績效管理系統(tǒng)實施方案設計(完整版)

1、實用文檔*績效管理實施細則第一章 總則第一條目的（一）戰(zhàn)略實施目的通過績效管理將員工行為、工作業(yè)績與公司戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合起來， 逐級傳 遞壓力，確保公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的雙贏。（二）文化導向目的在績效管理中促進管理者與員工之間的交流與溝通，凝心聚力，形成良好的 溝通機制和統(tǒng)一的價值觀，提高工作效能，形成爭先創(chuàng)優(yōu)的文化氛圍。（三）管理優(yōu)化目的通過績效管理提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，激發(fā)員工的主觀 能動性和創(chuàng)造性，促進公司向智慧型發(fā)展。（四）人才開發(fā)目的通過工作績效進行客觀評價，為員工薪資調(diào)整、職位變動、培訓與發(fā)展等人 力資源管理工作提供有效的依據(jù)；促使員工不斷提高

2、執(zhí)行力和工作效率， 不斷開 發(fā)自我潛能，提升自我素質(zhì)。第二條原則（一）量化考評原則考評指標用財務性指標量化，反映員工工作業(yè)績；行為方面準確描述每種績 效表現(xiàn)和對應的獎懲幅度，從而使考評者能夠準確把握績效標準， 公正的對被考 評者做出評價。（二）公開公正原則考評標準的制定是各中心討論完成的， 考評的標準是客觀的，考評過程是公 開透明的，考評結(jié)果對員工公開，反映工作實際情況。（三）客觀原則對被考核者的任何評價都應有明確的評價標準與客觀事實依據(jù)，考核要客觀的反映實際情況，堅決避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比 排序等現(xiàn)象帶來的誤差。（四）反饋原則考核結(jié)果要及時反饋給被考核本人， 肯定

3、成績，指出不足，并提出今后努力 改進的方向。（五）時效性原則為準確反映員工的工作業(yè)績，不應將本考評期之前的行為強加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績。第二章組織機構(gòu)及職責第三條組織機構(gòu)（一）績效管理委員會成員構(gòu)成：組長：總經(jīng)理副組長：高級顧問、副總組員：副總監(jiān)、部長、主任（科長）（二）績效管理辦公室成員構(gòu)成：成員：高級顧問、綜合辦公室主任、人力資源人員、各部門績效考核專員（三）運行方式：1、績效管理委員會每月10號召開一次績效考評會議。2、各部門應指定績效考核專員，負責本部門績效數(shù)據(jù)收集及日常事務工作。第四條機構(gòu)及成員職責（一）績效管理委員會職責

4、1、公司績效管理方案的設計、完善、考核、評估和執(zhí)行；2、公司年度績效目標的制定；3、分解確定各中心的目標原則、核心思想和關注的重點；4、各中心考評指標和績效評價標準的制定；5、負責各中心的績效考評工作；6、考評結(jié)果的審核和申訴處理；7、根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化情況，年中適度調(diào)整績效目標內(nèi)容。（二）績效管理辦公室職責1、負責擬定績效管理有關的制度、流程、表單；2、負責績效管理的組織及監(jiān)督檢查；3、負責進行各項考評工作的培訓與指導；4、負責各崗位行為指標的設定；5、負責各中心考評成績的統(tǒng)計匯總；6、負責定期收集改進意見，并提交績效管理委員會。（三）總經(jīng)理職責1、對績效管理工作提出總體要求，審批公司年度經(jīng)營

5、計劃；2、負責年度經(jīng)營目標的完成；3、對績效結(jié)果進行審批，對績效中訴賦有決定權；4、負責對副總、分管中心副總監(jiān)進行考評。（四）副總職責1、負責本中心績效管理工作，配合績效管理委員會推進各項業(yè)務；2、負責制定分管部門副總監(jiān)、部長、主任（科長）等崗位的考評指標;3、負責對分管部門副總監(jiān)、部長、主任（科長）進行績效考評。（五）副總監(jiān)、部長、主任（科長）職責1、本部門人員考評指標和標準的制定；2、考評數(shù)據(jù)的收集、反饋和溝通；3、對下屬員工績效結(jié)果的評定；4、通報考評結(jié)果給本部門人員并進行績效面談，協(xié)助被考核者達成工作目標；5、負責對主管副總（副總監(jiān)）行為指標考評。第三章績效管理規(guī)則第五條 績效目標設定

6、與分解（一）結(jié)合公司愿景和市場分析，通過各中心討論商議，總經(jīng)理審批，最終確定 公司年度經(jīng)營目標。（二）績效管理委員會把年度經(jīng)營目標逐層分解到各中心，產(chǎn)生各中心的主要績效目標，各中心負責人和總經(jīng)理簽訂年度目標責任書。（三）各中心負責人再將本中心的年度目標分解到副總監(jiān)、部長、主任（科長）等崗位，產(chǎn)生中基層干部主要績效目標。（四）干部結(jié)合員工崗位職責再把績效目標逐層分解到一般員工中，產(chǎn)生一般員工主要績效目標。（五）根據(jù)關鍵績效對目標支持的重要程度，確定各崗位關鍵績效的權重。第六條績效溝通各部門負責人不僅負有評估、督導其下屬工作的職責，而且還負有培養(yǎng)、訓 練、引導、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的

7、職責，同時，員工也有權利 監(jiān)督上級的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培養(yǎng)、訓練與支持的權利， 應有機會不斷提高自己的能力，在工作中實現(xiàn)個人發(fā)展。（一）溝通的要求1、部門主管領導要與直接下屬進行單獨溝通，員工也可以提出與直接上級領 導進行溝通。2、主管領導與員工在溝通前都要做好溝通內(nèi)容的準備，做到有的放矢。3、溝通要形成績效面談記錄并根據(jù)情況形成個人發(fā)展計劃。（二）溝通的內(nèi)容文案大全溝通內(nèi)容應由三部分組成，即工作目標完成情況、工作內(nèi)容評估、改進措施，溝通可在績效管理的不同階段進行（事前、事中、事后）。1、確認工作目標和任務（使本部門或團隊思想、行動保持一致）；2、與下屬討論計劃完成情況及效

8、果、目標是否實現(xiàn)；3、討論下月工作計劃和目標以及為達到此目標而相應采取的措施；4、討論員工工作現(xiàn)狀及存在的問題，如工作量，工作動力，與同事合作、工作環(huán)境、工作方法等；5、討論員工可以從上級得到的支持和指導；第七條績效考評（一）考評內(nèi)容1、業(yè)績維度：業(yè)績指人員所取得的工作成果，考評范圍包括每個崗位的崗位職責指標、關鍵績效目標完成情況、占考評總權重的 70%2、行為維度：人員的品行、業(yè)務技能、溝通協(xié)調(diào)能力、管理能力、責任心、學習能力等，考評范圍為對崗位任職者在工作過程中表現(xiàn)出來的行為進行評定，占總權重的30%（二）考評標準1、評價標準分定量標準和定性標準；2、評價標準要有標準的強度和頻次；3、標準

9、設定可以從上級期望、歷史數(shù)據(jù)、同行數(shù)據(jù)中收集得到；4、考核標準可根據(jù)數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間期限、客戶（上級）的評價五個部分去制定；4、同一類指標，評價標準要一致；5、上級確定評價標準時要和下屬員工達成一致。（三）考評層次管理者與被管理者均有評估權和被評估權， 本績效考核分部門業(yè)績評估、直接上級評估和直接下級評估，具體見下表:被考核者業(yè)績指標70%行為指標30%直接上級20%直接卜級10%副總本中心總經(jīng)理副總監(jiān)（部長、主任、科長）副總監(jiān)本部門副總（總經(jīng)理）部長、主任（科長）部長、主任（科長）本部門（科室）副總（副總監(jiān)）一般人員一般人員本部門（科室）部長、主任（科長）備注：被考評者沒有直接下級的行

10、為指標由直接上級考核，權重占 30%（四）考評資金來源1、以每月實際稅后凈利潤的20%乍為考評工資，采取按月預發(fā)10%年終統(tǒng)一結(jié) 算方式計算。2、當月凈利潤為0或虧損，則該月無考評工資。3、月利潤虧損：下月利潤先彌補上月虧損，再進行核算，虧損額可累計。（五）考評實施主體1、各中心考評由績效管理委員會組織實施，各崗位考評由中心組織實施。2、考評由行政管理中心（人力資源）負責組織，督促和指導各部門對其下屬員 工進行考評，并對考評中出現(xiàn)的問題給予協(xié)調(diào)和處理。（六）考評實施周期及時間1、以自然月為績效考評周期。2、每月5-10日完成各崗位績效考評。3、每月15日兌現(xiàn)績效工資。（七）考評方法采用關鍵績效

11、指標法，以公司年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的 分析，確定反映公司、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關鍵性量化指標， 并以此為基礎進行績效考核。（八）考評要求1、考核人要嚴肅、認真地對待績效考評，公平、公正、實事求是的進行評分，禁止根據(jù)個人印象打情緒分。2、考評結(jié)果要能提現(xiàn)差異化，按比例強制分布。3、考評的業(yè)績指標應該是具體的、可量化的、通過努力可以實現(xiàn)的，是現(xiàn)實存 在的，有時限性的。4、關鍵指標能夠代表被考核人 80%勺績效、客觀地反應評價對象的績效，且易 于操作。5、部門目標分解要遵循科學分解、選擇匹配的標準、分配適當?shù)臋嘀兀?、各中心要主動匯總考評基礎數(shù)據(jù)，在日常工作中提前做好

12、收集。第八條實施步驟（一）確定各中心考評工資1、績效管理委員會對各中心的考評指標進行評定，得出各中心考評分數(shù)；2、各級別人員基準考評工資除以最低基準考評工資為每個崗位的考評系數(shù)，確定本中心所有人員的系數(shù)之和；3、各中心的得分與本中心的系數(shù)之和相乘為本中心總的考評得分；4、各中心總的考評得分除以所有中心總得分為本中心考評系數(shù)；5、各中心根據(jù)本中心考評系數(shù)從公司總考評工資中拿走相應考評工資額。（二）副總經(jīng)理、副總監(jiān)績效考評流程1、績效管理委員會按各本中心的業(yè)績完成情況進行考評，確定業(yè)績指標得分，權重占70%3、總經(jīng)理對行為指標進行評分，權重占 20%4、對應下級對行為指標進行評分，取平均得分，權重

13、占 10%5、人員崗位系數(shù)和考評總得分相乘，確定本崗位的總得分；（三）部長、主任（科長）績效考評流程1、各中心根據(jù)本中心的年度目標分解干部崗位的量化指標和評定標準；2、各中心對本中心部長、主任（科長）崗位進行業(yè)績指標評分，權重占 70%3、直接上級對行為指標進行評分，權重占 20%4、對應下級對行為指標進行評分，取平均得分，權重占 10%5、人員崗位系數(shù)和考評得分相乘，確定本崗位的總得分；（三）一般人員績效考評流程1、各科室（車間）負責人確定下屬的量化指標和評定標準；2、科室（車間）對各崗位進行業(yè)績指標評分，權重占 70%3、直接上級對行為指標進行評分，權重占 30%4、人員崗位系數(shù)和考評得分

14、相乘，確定本崗位的總得分；（四）核算方法1、計算本中心所有崗位的總得分；2、根據(jù)各崗位得分從本中心按相應比例分配中心的考評工資額。第九條考評結(jié)果應用（一）作為績效工資、獎金分配的直接依據(jù)；（二）作為績效改進與培訓計劃的主要依據(jù)；（三）作為薪資調(diào)整、職位晉升（降）和崗位調(diào)配的依據(jù)；（四）作為公司評優(yōu)的重要參考依據(jù)；（五）計入員工檔案，為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。第十條、績效保障為強化公司績效管理執(zhí)行流程，切實落實績效管理對員工工作的指導作用，推 動公司績效管理工作，績效管理辦公室不定期對各部門的執(zhí)行情況組織抽查， 并 納入到各中心績效考評中，有下列情形之一的，月度績效考核中每發(fā)現(xiàn)一項扣 1

15、分。（一）未按照本方案要求將中心年度績效任務分解到部門員工， 或分解不到位的；（二）未通過績效面談向員工反饋績效考核結(jié)果和扣分原因的；（三）制定員工績效考核任務書時，未明確績效考核內(nèi)容和標準或模糊不清， 導致員工理解有誤或執(zhí)行不到位的；（4）部門員工的月度績效考核分數(shù)未拉開差距的。（5）績效管理辦公室收到績效考核申訴，經(jīng)調(diào)查屬實，是部門誤判的。（6）未按時提交績效考核相關表單，影響績效考核進程的。第四章績效反饋、評估與申訴第十一條績效反饋（一）績效反饋的目的在于對員工的績效表現(xiàn)達成雙方一致的看法，使員工客觀地認識到自己的成就和缺點，并針對員工的不足和有待改進的方面制定具體的績 效改進計劃，雙方

16、進而協(xié)商下一績效考評周期的目標與績效標準。（二）部門負責人根據(jù)員工的考評成績、 個人特點及疑問作特別的澄清說明， 設 計初步的績效反饋面談計劃。（三）在考評結(jié)束后2日內(nèi)和直接下屬員工進行績效面談。第十二條績效評估（一）考評結(jié)束后，各級考評者與被考評者應及時對績效中未達到績效要求的內(nèi) 容進行分析并制訂出相應的改進計劃。（二）各級考評者應為被考評者提供績效改進指導和幫助，并跟蹤其改進結(jié)果。（三）若被考評者對考評結(jié)果無異議，則在考評結(jié)果上簽字確認；第十三條績效申訴（一）被考評者如對考評結(jié)果存在異議，在收到績效結(jié)果后3天內(nèi)向行政管理中心（人力資源）提出申訴；（二）行政管理中心（人力資源）負責調(diào)查事實、協(xié)調(diào)溝通、落實處理