訂單型生產(chǎn)(大型設(shè)備)的生產(chǎn)系統(tǒng)改進(jìn)(03版)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上訂單型生產(chǎn)（大型設(shè)備）的生產(chǎn)系統(tǒng)改進(jìn)石任生（愛協(xié)林天捷熱處理系統(tǒng)（唐山）有限公司，河北 唐山 ）摘要：生產(chǎn)系統(tǒng)（Production System）是在保證人員、設(shè)備和設(shè)施安全的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的品質(zhì)、價(jià)格和數(shù)量的要求，在預(yù)定的日期最經(jīng)濟(jì)地將輸入資源轉(zhuǎn)換為期望產(chǎn)出，對(duì)與加以整頓和運(yùn)用，使人、材料和設(shè)備得到有效利用的體系。在訂單型生產(chǎn)（大型設(shè)備）企業(yè)中，不少企業(yè)都采用項(xiàng)目管理的方式，傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)一直存在或多或少的問(wèn)題。本文在項(xiàng)目管理基礎(chǔ)上，以計(jì)劃系統(tǒng)的改進(jìn)為龍頭，對(duì)傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行了改進(jìn)，提出在項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上引入計(jì)劃與物料分開管控的滾動(dòng)式生產(chǎn)管理模式，詳細(xì)闡述了訂單

2、型生產(chǎn)（大型設(shè)備）生產(chǎn)計(jì)劃的排定方法、物料管控、生產(chǎn)執(zhí)行、進(jìn)度跟進(jìn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)過(guò)程。關(guān)鍵詞：訂單型生產(chǎn)；滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃；PC；MC；作業(yè)單元訂單型生產(chǎn)(order production)指的是企業(yè)接到客戶訂單之后，根據(jù)訂單所要求的樣式、品質(zhì)、規(guī)格、交貨期等進(jìn)行組織與安排的生產(chǎn)類型。其宗旨在于降低庫(kù)存，有訂單才安排生產(chǎn)，無(wú)訂單則調(diào)整生產(chǎn)，也稱作按單制造。訂單型生產(chǎn)的企業(yè)特點(diǎn)與大批量生產(chǎn)企業(yè)不同，它有自身的一些特點(diǎn)：接受訂單后才進(jìn)行設(shè)計(jì)或生產(chǎn)組織；生產(chǎn)計(jì)劃、組織管理復(fù)雜；依照訂貨單生產(chǎn)，基本上是多品種少批量的生產(chǎn)生產(chǎn)準(zhǔn)備工作量大；產(chǎn)品的制造周期較長(zhǎng)；所需的材料除部分通用品/標(biāo)準(zhǔn)品外，需要每次訂

3、購(gòu)，外協(xié)、外購(gòu)量大；對(duì)員工的作業(yè)熟練程度要求高；生產(chǎn)負(fù)荷的動(dòng)態(tài)性。所以，訂單型生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)不能采用傳統(tǒng)的面向大批生產(chǎn)的周期性計(jì)劃管理，需要對(duì)其模式進(jìn)行改進(jìn)。本文通過(guò)改進(jìn)傳統(tǒng)的管理模式，在項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上引入了計(jì)劃與物料分開管控的滾動(dòng)式生產(chǎn)管理模式，該模式適合訂單型生產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，滿足其面向客戶生產(chǎn)的要求。專心-專注-專業(yè)1. 生產(chǎn)系統(tǒng)改進(jìn)方案訂單型生產(chǎn)（大型設(shè)備）的制造周期一般較長(zhǎng)，大多在1個(gè)月以上，大項(xiàng)目甚至在34個(gè)月。計(jì)劃管理一般按項(xiàng)目進(jìn)行管理，與項(xiàng)目相關(guān)的所有事務(wù)都由計(jì)劃員負(fù)責(zé)，包括計(jì)劃制訂、物料需求計(jì)劃、物料跟蹤、缺料跟催、進(jìn)度控制、異常處理等等，相當(dāng)于項(xiàng)目在廠內(nèi)實(shí)施過(guò)程中的

4、項(xiàng)目經(jīng)理，我們稱之為計(jì)劃經(jīng)理。計(jì)劃員按項(xiàng)目制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，其中也有部件的制作、組裝節(jié)點(diǎn)，但往往生產(chǎn)部門在作業(yè)時(shí)的組裝順序選擇隨意性較大，與計(jì)劃節(jié)點(diǎn)對(duì)不上，這樣就造成：計(jì)劃指導(dǎo)性不強(qiáng)，計(jì)劃員不能有效控制進(jìn)度；物料計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能協(xié)調(diào)同步，物流部門不了解物料的使用順序，有些急用的物料來(lái)不了，不用的卻先到了，即影響了生產(chǎn)進(jìn)度，又占用庫(kù)房廠地及資金，降低了周轉(zhuǎn)率；庫(kù)房備料不知道生產(chǎn)部門到底在制作什么，哪些是急需使用的物料。物料短缺是項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中最容易出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)，因此計(jì)劃員大部分時(shí)間都扮演“找料員”、“催料員”的角色；而粗放型的項(xiàng)目管理使計(jì)劃員很難控制項(xiàng)目進(jìn)度，經(jīng)常造成有些項(xiàng)目不得不延期。針對(duì)

5、物料短缺，我們將計(jì)劃與物料分開管控，增加了物控的角色。計(jì)劃員（Production Control，PC）即生管，就負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度控制的管理，而物料需求計(jì)劃及跟蹤、物料調(diào)度、庫(kù)房管理、產(chǎn)前備料等統(tǒng)一由物控（Material Control，MC）來(lái)管理，這樣計(jì)劃員由原來(lái)“找料”、“催料”的工作中脫離出來(lái)，將精力放在了進(jìn)度控制及異常處理上，同時(shí)也將物料的信息集中起來(lái)由物控管理，打破了原來(lái)的信息不集中、以及各計(jì)劃員搶奪生產(chǎn)資源的弊病。針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度難以控制的問(wèn)題，我們結(jié)合ERP的相關(guān)功能采取一套新的管理方式：減小作業(yè)及控制的單元。對(duì)于生產(chǎn)作業(yè)周期較長(zhǎng)，組裝工藝復(fù)雜的設(shè)備，將其按組裝順序及工作

6、中心分解為若干作業(yè)單元，計(jì)劃員再將各作業(yè)單元根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制項(xiàng)目組裝周計(jì)劃，形成滾動(dòng)的周生產(chǎn)計(jì)劃，以此來(lái)指導(dǎo)后續(xù)的物料、物流以及生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。圖1為改進(jìn)后的生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行簡(jiǎn)易流程圖。圖1中描述了計(jì)劃、物控、物流及生產(chǎn)各部門的銜接關(guān)系和工作流程，由項(xiàng)目計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃到物流、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過(guò)程。2. 生產(chǎn)系統(tǒng)改進(jìn)實(shí)施過(guò)程2.1 生產(chǎn)計(jì)劃的編制生產(chǎn)計(jì)劃是整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)有效運(yùn)行的前提，其合理性直接關(guān)系到生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行效果。在新的計(jì)劃模式中，生產(chǎn)計(jì)劃共分為三個(gè)級(jí)別。 圖1 生產(chǎn)計(jì)劃體系運(yùn)行流程簡(jiǎn)圖2.1.1 第一級(jí)是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，是項(xiàng)目實(shí)施的綱領(lǐng)性文件。由項(xiàng)目生效開始，涵蓋設(shè)計(jì)、采購(gòu)、物流、生產(chǎn)

7、、驗(yàn)收、現(xiàn)場(chǎng)安裝等所有過(guò)程，是項(xiàng)目有效運(yùn)行的基礎(chǔ)，針對(duì)與項(xiàng)目運(yùn)行相關(guān)的各部門規(guī)定其工作及計(jì)劃節(jié)點(diǎn)，是各部門制訂本部門相關(guān)計(jì)劃的依據(jù)。2.1.2 第二級(jí)是項(xiàng)目組裝周計(jì)劃，涵蓋采購(gòu)、物流、生產(chǎn)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，是制訂周生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)，是本次改進(jìn)的亮點(diǎn)。訂單生產(chǎn)（大型設(shè)備）不同于大批量生產(chǎn)，其產(chǎn)品大多是按用戶需求進(jìn)行生產(chǎn)，作業(yè)周期長(zhǎng)，組裝工藝復(fù)雜，如果參考大批量生產(chǎn)的日生產(chǎn)計(jì)劃模式則實(shí)施起來(lái)非常困難，相對(duì)而言以自然周為一個(gè)單位周期比較合乎這種生產(chǎn)特點(diǎn)。由于項(xiàng)目中的單臺(tái)設(shè)備的作業(yè)單元太大，作業(yè)周期長(zhǎng)，不利于生產(chǎn)計(jì)劃組織。因此我們將每臺(tái)設(shè)備按組裝順序、不同的工作中心分解為若干個(gè)作業(yè)單元（作業(yè)單元的大小可根據(jù)

8、產(chǎn)品特點(diǎn)設(shè)計(jì)，建議不要太大，否則就失去了分解的意義），計(jì)劃員再將這些作業(yè)單元根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃以周為單位排定項(xiàng)目組裝周計(jì)劃，將需要完成的各作業(yè)單元分配到相應(yīng)的自然周中，規(guī)定出各作業(yè)單元的實(shí)施進(jìn)度、工時(shí)等，后續(xù)的物料計(jì)劃、采購(gòu)進(jìn)度、物料配送以及生產(chǎn)均圍繞項(xiàng)目組裝周計(jì)劃來(lái)進(jìn)行其相關(guān)的工作，這就相當(dāng)于把一個(gè)項(xiàng)目的大計(jì)劃分解為若干個(gè)小計(jì)劃單元來(lái)執(zhí)行。XX項(xiàng)目組裝周計(jì)劃序號(hào)設(shè)備名稱及作業(yè)內(nèi)容定額工時(shí)2013-13周2013-14周2013-15周2013-16周2013-17周2013-18周2013-19周作業(yè)周期部件制作及整機(jī)組裝63036 87 133 112 108 138 16 1多用爐1臺(tái) 圖

9、號(hào)：01.410.00.001308-01部裝預(yù)制升降臺(tái)預(yù)制件20202013.3.27-3.29前推拉鏈預(yù)制件442013.3.29-3.30整機(jī)組裝前室殼體調(diào)平就位442013.3.29-3.30安裝升降系統(tǒng)、安全銷60602013.4.1-4.7安裝火簾及廢氣排放系統(tǒng)27272013.4.2-4.5安裝氣導(dǎo)系統(tǒng)12122013.4.8-4.9安裝油導(dǎo)系統(tǒng)882013.4.9-4.10預(yù)制配氣架6036242013.4.9-4.13圖2 項(xiàng)目組裝周計(jì)劃如圖2示例。2.1.2.1 項(xiàng)目組裝周計(jì)劃的制訂方法：n 流程圖：n 計(jì)劃員根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的完工日期，參考相似類型設(shè)備的特點(diǎn)，先拆分一個(gè)項(xiàng)

10、目組裝周計(jì)劃的初稿，主要是給工藝員制訂BOM結(jié)構(gòu)提供參考；n 工藝員根據(jù)項(xiàng)目組裝周計(jì)劃制訂BOM結(jié)構(gòu)，并在工藝過(guò)程中結(jié)合圖紙及工藝要求，對(duì)計(jì)劃員制訂的周分解計(jì)劃的不合理之處進(jìn)行必要的修正；n 計(jì)劃員以工藝員修正的項(xiàng)目組裝周計(jì)劃為依據(jù)，確定最終執(zhí)行版的項(xiàng)目組裝周計(jì)劃；n 新研發(fā)項(xiàng)目首先由工藝員根據(jù)圖紙分解作業(yè)單元，計(jì)劃員再以此為依據(jù)制訂項(xiàng)目組裝周計(jì)劃n 項(xiàng)目組裝周計(jì)劃經(jīng)審批簽字后下發(fā)至相關(guān)部門執(zhí)行；n 計(jì)劃員在BOM運(yùn)算完成后，將ERP派工單的開工/完工日期與項(xiàng)目組裝周計(jì)劃調(diào)整一致，便于下一步生產(chǎn)部門的派工單執(zhí)行。2.1.2.2 作業(yè)單元分解原則：n 力求最優(yōu)的生產(chǎn)制造順序，真正起到指導(dǎo)生產(chǎn)的作

11、用；n 外協(xié)帶料要在BOM中單獨(dú)體現(xiàn)，便于物流部門支領(lǐng)材料；n 可以一個(gè)部件分成若干個(gè)作業(yè)項(xiàng)，也可多個(gè)部件合成一個(gè)作業(yè)項(xiàng)，以方便物料組織及生產(chǎn)安排為原則；n 前后有很強(qiáng)連續(xù)性的工作盡量不要拆分；n 每項(xiàng)作業(yè)的拆分要大小適中（按工時(shí)），過(guò)大或過(guò)小都不便于生產(chǎn)操作及物料組織；n 不同工種或工作中心的作業(yè)要進(jìn)行拆分。2.1.3 第三級(jí)是周生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)項(xiàng)目組裝周計(jì)劃匯總而來(lái)的，是生產(chǎn)部門執(zhí)行的一周生產(chǎn)計(jì)劃，也是物控產(chǎn)前準(zhǔn)備、控制物料進(jìn)廠節(jié)點(diǎn)的依據(jù)。如圖3示例。周生產(chǎn)計(jì)劃是以周為單位進(jìn)行制訂，采用“1+1”滾動(dòng)式的管理模式（即：鎖定一周加預(yù)計(jì)一周），體現(xiàn)了計(jì)劃的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。計(jì)劃部門每周（一般在周五前）

12、下達(dá)未來(lái)兩周的生產(chǎn)計(jì)劃。其中未來(lái)第一周的是生產(chǎn)部門執(zhí)行的生產(chǎn)計(jì)劃，不能更改；未來(lái)第二周的是生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)計(jì)，是物控制訂備料計(jì)劃以及生產(chǎn)部門進(jìn)行產(chǎn)能負(fù)荷分析的依據(jù)，每周進(jìn)行滾動(dòng)。例如：2013年第1周（一般在周五前）確定第2周的周生產(chǎn)計(jì)劃和第3周的周生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)計(jì)，第2周的生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)部門的執(zhí)行計(jì)劃，第3周的生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)計(jì)是物控制訂備料計(jì)劃和生產(chǎn)部門產(chǎn)能預(yù)測(cè)的依據(jù)。在第2周時(shí)，計(jì)劃員根據(jù)物控反饋的第3周備料情況來(lái)調(diào)整、確定第3周的周生產(chǎn)計(jì)劃和第4周的周生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)計(jì)，以此類推。 如圖4所示。圖3 周生產(chǎn)計(jì)劃圖4 周生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)方式圖例圖4表明了周生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)的方式，陰影區(qū)域內(nèi)為一個(gè)周生產(chǎn)計(jì)劃的制訂與執(zhí)行

13、周期，共分為三個(gè)階段。第一階段是計(jì)劃階段，時(shí)間是在作業(yè)前兩周，主要是進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)計(jì)、制訂備料計(jì)劃；第二階段是開工前的準(zhǔn)備階段，時(shí)間是在作業(yè)前一周，主要是按計(jì)劃備料并跟蹤缺料情況，確定下一周的周生產(chǎn)計(jì)劃；第三階段即為生產(chǎn)部門按計(jì)劃執(zhí)行的生產(chǎn)階段。2.2 產(chǎn)能負(fù)荷分析訂單型生產(chǎn)由于組裝工藝的復(fù)雜種性以及生產(chǎn)負(fù)荷的動(dòng)態(tài)性等原因，使其產(chǎn)能負(fù)荷分析比較困難。首先需要統(tǒng)一產(chǎn)能與負(fù)荷的換算單位（一般采用“工時(shí)”單位），做為衡量生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負(fù)荷之間的標(biāo)準(zhǔn)單位。相對(duì)應(yīng)三級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃，產(chǎn)能負(fù)荷分析也分為三個(gè)階段。第一階段，在項(xiàng)目生效后、制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃前，主計(jì)劃員根據(jù)訂單交期粗略核算產(chǎn)能負(fù)荷情況。主要分析合同執(zhí)

14、行周期內(nèi)生產(chǎn)部門的整體生產(chǎn)能力，能否按訂單交期完成；若不能滿足，需要向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或上級(jí)管理部門提出調(diào)整項(xiàng)目交期的建議或申請(qǐng)，計(jì)劃員再根據(jù)調(diào)整后的交期來(lái)排定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。第二階段，是在制訂項(xiàng)目組裝周計(jì)劃后，由主計(jì)劃員將各在產(chǎn)項(xiàng)目的周制造工時(shí)按自然周匯總，進(jìn)行產(chǎn)能負(fù)荷分析，主要分析在項(xiàng)目的生產(chǎn)制造周期內(nèi)的各個(gè)工作中心的生產(chǎn)能力是否滿足；第三階段是計(jì)劃部門每周針對(duì)上周周生產(chǎn)計(jì)劃的完成情況，更新未來(lái)各周的生產(chǎn)作業(yè)后，分析生產(chǎn)部門未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)各個(gè)工作中心的產(chǎn)能負(fù)荷情況。當(dāng)然，在各階段的產(chǎn)能負(fù)荷分析得出結(jié)論后，都要制訂相應(yīng)對(duì)策和措施來(lái)應(yīng)對(duì)，來(lái)保證各級(jí)計(jì)劃的實(shí)施。當(dāng)預(yù)估的產(chǎn)能大于負(fù)荷時(shí)，一般應(yīng)對(duì)措施有： 將

15、下月（周）的項(xiàng)目或作業(yè)提前；收回部分將委外加工的工作；安排富余人力支援其他工作中心；安排調(diào)休，減少加班；安排人員教育培訓(xùn)；必要時(shí)評(píng)估人員裁減、辭退。當(dāng)預(yù)估的產(chǎn)能小于負(fù)荷時(shí)，一般應(yīng)對(duì)措施有：向其他工作中心請(qǐng)求人力支援；不足工作量由委外加工彌補(bǔ)；延長(zhǎng)加班時(shí)間，犧牲休息時(shí)間；必要時(shí)申請(qǐng)?jiān)黾尤肆?；必要時(shí)與上級(jí)管理部門協(xié)調(diào)將部分項(xiàng)目做調(diào)整。2.3 BOM結(jié)構(gòu)2.3.1 BOM，即物料清單（Bill of Material），是定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)文件，表明了產(chǎn)品中各種物料的層次關(guān)系和需求數(shù)量等信息，是ERP的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，需要工藝員根據(jù)圖紙明細(xì)及工藝安排進(jìn)行二次加工。體系改進(jìn)之前，工藝員制訂BOM結(jié)構(gòu)是按工程

16、部門的圖紙部件錄入的，缺乏與實(shí)際生產(chǎn)間的聯(lián)系和指導(dǎo)作用。改進(jìn)后的體系中，工藝員需要按計(jì)劃員排定的項(xiàng)目組裝周計(jì)劃中規(guī)定的作業(yè)單元制訂ERP的BOM結(jié)構(gòu)，對(duì)每項(xiàng)作業(yè)單元給出定額工時(shí)，這樣在ERP中每項(xiàng)作業(yè)單元都能單獨(dú)生成生產(chǎn)派工單，并能單獨(dú)支領(lǐng)所用物料，記錄本項(xiàng)作業(yè)的作業(yè)人員、實(shí)際工時(shí)等相關(guān)數(shù)據(jù)；計(jì)劃員和生產(chǎn)部門按定額工時(shí)對(duì)作業(yè)班組（或人員）進(jìn)行控制、考核， 2.3.2 制訂BOM結(jié)構(gòu)有如下的要求：n 工藝員根據(jù)項(xiàng)目組裝周計(jì)劃中的作業(yè)單元制訂BOM結(jié)構(gòu)，并對(duì)計(jì)劃員分解的作業(yè)單元的不合理之處進(jìn)行必要的修正；n 委外加工帶料要在BOM中單獨(dú)體現(xiàn)，便于物流部門單獨(dú)支領(lǐng)材料；n 每個(gè)作業(yè)單元都要給出相應(yīng)工

17、作的定額工時(shí)；n 工藝路線中要說(shuō)明作業(yè)單元的工作內(nèi)容及組裝工藝要點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)起指導(dǎo)作用；n 為保證派工單按項(xiàng)目組裝周計(jì)劃生成，BOM結(jié)構(gòu)分為三級(jí)，即產(chǎn)品-部件-物料，部件設(shè)置為“制造”件。如在部件下還有小部件的，將小部件屬性設(shè)置為“虛擬”，不要設(shè)置為“制造”，以免產(chǎn)生多余的派工單。n 單個(gè)產(chǎn)品下增加“調(diào)試”及“整改”工序，用于調(diào)試工時(shí)和整改工時(shí)的錄入； n 考慮建立成型設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)BOM結(jié)構(gòu)，根據(jù)設(shè)備的個(gè)別特性進(jìn)行個(gè)別修改，以減小工藝員工作強(qiáng)度。2.4 物控及物料管理物料控制（Material Control，MC），簡(jiǎn)稱“物控”，是依據(jù)物料計(jì)劃對(duì)物料的申購(gòu)、收貨，發(fā)料及使用的監(jiān)督、管理過(guò)程。物控

18、是本次生產(chǎn)系統(tǒng)改進(jìn)中新加入的角色，也是重點(diǎn)之處，主要是對(duì)物料需求計(jì)劃、庫(kù)房管理、產(chǎn)前準(zhǔn)備、缺料跟蹤、物料配送等統(tǒng)一進(jìn)行管理。其主要職責(zé)有：根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制訂物料需求計(jì)劃、備料計(jì)劃等；下達(dá)項(xiàng)目物料請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃；根據(jù)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存量下達(dá)通用材料的請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃；物料進(jìn)度的督促檢查；責(zé)成倉(cāng)庫(kù)按備料計(jì)劃備料，并統(tǒng)計(jì)缺料信息；責(zé)成倉(cāng)庫(kù)按計(jì)劃配料到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；跟蹤與分析生產(chǎn)部門的物料使用狀況；庫(kù)存管控、呆滯物料的預(yù)防和處理。設(shè)立這一職能的目的是將物料信息集中起來(lái)管理，加強(qiáng)物料管控，提高物料齊全率，以減少作業(yè)開工和作業(yè)過(guò)程中的缺料，同時(shí)使一線工人不離開作業(yè)工位，就能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候得到相應(yīng)的物料，這樣在一定程度上為生產(chǎn)部門提高作業(yè)

19、效率創(chuàng)造了客觀條件。物控需根據(jù)項(xiàng)目組裝周計(jì)劃以及BOM下達(dá)物料需求計(jì)劃，根據(jù)周生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)計(jì)制訂下一周 周備料計(jì)劃（如圖5），責(zé)成庫(kù)房按周備料計(jì)劃進(jìn)行備料并統(tǒng)計(jì)缺料情況，形成缺件跟蹤信息表（如圖6）。圖5 周備料計(jì)劃 圖6 缺料跟蹤信息表物流部門在接到缺件跟蹤信息表后對(duì)缺料進(jìn)行分析，并確認(rèn)、回復(fù)到貨時(shí)間。大型部件及貴重物料按節(jié)點(diǎn)控制進(jìn)廠時(shí)間，在滿足生產(chǎn)使用的前提下，減少庫(kù)房廠地和資金的占用。物控每周(一般在周四前)發(fā)布下一周生產(chǎn)計(jì)劃的備料狀況表（如圖7），對(duì)下一周作業(yè)項(xiàng)的物料進(jìn)行分析，落實(shí)缺料情況等，計(jì)劃員根據(jù)備料及缺料情況調(diào)整、確定下一周的周生產(chǎn)計(jì)劃。圖7 備料狀況表生產(chǎn)物料采用送料制，按生產(chǎn)

20、調(diào)度提報(bào)的配送需求（送料坐標(biāo)、作業(yè)班組等），將物料在作業(yè)開工前配送至相應(yīng)工位；物控對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的缺料進(jìn)行緊急跟催，確保按采購(gòu)員承諾的日期到貨。圖8為備料及物料配送的流程圖，需要補(bǔ)充說(shuō)明有兩點(diǎn)：一是在接到送料需求時(shí)，庫(kù)房需要二欠補(bǔ)充點(diǎn)料，即：將備料后新入庫(kù)的缺料補(bǔ)充點(diǎn)料，并一同配送至相應(yīng)工位；二是缺料在開工后到貨時(shí)，物流部門需在4小時(shí)內(nèi)辦理好報(bào)檢、入庫(kù)等手續(xù)，并通知物控、計(jì)劃員，庫(kù)房在當(dāng)時(shí)內(nèi)補(bǔ)充配送至相應(yīng)工位。圖8 備料及配送流程圖2.5 缺料開工在實(shí)際操作過(guò)程中，受客觀原因所限，難免會(huì)有物料在開工前不全的情況發(fā)生，因此有必要對(duì)缺料開工做一下特殊說(shuō)明。圖9 缺料開工流程圖圖9為缺料開工流程圖，需

21、要特殊說(shuō)明的有以下三個(gè)判斷點(diǎn)：a) 缺料開工確認(rèn)。根據(jù)物控每周(一般在周四前)發(fā)布的下一周生產(chǎn)計(jì)劃的備料狀況表，計(jì)劃員需要分析缺料對(duì)于作業(yè)開工的影響程度，能否缺料開工?？梢匀绷祥_工的前提是：A.缺料在作業(yè)過(guò)程中到貨，不影響作業(yè)進(jìn)度，B.本項(xiàng)作業(yè)的非關(guān)鍵性物料。如計(jì)劃員確認(rèn)缺料影響作業(yè)開工，則要對(duì)下一周的周生產(chǎn)計(jì)劃的進(jìn)行調(diào)整，并根據(jù)缺料的預(yù)計(jì)到貨時(shí)間安排作業(yè)計(jì)劃。b) 缺料能否按承諾期到貨。物控對(duì)缺料按采購(gòu)員承諾的到貨日期進(jìn)行緊急跟催，確保按承諾日期到貨；缺料到貨后，采購(gòu)員需按備料及配送流程中的規(guī)定緊急辦理相關(guān)手續(xù)，庫(kù)管員及時(shí)補(bǔ)充配送至相應(yīng)工位。如缺料未按承諾期到貨，按c)步執(zhí)行。c) 缺料未按

22、承諾日期到達(dá)，判斷是否缺料完工。如缺料不能在承諾期內(nèi)到達(dá)且不影響作業(yè)進(jìn)程，可以申報(bào)“缺料完工”，但在ERP中本項(xiàng)作業(yè)不做完工處理，待缺料到貨后再安排補(bǔ)裝；如缺料不能在承諾期內(nèi)到達(dá)且影響作業(yè)進(jìn)程，在完成現(xiàn)有工作后可暫時(shí)中止本項(xiàng)作業(yè)，待缺料到貨后計(jì)劃員與生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)安排繼續(xù)本項(xiàng)作業(yè)。2.6 生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行生產(chǎn)部門是生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行部門，能否有效的執(zhí)行計(jì)劃是計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵。計(jì)劃部門每周（一般在周五前）下達(dá)未來(lái)兩周的生產(chǎn)計(jì)劃，其中未來(lái)第一周的是生產(chǎn)執(zhí)行計(jì)劃，未來(lái)第二周的是生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)計(jì)。生產(chǎn)部門按計(jì)劃部門下達(dá)的周生產(chǎn)計(jì)劃安排生產(chǎn)作業(yè)，分配到各班組（工作中心）。生產(chǎn)調(diào)度按各項(xiàng)作業(yè)的開工節(jié)期提前一天下達(dá)生產(chǎn)派工

23、單至作業(yè)班組，班組長(zhǎng)再根據(jù)生產(chǎn)派工單安排人員進(jìn)行作業(yè)。作業(yè)過(guò)程中，各班組長(zhǎng)每天上午前將上一工作日所發(fā)生工時(shí)錄入ERP的相應(yīng)作業(yè)項(xiàng)中。作業(yè)完成后，報(bào)品保部檢驗(yàn)，合格后檢驗(yàn)員在派工單中簽字確認(rèn)，該項(xiàng)作業(yè)即為完工，并在ERP中進(jìn)行完工處理。當(dāng)一臺(tái)設(shè)備的所有分項(xiàng)作業(yè)項(xiàng)完成后，該設(shè)備即為完工。作業(yè)執(zhí)行過(guò)程中，如因異常原因（物料不合格、設(shè)計(jì)錯(cuò)誤等）導(dǎo)致作業(yè)不能繼續(xù)的情況時(shí)，班組長(zhǎng)要及時(shí)反饋計(jì)劃員及生產(chǎn)部門主管，計(jì)劃員要及時(shí)響應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，將后續(xù)作業(yè)安排提前，并通知物控將所需物料及時(shí)送至工位，以減少生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的停工時(shí)間。計(jì)劃員對(duì)異常原因進(jìn)行重點(diǎn)跟催，并根據(jù)實(shí)際情況重新安排生產(chǎn)作業(yè)。2.7 生產(chǎn)計(jì)劃控制、進(jìn)度

24、跟進(jìn)計(jì)劃控制一直是個(gè)難點(diǎn)，也是本次體系改進(jìn)中著力改善的方面。以前計(jì)劃員按項(xiàng)目控制一些大的節(jié)點(diǎn)，線條粗獷，在執(zhí)行過(guò)程中難免出現(xiàn)這樣或那樣的偏差，控制起來(lái)非常困難，而且效果很不好。改進(jìn)后的體系中要求計(jì)劃員按項(xiàng)目組裝周計(jì)劃和周生產(chǎn)計(jì)劃中的各作業(yè)單元來(lái)控制，相當(dāng)于減小了控制的單元和控制點(diǎn)，縮短了控制的周期，這樣就使計(jì)劃控制能更加有效。各班組要在生產(chǎn)管理看板上標(biāo)示目前正在進(jìn)行的作業(yè)（生產(chǎn)派工單），以及目前已發(fā)生工時(shí)；主管計(jì)劃員不定時(shí)進(jìn)行巡視，及時(shí)跟進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度；生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)影響進(jìn)度的異常問(wèn)題，主管計(jì)劃員負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門召開臨時(shí)異常處理會(huì)，討論解決方案。生產(chǎn)部門內(nèi)勤每周一12：00前將上一周所發(fā)生的工時(shí)按設(shè)備進(jìn)行匯總，提供計(jì)劃部門。計(jì)劃員落實(shí)上一周的計(jì)劃完成情況，計(jì)算上周計(jì)劃完成率，對(duì)于未按計(jì)劃完成的作業(yè)進(jìn)行原因分析，提出解決方案，在17：00前形成周報(bào)表；在周生產(chǎn)例會(huì)中匯報(bào)上周的完成情況、存在問(wèn)題及解決方案。一些企業(yè)的ERP有生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表、周報(bào)表的功能，可以輕松實(shí)現(xiàn)上述的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。另外，單個(gè)產(chǎn)品完工后，需將各作業(yè)單元所用實(shí)際工時(shí)與定額工時(shí)進(jìn)行比對(duì)，超出定額工時(shí)的需要分析具體原因，責(zé)成相關(guān)部門制訂改進(jìn)措施，同是也可以將此數(shù)據(jù)做為考核生產(chǎn)部門或相關(guān)部門的