮績(jī)效考評(píng)的具體目的和要求，如用于獎(jiǎng)勵(lì)的考評(píng)應(yīng)側(cè)重于工作成果，而用于培訓(xùn)的考評(píng)則側(cè)重于考評(píng)工作過(guò)

44、程。國(guó)外有些公司在制定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系時(shí)，先把企業(yè)工作分為監(jiān)督工作和非監(jiān)督工作兩大類，然后再制定出監(jiān)督者用和非監(jiān)者用兩類績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)書，非監(jiān)督類崗位又分為：高級(jí)人員、一般人員與推銷員三種具體的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)書。在明確崗位工作的類別、性質(zhì)和特點(diǎn)的情況下，應(yīng)從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)和產(chǎn)出結(jié)果等三個(gè)方面，深入實(shí)際調(diào)查研究，采集相關(guān)數(shù)據(jù)資料，找出所有的相關(guān)指標(biāo)以及相關(guān)的具體的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，經(jīng)過(guò)評(píng)比篩選，最終建立起員工個(gè)體的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。(二)不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評(píng)體系如果從績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)以及側(cè)重點(diǎn)上區(qū)分，有三類績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。1品質(zhì)特征型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系品質(zhì)特征型的績(jī)效考評(píng)

45、指標(biāo)體系是以反映和體現(xiàn)被考評(píng)者的品質(zhì)特征的指標(biāo)為主體構(gòu)成的考評(píng)體系。品質(zhì)特征性的考評(píng)指標(biāo)主要有：性格特征、興趣愛好、舉止(含儀表、風(fēng)度和氣質(zhì)等)、記憶能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、思維判斷能力、理解想象能力、邏輯思考能力、綜合分析能力、計(jì)算能力、自學(xué)能力、注意力分配能力、聽寫能力(含速記、書法等)、組織管理能力、調(diào)研能力、獨(dú)創(chuàng)見解和創(chuàng)新能力、專業(yè)知識(shí)面、操作技能(含工作經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)水平)、應(yīng)變能力(含應(yīng)答速度、反應(yīng)靈敏度和靈活性等)、進(jìn)取精神(含事業(yè)進(jìn)取心、責(zé)任感、成就感、使命感、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)等)、人際關(guān)系(如合作精神、協(xié)作交往等)、思想政策水平(思想境界、價(jià)值觀、人生觀、世界觀)等等。運(yùn)用上述各種反映員工個(gè)

46、體品質(zhì)特征的指標(biāo)，可以對(duì)員工的性格特征和心理品質(zhì)等潛能做出較為全面準(zhǔn)確的測(cè)量和評(píng)定，從而說(shuō)明某員工是一個(gè)何種類型具有何種潛質(zhì)的人。以這些考評(píng)指標(biāo)為主體構(gòu)成的考評(píng)指標(biāo)體系，被大量重復(fù)地運(yùn)用于企業(yè)單位人員招聘面試、人才甄選、職務(wù)晉升以及績(jī)效考評(píng)等人力資源管理的活動(dòng)中。2行為過(guò)程型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系行為過(guò)程型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系是以反映員工在勞動(dòng)工作過(guò)程中的行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)為主體構(gòu)成的指標(biāo)體系，如表411所示。表中所列出的行為指標(biāo)，可以經(jīng)過(guò)多次優(yōu)選優(yōu)化以后，組成以行為指標(biāo)為主體的績(jī)效考評(píng)體系。這些行為指標(biāo)可以說(shuō)明員工在某個(gè)方面是如何表現(xiàn)的，他們又是采用什 等。以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)的考評(píng)指標(biāo)體系，能清楚地

47、說(shuō)明組織或員工個(gè)人在考評(píng)期內(nèi)完成什么樣的工作任務(wù)，其所取得的具體成果或業(yè)績(jī)是什么，其貢獻(xiàn)率到底有多大。二、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的建立是有效地組織績(jī)效考評(píng)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)和要求的重要前提和基本保證。在選擇確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：1針對(duì)性原則。由于績(jī)效考評(píng)的目的、對(duì)象和側(cè)重點(diǎn)不同，在選擇確定績(jī)效考評(píng)的要素和具體指標(biāo)時(shí)，應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，使其具有較強(qiáng)的針對(duì)性，充分體現(xiàn)出所考評(píng)對(duì)象的性質(zhì)和特點(diǎn)。例如，所考評(píng)的對(duì)象是從事科技崗位工作的人員，其考評(píng)的要素除了應(yīng)包括品質(zhì)特征的基本要素和指標(biāo)之外，還應(yīng)包括一些行為表現(xiàn)或結(jié)果的特殊要素和指標(biāo)。2科學(xué)性原則。績(jī)效

48、考評(píng)要素指標(biāo)體系確定，應(yīng)以生理學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、人才學(xué)等科學(xué)原理為依據(jù)，采用科學(xué)的調(diào)查研究方法(如問(wèn)卷調(diào)查法、個(gè)案研究法等)，借用先進(jìn)的測(cè)量工具，通過(guò)數(shù)據(jù)資料的采集、整理、匯總、分析和處理，以保證所選擇確定的要素指標(biāo)，能夠系統(tǒng)、全面、正確地反映和體現(xiàn)崗位工作性質(zhì)和特點(diǎn)的要求。3明確性原則。在所確認(rèn)的績(jī)效考評(píng)體系中，每個(gè)考評(píng)要素指標(biāo)都要有明確的內(nèi)容、定義或解釋說(shuō)明，必要時(shí)還要列出計(jì)算公式，使考評(píng)要素和指標(biāo)的概念內(nèi)涵明確、外延清晰。同時(shí)考評(píng)要素指標(biāo)的文字表述應(yīng)力求精練、直觀、通俗，所選擇的要素指標(biāo)要少而精，考評(píng)體系的設(shè)計(jì)達(dá)到規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求?！灸芰σ蟆恳?、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方

49、法(一)要素圖示法績(jī)效要素圖示法就是將某類人員的績(jī)效特征，用圖表描繪出來(lái)，然后加以分析研究，確定需考評(píng)的績(jī)效要素。這種方法一般將某類人員的績(jī)效要素按需要考評(píng)程度分檔，然后根據(jù)少而精的原則進(jìn)行選取。調(diào)查表中對(duì)評(píng)價(jià)要素和指標(biāo)的需要程度的判定，可以分成三檔(即絕對(duì)需要考評(píng)，較為需要考評(píng)和需要考評(píng))，也可以分成五檔(即需要考評(píng)程度極高、需要考評(píng)的程度很高、需要考評(píng)的程度一般、需要考評(píng)程度低、幾乎不需要考評(píng))等。一般來(lái)說(shuō)，工作崗位分析是績(jī)效考評(píng)要素選擇的前提和基礎(chǔ)。采用績(jī)效要素圖示法時(shí)，首先，應(yīng)根據(jù)工作崗位分析所提供資料，將各個(gè)相關(guān)要素和指標(biāo)一一列出，經(jīng)過(guò)初選后排列在要素分析圖的橫坐標(biāo)上，縱坐標(biāo)為極為(

50、完全)需要、較為需要和需要三個(gè)檔次，如圖42和圖43所示；然后，請(qǐng)專家和有關(guān)人員進(jìn)行圖上作業(yè)，在集中大多數(shù)人意見的基礎(chǔ)上，優(yōu)選出若干項(xiàng)指 標(biāo)，從而構(gòu)成績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。例如，某公司根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果，采用圖示法經(jīng)過(guò)反復(fù)的比較分析，最終認(rèn)定推銷員的績(jī)效考評(píng)體系由以下指標(biāo)構(gòu)成：銷售額及其增長(zhǎng)率、銷售費(fèi)用、合同履行率、服務(wù)態(tài)度、客戶投訴率等五項(xiàng)主要指標(biāo)。(二)問(wèn)卷調(diào)查法問(wèn)卷調(diào)查法是采用專門的調(diào)查表，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標(biāo)一一列出，并用簡(jiǎn)單明確的文字對(duì)每個(gè)指標(biāo)作出科學(xué)的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的構(gòu)成。問(wèn)卷調(diào)查法的具

51、體步驟是：第一步，根據(jù)績(jī)效考評(píng)目的和對(duì)象，查閱工作崗位說(shuō)明書，通過(guò)必要的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，詳細(xì)地采集與工作績(jī)效各種要素和指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料。第二步，列出所有相關(guān)的影響和制約工作績(jī)效的要素及具體的指標(biāo)，并進(jìn)行初步篩選。第三步，用簡(jiǎn)潔精煉的語(yǔ)言或計(jì)算公式，對(duì)每個(gè)相關(guān)要素(指標(biāo))概念的內(nèi)涵和外延，作出準(zhǔn)確的界定。第四步，根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定調(diào)查問(wèn)卷的具體形式、所調(diào)查對(duì)象和范圍，以及具體的實(shí)施步驟和方法。第五步，設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷。將需要調(diào)查的內(nèi)容，以一定的格式編制成問(wèn)卷。這一步是很重要的。對(duì)于調(diào)查問(wèn)卷中所提的問(wèn)題、問(wèn)題的回答方式、答題次序等都要慎重考慮。調(diào)查問(wèn)卷中所提的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)“直截了當(dāng)，不能

52、繞彎子”。在一個(gè)問(wèn)題中不要包含兩個(gè)或兩個(gè)以上問(wèn)題，提問(wèn)的措辭要認(rèn)真推敲，要防止誘導(dǎo)?；卮饐?wèn)題的方式可采用封閉式或開放式，兩者各有優(yōu)點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際的需要做出選擇。調(diào)查問(wèn)卷中需要回答或做出判定的問(wèn)題，在次序上應(yīng)按邏輯性、先易后難的順序排列。、第六步，發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷。通過(guò)一定的渠道將調(diào)查問(wèn)卷分發(fā)給調(diào)查者，選擇的渠道應(yīng)是可靠的。第七步，回收調(diào)查問(wèn)卷，進(jìn)行整理匯總和統(tǒng)計(jì)分析，取得最后的調(diào)查結(jié)果。表412是一張適用于公司推銷人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的調(diào)查訪談表。表411如經(jīng)過(guò)適當(dāng)修改，就是一張很好的適用于管理人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的調(diào)查表(只要將第二欄改成表412第三欄的“對(duì)需要程度的判定”的內(nèi)容即可)。1：代表必須進(jìn)行

53、考評(píng)；2：代表較為需要考評(píng)；3：代表可以進(jìn)行考評(píng)；4：代表不太需要考評(píng)；5：代表根本不需要考評(píng)。 (三)個(gè)案研究法個(gè)案研究法就是通過(guò)選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績(jī)效特征進(jìn)行分析研究，來(lái)確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)要素體系。個(gè)案研究可分為典型人物研究和典型資料研究?jī)煞N形式。典型人物研究就是以表現(xiàn)典型人物的工作情況，具體表現(xiàn)為研究的直接對(duì)象，通過(guò)對(duì)其觀察分析，確定出其所代表的人物或崗位的績(jī)效考評(píng)要素體系。典型資料研究就是以典型人物或事件的文字資料為直接研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)這些材料的總結(jié)分析，歸納出績(jī)效考評(píng)要素體系，在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，應(yīng)根據(jù)研究情況和條件而定，如能同時(shí)具備則更好。選擇典型人物和資料時(shí)

54、，既可選擇成功的典型人物和資料，也可選擇失敗的，還可將兩者結(jié)合起來(lái)。(四)面談法面談法是通過(guò)與各類人員，如被考評(píng)者的上級(jí)、人力資源管理人員、被考評(píng)者以及與被考評(píng)者有較多聯(lián)系的有關(guān)人員的訪問(wèn)和談話收集有關(guān)資料，以此作為確定考評(píng)要素的依據(jù)。它有兩種具體的形式：1個(gè)別面談法。該法是指與某類崗位有關(guān)的人員，通過(guò)面對(duì)面的訪談，以深入全面了解和掌握該類崗位人員工作績(jī)效的主要影響和制約因素，然后將所采集的各種相關(guān)數(shù)據(jù)資料，進(jìn)行整理匯總歸納總結(jié)，找出那些具有共性和相關(guān)性的指標(biāo)，由專家小組進(jìn)行進(jìn)一步的篩選，最終構(gòu)成績(jī)效考評(píng)的要素體系。2座談?dòng)懻摲?。本方法是召集有關(guān)部門具有一定知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)本類工作崗位比較熟

55、悉了解的人員(參加座談的人員一般應(yīng)控制在58人之內(nèi))，圍繞“被考評(píng)對(duì)象的工作性質(zhì)”“本崗位工作績(jī)效的表現(xiàn)形式”“影響和制約本崗位工作績(jī)效的主要因素有哪些”等一系列相關(guān)問(wèn)題展開討論，通過(guò)座談研討，集思廣益，為績(jī)效考評(píng)要素的確定提供依據(jù)。(五)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法根據(jù)特定時(shí)期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評(píng)單位所積累的經(jīng)驗(yàn)來(lái)確定考評(píng)的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績(jī)效考評(píng)要素體系以及同行業(yè)單位人員績(jī)效考評(píng)的經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合本單位的情況以及考評(píng)目的來(lái)確定。(六)頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是最負(fù)盛名的促進(jìn)創(chuàng)造力的技法之一，它是由亞歷克?奧斯本(Alex F.Qsborn)提出的，所以大家都稱他為“頭腦風(fēng)暴法之父”

56、。這種方法的目的是：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在使用“頭腦風(fēng)暴法”進(jìn)行集體討論時(shí)，應(yīng)遵守以下四個(gè)基本原則：任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法；思想愈激進(jìn)愈開放愈好；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法。頭腦風(fēng)暴法出現(xiàn)以后，受到社會(huì)的普遍關(guān)注，被人們廣泛地接受，并在各自的實(shí)際工作中推廣應(yīng)用，其根本原因在于本方法更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的精神和發(fā)揮集體的力量。但也有的專家對(duì)此提出異議，認(rèn)為依靠個(gè)人的冷靜思考，可能比一群人在一起七嘴八舌、東拉西扯、無(wú)章無(wú)序的討論，會(huì)更有效更具創(chuàng)新力。然而，大量的研究表明，在某些情況下，集體討論的方法還是很有成效的。比如，當(dāng)信息在集體里的各種人中間傳播的時(shí)候

57、，或者當(dāng)一個(gè)較差的集體決策比一個(gè)更好的個(gè)人決策更容易接受的時(shí)候，因?yàn)閭€(gè)人決策，可能會(huì)受到貫徹執(zhí)行這一決策的那些人的反對(duì)，所以，集體決策可能更容易被接受。還有一點(diǎn)更為重要，即當(dāng)這種決策是由負(fù)責(zé)具體挑戰(zhàn)的集體做出的時(shí)候，那么，新思想通常更容易被群體所接受，并成為團(tuán)隊(duì)的真正動(dòng)力。本方法與上述的座談?dòng)懻摲ㄔ谛问缴戏浅Ｏ嗨疲贿^(guò)它更強(qiáng)調(diào)聚集團(tuán)體的優(yōu)勢(shì)，集中大家的聰明才智，啟發(fā)人們的創(chuàng)新思維，通過(guò)“神侃”找出解決難題的辦法。在選擇確定一些特殊崗位人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的過(guò)程中，可以應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法。其根本原因在于這些特殊崗位人員的工作績(jī)效受到多種復(fù)雜因素的制約和影響，如果簡(jiǎn)單依靠工作說(shuō)明書的文件解決不了問(wèn)題，很難提出比較詳盡的方案，如集中群體的智慧，可能會(huì)使難題迎刃而解。二、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，一般可分為四個(gè)步驟：1工作分析(崗位分析)。根據(jù)考評(píng)目的，對(duì)被考評(píng)對(duì)象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所應(yīng)具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考評(píng)者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)所采取的工作方式等，初步確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。2理論驗(yàn)證。依據(jù)績(jī)效考評(píng)的基本原理與原則，對(duì)所設(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具有一定的科學(xué)依據(jù)。3進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系。根