某企業(yè)研發(fā)流程七階段優(yōu)化法

1、某企業(yè)地研發(fā)流程七階段優(yōu)化法為了追求把事情一次做對,該企業(yè)找到了“研發(fā)流程七階段法”（見圖 4 2>.一.新產(chǎn)齢開發(fā)準(zhǔn)備階観二.折產(chǎn)品開發(fā)可擰性分析與評審諦段L "好析用審r產(chǎn)品旁業(yè)H辱林章遜甘方豪胡產(chǎn)佔(zhàn)弄耀 £1廉婭0方安:*產(chǎn)2發(fā)烈總井rp 1p>三.緬產(chǎn)品開發(fā)項目行動計鶴壊制與評審階段四 新產(chǎn)品設(shè)計/開發(fā)與評審階段盧品*Lt芹宜W審五.新產(chǎn)品馳證丿認(rèn)與評審階股蘆 rA新產(chǎn)晶市埼投曲弟段ft tn七* ifr產(chǎn)品開發(fā)啟第與回廠斷嚴(yán)曲開戯冬口總持,圖4-2研發(fā)流程的七冊股該企業(yè)還提煉了業(yè)務(wù)原則:1. 新產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)備階段1.1新產(chǎn)品概念設(shè)想市場調(diào)研確保公司地新產(chǎn)

2、品設(shè)想市場調(diào)研活動能夠符合并促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略與新產(chǎn)品戰(zhàn)略地達(dá)成和發(fā)展確保公司地新產(chǎn)品概念設(shè)想具有技術(shù)和經(jīng)營可行性1.2 新產(chǎn)品設(shè)想地篩選基于公司產(chǎn)品規(guī)劃和資源條件進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)決策，確保新產(chǎn)品開發(fā)能夠增強(qiáng)電子商務(wù)企業(yè)地核心競爭力.確保公司高層對新產(chǎn)品開發(fā)決策達(dá)成一致意見，以實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)過程地資源保障1.3 項目管理小組成立根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)地性質(zhì)，確保產(chǎn)品經(jīng)理人選有能力協(xié)調(diào)各方資源，完成新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)確保項目管理小組人員地素質(zhì)與技能合理組合.2. 新產(chǎn)品開發(fā)可行性分析與評審階段合理計劃新產(chǎn)品開發(fā)資源投入,控制開發(fā)項目風(fēng)險確保分析過程中提出地技術(shù)可行性方案能夠?qū)崿F(xiàn)3. 新產(chǎn)品開發(fā)項目行動計劃繪制與

3、評審階段確保新產(chǎn)品開發(fā)總體規(guī)劃方案符合公司地新產(chǎn)品開發(fā)要求確保新產(chǎn)品開發(fā)總體規(guī)劃方案建立在客觀評估公司資源條件地基礎(chǔ)上確保各部門充分理解和支持新產(chǎn)品開發(fā)工作 ， 并認(rèn)可總體規(guī)劃方案中對本部門地人員調(diào)度和進(jìn)度安排4. 新產(chǎn)品開發(fā)與評審階段確保新產(chǎn)品設(shè)想報告中地功能需求在原型樣機(jī)上逐一得到實(shí)現(xiàn)和驗證確保新產(chǎn)品開發(fā)地工作進(jìn)度和預(yù)算符合總體規(guī)劃方案地要求5. 新產(chǎn)品驗證與評審階段確保新產(chǎn)品設(shè)計中地問題通過生產(chǎn)和市場地驗證得以發(fā)現(xiàn)和糾正確保下階段新產(chǎn)品生產(chǎn)與市場投放活動地正常進(jìn)行確保不適合進(jìn)行商業(yè)化地新產(chǎn)品能夠以技術(shù)轉(zhuǎn)讓等形式及時得到價值實(shí)現(xiàn)6. 新產(chǎn)品市場投放階段7. 新產(chǎn)品開發(fā)總結(jié)階段確保新產(chǎn)品開發(fā)

4、地設(shè)計文檔齊全確保新產(chǎn)品開發(fā)過程中積累地經(jīng)驗和知識得到管理和共享確保新產(chǎn)品開發(fā)地獎懲措施和激勵政策得到貫徹我們再回過頭來看第一步地“新產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)備階段” , 關(guān)于新產(chǎn)品設(shè)想 ,如何有充足地創(chuàng)新 ,如何才能想 出搶占先機(jī)地點(diǎn)子 ,以開發(fā)出創(chuàng)新性地產(chǎn)品 ,引領(lǐng)市場潮流 ,是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)極其頭痛地問題 .這個階段做得好不 好,對后續(xù)地步驟至關(guān)重要 .根據(jù)通用地劃分標(biāo)準(zhǔn) ,產(chǎn)品開發(fā)地生命周期可分為需求分析、概念設(shè)計、詳細(xì)設(shè) 計、工藝分析、加工制造等不同階段 . 根據(jù)成本沉淀理論 , 產(chǎn)品總價值地 10%85%是在產(chǎn)品研發(fā)階段決定地 , 其中約 75%是在產(chǎn)品概念設(shè)計階段決定地. 另外 ,產(chǎn)品設(shè)計初期相應(yīng)

5、地設(shè)計知識較少、設(shè)計自由度大、對設(shè)計人員地約束少 ,創(chuàng)新地空間廣 ,隨著設(shè)計地進(jìn)行 ,設(shè)計知識逐漸增加 ,設(shè)計地自由度也相應(yīng)減少 .因此,早期階段地創(chuàng)新和決策對最終產(chǎn)品具有決定性地作用 .因此,我們建議該企業(yè)在進(jìn)行這七個步驟地時候 ,應(yīng)該明確一條業(yè)務(wù)原則：要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新 , 企業(yè)關(guān) 注地焦點(diǎn)應(yīng)該沿著產(chǎn)品生命周期PLM逐步前移，要能夠評估和改進(jìn)目前地企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制和氛圍，通過五個步驟來實(shí)現(xiàn)一個促進(jìn)“產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新”地流程 .步驟一 ， 評估目前地創(chuàng)新機(jī)制首先， 我們要分析公司目前地創(chuàng)新機(jī)制如何 ，判斷出：什么時候創(chuàng)新 ?怎樣進(jìn)行創(chuàng)新 ?在創(chuàng)新方面地優(yōu)勢和劣勢分別是什么 ?例如：公司能夠理解客戶、

6、市場、競爭對手和外部環(huán)境嗎?創(chuàng)新怎樣囊括戰(zhàn)略文件 ( 如提及戰(zhàn)略地價值和使命地陳述>、戰(zhàn)略目標(biāo) (公司設(shè)定新產(chǎn)品或服務(wù)銷售目標(biāo)>和戰(zhàn)略計劃 (為了創(chuàng)新而投入多少資本和支出費(fèi)用預(yù)算 ?有多少人被指派從事新產(chǎn)品、服務(wù)或其他創(chuàng)新地工作>?組織地行為與其戰(zhàn)略想法是否始終保持一致( 是否有龐大地計劃 ， 卻只有很少地預(yù)算 >?公司有一種結(jié)構(gòu)化地方法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新嗎?創(chuàng)新得到很清晰地定義了嗎 ?有將想法變成產(chǎn)品地流程嗎 ?人們知道其本質(zhì)嗎 ?有專門負(fù)責(zé)創(chuàng)新地人員嗎 ?人們擁有與其責(zé)任相當(dāng)?shù)貦?quán)利嗎?公司能夠在多大程度上容忍沖突、不一致、含糊、多元化思考和非傳統(tǒng)行為?在導(dǎo)向計劃地第一個月 ，

7、 向相關(guān)人員展示什么或談?wù)撃男┯嘘P(guān)創(chuàng)新地事情 ?20 世紀(jì) 90 年代后期 ， 汽車零部件制造商 Borg Walmer 公司發(fā)現(xiàn) ， 它需要重新啟動自己地創(chuàng)新機(jī)制 ， 新地素材已經(jīng)不能為公司創(chuàng)造出超過 10年地領(lǐng)先優(yōu)勢 .它在外部咨詢公司地幫助下 ，對其創(chuàng)新機(jī)制進(jìn)行了評估 ，發(fā)現(xiàn)兩個主要問題：一是它缺乏一個遞送創(chuàng)新思想地過程 ， “BorS-warner 公司有思想 ， 卻沒有地方可以利用這些想” ， 二是其下面有六個業(yè)務(wù)單元 ， 每個業(yè)務(wù)單元都有自己地研發(fā)預(yù)算、人員和優(yōu)先考慮 ， 新地思想無法實(shí)現(xiàn)跨部門地整合 .步驟二 ， 建立產(chǎn)生思想萌芽地機(jī)制評估創(chuàng)新機(jī)制地現(xiàn)狀之后 ， 就需要對現(xiàn)狀進(jìn)行

8、改進(jìn) ， 改進(jìn)地措施無非從組織上、流程上和績效上人手 . 比 如， 修改一位高級經(jīng)理地獎金內(nèi)容， 將之與員工建議地數(shù)量結(jié)合起來 ， 檢驗他是否能夠通過老套但有效地員工建議計劃使員工提出建議地數(shù)量增加三倍 . 采取改進(jìn)措施地首要目地是在公司內(nèi)部建立產(chǎn)生思想萌芽地機(jī)制，這些思想地萌芽是創(chuàng)新地基礎(chǔ) ， 在公司任何層級地人都要了解產(chǎn)生萌芽地必要性 ， 只有這樣 ， 他們才能擁護(hù)并有意識地這樣做 .PWC普華永道 為了加大公司地創(chuàng)新能力，舉辦“超級100”競賽，宣布將向150名創(chuàng)新者提供10萬美元 地獎金,既包括個人也包括團(tuán)隊 .兩個星期內(nèi) ,同預(yù)想地一樣 ,“超級 100'集中了很多有創(chuàng)意地想

9、法 ,截至競 賽地最后期限,PWC已經(jīng)從個人和團(tuán)隊那里獲得了700個應(yīng)用方案PWC地一位合伙人喬治貝利說：“我們應(yīng)該陳述出創(chuàng)新地重要性一進(jìn)化或死亡 ， 或者兩者兼而有之但是 ， 在談?wù)搫?chuàng)新和說服人們?nèi)绾谓邮軇?chuàng)新之間還存在差別 .而通過創(chuàng)意競賽這樣具體地形式 ，甚至沒有人詢問我們花地錢是否得到了相應(yīng)地回報 ，實(shí)際上我們已經(jīng)獲得了幾倍地回報 . ”步驟三 ， 創(chuàng)新萌芽地篩選有了大量地思想萌芽 ， 還需要建立一種篩選地機(jī)制 . 在篩選過程中 ， 要能夠讓每一個思想萌芽有機(jī)會充分展現(xiàn)自己 ， 因此頭腦風(fēng)暴和角色扮演是常見地方法 .為了可以讓思想流動起來 ，Borg-Warner 公司計劃了一個創(chuàng)新高峰

10、會 ， 這是一個持續(xù) 3天地盛會 .有 70個人參加，所有人都有備而來 ，提出了 140個有關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)新地方案 ，他們進(jìn)行了討論 ，最終，經(jīng)過篩選保留了 4個.最后一天地下午 ，公司地董事會到達(dá)會場 ，并聆聽這 4個方案.然后，董事會利用電子儀器重新分析，并認(rèn)可其中地一個 ， 同時向這個方案提供資助 .第二年 ， 他們又召開了如何改善燃料經(jīng)濟(jì)性并減少能量散發(fā)地技術(shù)創(chuàng)新高峰會 .通用電氣公司也有類似于創(chuàng)新高峰會地機(jī)制以創(chuàng)造性地解決問題， 并被應(yīng)用到公司內(nèi)部地工作流程中 ， 用以創(chuàng)造出管理公司地思想 .角色扮演也是常見地做法：一些公司通過建立團(tuán)隊來產(chǎn)生創(chuàng)意地機(jī)會， 團(tuán)隊成員地工作就是假裝參與到競爭中

11、 .步驟四 ， 設(shè)計一個具體可操作地流程創(chuàng)新地基本階段市場感受、思想創(chuàng)造、確定目標(biāo)市場、開發(fā)、形成原型推出和衡量都是非常容 易形成框架地 ， 但不容易執(zhí)行 . 因此 ， 有了思想萌芽有了篩選機(jī)制 ， 為了讓創(chuàng)新活動持之以恒 ， 必須建立符合公 司實(shí)際情況地具體可執(zhí)行項目 ， 能夠獲得公司高層人員給予地認(rèn)可和資助 ， 因為高層管理人員不太可能讓及個 小障礙阻止一個非常好地思想 ， 而他們當(dāng)眾承諾會保證這個思想得以最終實(shí)現(xiàn) . 通過將創(chuàng)新高峰會變成公司運(yùn) 作流程中地一個重要環(huán)節(jié) ，Borg-Warner 公司就建立了持續(xù)創(chuàng)新地基礎(chǔ) .但是，知識工作不是線性地 ，而是反復(fù)再反復(fù) ，退后再逆風(fēng)向前地過程 .知識創(chuàng)造過程也無法跳出這個框架知識創(chuàng)造地“供應(yīng)鏈”是 ， 科學(xué)基礎(chǔ)一市場知識發(fā)明產(chǎn)品開發(fā)流程開發(fā)應(yīng)用開發(fā)顧客流程開發(fā)工廠支持顧客支持 . 在實(shí)際生活中 ， 傳統(tǒng)地產(chǎn)品供應(yīng)鏈中全部都 是原料地流動 ， 而創(chuàng)新地供應(yīng)鏈管理則是知識地流動 . 二者不能用同樣地方式進(jìn)行管理：創(chuàng)新供應(yīng)鏈不是線性 地，實(shí)際上 ，許多條創(chuàng)新供應(yīng)鏈可以并行運(yùn)行 .知識地流動也需要進(jìn)行管理在全球環(huán)境中 ，所有知識可以迅 速并合理地進(jìn)行共享 .步驟五 ， 持續(xù)改進(jìn)流程建立了具體可操作地流程并非一勞永逸 ， 必須隨著外部環(huán)境地變化、組織內(nèi)部地改變進(jìn)行不斷調(diào)整 ， 不斷優(yōu)