論績效管理中的常見誤區(qū)

1、在績效管理中，績效考核是其中最重要的工作之一，也是最困難的工作。因此，它被稱為是“世界性”的難題。    績效考核之所以難，首先表現(xiàn)為在績效工作過程中，經(jīng)常有許多疑難雜癥使人們困惑不解。    我們可以預(yù)料，在我們的客戶的績效考核中，可能也會出現(xiàn)一些困惑與困難。如果我們能預(yù)先了解這些困惑與困難及產(chǎn)生的根源、估計可能產(chǎn)生的問題、吸取他人的經(jīng)驗與教訓(xùn)、提前做好準(zhǔn)備、拿出相應(yīng)的對策、策劃設(shè)計更加完備的措施與實施方案；將可以減少績效考核副作用，少走彎路，最終戰(zhàn)勝困難，真正使我們的績效考核能達(dá)到，改進(jìn)工作與業(yè)績，全面提升員工的任職能力和企業(yè)競爭

2、力的目標(biāo)。    下面，我們對績效考核中常見的困惑之處作一些介紹與原因分析，有針對性地進(jìn)行簡單地答疑。    困惑之一 為什么許多企業(yè)的績效考核已經(jīng)做了大量工作，但結(jié)果依然不如人意，達(dá)不到預(yù)期的目的？    我們的研究與實踐顯示，困惑之一可能與下面的因素有很大關(guān)系：    一、可能目的定位錯了即績效考核的理念出了問題。例如，我們了解到一些企業(yè)主要是為了發(fā)獎金而考核。甚至一些企業(yè)是為了扣罰而考核，在這類企業(yè)，考核往往成了罰款的代名詞。這樣的考核，十有八九要失敗，因為這種理念是錯

3、誤的，它使考核成為企業(yè)懲罰員工的工具，使員工對考核產(chǎn)生抵制與厭惡的情緒，將考核工作導(dǎo)入了死胡同。績效考核目的不明確或者錯位，必然導(dǎo)致整個績效考核工作全盤皆錯，最終事與愿違。    二、方法不對。之所以方法錯了，大多數(shù)原因是企業(yè)人力資源管理的能力不足。其中，集中反映了人力資源部門人員的能力不足。如：一個企業(yè)自己摸索做（關(guān)鍵績效指標(biāo)）體系，組織一個團(tuán)隊，按照某些書中的方法花費一二年時，做了一大本績效考核標(biāo)準(zhǔn)，但結(jié)果無法推廣。究其原因是這些人第一次做，摸著石頭過河，明顯經(jīng)驗不足。方法不對，即使愿望再好，也達(dá)不到目的。    三、可能做錯了或

4、做變了。之所以如此，要么是態(tài)度問題，不認(rèn)真，不負(fù)責(zé)所致；要么是想走捷徑，不肯下功夫所致；要么是理解問題，即理解發(fā)生了偏差所致。如現(xiàn)在很多企業(yè)都在用的平衡記分卡，但50%的企業(yè)都用錯了，究其原因是很多人把平衡記分卡不是作為一種方法，而是機(jī)械地將其作為一種工具。結(jié)果，近50%的企業(yè)采用平衡記分卡做出來的績效指標(biāo)都是千篇一律，無法有針對性地評價不同部門、不同職位的業(yè)績。    四、部門可能想做好的，也有能力，但得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持。有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一心撲在業(yè)務(wù)上，把人力資源管理工作僅作為“錦上添花”的工作，可有可無。    這樣，一但人力資源管理

5、遇到困難，由于得不到高層支持，馬上便會潰不成軍，敗下陣來。    五、碰到困難退縮屈服?？冃Э己耸且豁楇y度很大的工作，難免會碰到一些困難和挫折。如果一遇到困難就退讓，就放棄原則，就降低要求，其結(jié)果必然大打折扣。即使向象、華為這樣的國內(nèi)外一流管理水平的企業(yè)，在績效考核中也遇到大量困難。如公司提出的績效結(jié)果“正態(tài)分布”的方法，就是想解決有些部門領(lǐng)導(dǎo)不按規(guī)定評價員工、員工業(yè)績都是“高分”級的問題。他們在困難面前不是退縮而是不斷改進(jìn)方法，使其績效考核成為世界標(biāo)桿。    六、未能持續(xù)改進(jìn)。有不少人以為績效考核工作可一勞永逸，不思改進(jìn)。結(jié)果許多

6、問題積壓下來，阻礙了績效考核的順利進(jìn)行。例如：一個使用一段時間后，但由于認(rèn)識的原因，或者是企業(yè)組織的變化，或是企業(yè)目標(biāo)與需求發(fā)生變化，都可能要求修改.如果不改進(jìn)，績效考核的有效性將受到影響。    以上幾個方面，是困惑一產(chǎn)生的主要原因，要解決這些困惑，必須解決這些問題。    困惑之二 為什么績效考核常常是“走形式”？    實事求是而論，沒有哪家企業(yè)希望績效考核是走形式。一般都是“迫不得已”，或“做法不當(dāng)”而造成的。    一種原因是：方法不當(dāng)，無法堅持既定的原則、程序與要

7、求。例如：某企業(yè)將末尾淘汰制與績效考核相結(jié)合；規(guī)定：連續(xù)三次考核業(yè)績在部門排位末尾的員工，將被淘汰。因為考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在實操中很難執(zhí)行，很難堅持。在績效考核中，有些部門的領(lǐng)導(dǎo)或不想得罪人，或變相抵制末尾淘汰制，便在部門搞“輪流坐莊”。導(dǎo)致考核完全“形同虛設(shè)”。    另一種常見的原因是考核結(jié)果沒有得到有效運(yùn)用而造成的。有些企業(yè)考核是一套，各種激勵又是另一套。如考核結(jié)果與薪酬、福利都不掛鉤，久而久之，許多人感到績效考核沒有什么價值與作用，也就不再認(rèn)真去做，最后便是大家都“走形式”，做給上級看。    還有一種原因是要

8、求不嚴(yán)造成的。有些企業(yè)開始做績效考核時，個個緊張，人人關(guān)注，但后來發(fā)現(xiàn)，做好做壞，做與不做沒有區(qū)別，便逐漸放松，把考核工作當(dāng)作應(yīng)付“差事”。要求不嚴(yán)表現(xiàn)在三個層面：首先是企業(yè)的高層管理者對績效考核要求不嚴(yán)，對于各部門的績效考核結(jié)果不聞不問。上行下放從面導(dǎo)致所有部門都不重視；第二個層面可能是人力資源部門只布置考核，卻不檢查、不指導(dǎo)、不控制，從而導(dǎo)致無人管局面；第三個層面是各門執(zhí)行力差，違背公司的原則與要求，隨意考評，應(yīng)付上級。    最令人注意的是一種十分普遍的原因：有些企業(yè)管理者根本沒有把績效管理當(dāng)作一種有效的工具與手段，而是當(dāng)作一項多余的工作或者份外的工作。只要

9、有這種想法，必然會 “走形式”。    “走形式”是績效考核的大敵，長期以往，績效考核失去意義，分配不公的現(xiàn)象更加突出，員工失去信心，工作無法改進(jìn)，并且還會使企業(yè)養(yǎng)成一種不負(fù)責(zé)任、相互應(yīng)付、上下應(yīng)付的不良風(fēng)氣。    因此，績效考核要么不做，要做必須認(rèn)真。否則做了比不做的危害更大。    困惑之三 為什么越考核麻煩越多？    好多人都覺得迷惑不解：不是說績效考核很重要嗎？不是說績效考核是一種有效的考核工具與手段嗎？但是，為什么在一些企業(yè)的績效考核實踐中，給人感覺是越考核，麻

10、煩越多？    造成這種感覺和印象大概與以下幾方面有關(guān)：    首先是一些企業(yè)績效考核沒有做好，或沒有做對。例如：有些企業(yè)沒有搞計劃管理，也沒有搞目標(biāo)管理，就開始搞績效考核，使績效考核失去了基礎(chǔ)與技撐。沒有做好或沒有做對，都必然導(dǎo)致考核結(jié)果可能不公平，不合理；考核結(jié)果不公平與不合理又會帶來分配的不合理；分配不合理，就會造成更多的內(nèi)部矛盾與沖突，影響員工的情緒；最終，必然會造成越考核，麻煩越多的結(jié)果。    第二、過去沒有做好績效考核。有些企業(yè)，過去不搞績效考核，分配不與業(yè)績掛鉤，大家習(xí)慣于平均主義大鍋飯；

11、做好做壞、做與不做一個樣或區(qū)別不大。在這種情況下，大家“相安無事”。如果企業(yè)開始搞績效考核，打破了平均主義的鐵飯碗：有的人無法混日子了，收入與業(yè)績掛鉤了。當(dāng)然，可能就會出現(xiàn)一些過去沒有的“麻煩事”。    第三、過去是把麻煩上交了。如果一個企業(yè)不能把目標(biāo)層層分解，便不可能將企業(yè)的壓力層層分解到每個部門，直至每個職位。這樣，重壓常常集中在高層，而中基層常常是責(zé)任不清，權(quán)限不明，沒太大的業(yè)績壓力。    要做考核，必然有一定的矛盾與沖突。績效考核，一方面要看到優(yōu)點，進(jìn)行獎勵；另一方面，也要發(fā)現(xiàn)問題，找出不足，還要糾正錯誤，以利于改進(jìn)業(yè)績與

12、個人的行為。既然要找問題，就必然有批評，就必然與分配掛鉤。而人的天性是樂于受獎勵，愛聽好話，不喜歡聽批評的話，抵制負(fù)向激勵；再加上對人的評價本身就是一項極其復(fù)雜而困難的工作，也難以避免失誤。因此，在績效考核過程中，常常會產(chǎn)生一些矛盾。    我們認(rèn)為，沖突與矛盾并不可怕，甚至說這是自然的。沒有那個企業(yè)能避免和回避矛盾與沖突。事實上，管理和被管理永遠(yuǎn)就是一對矛盾體。而企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展，以及管理不斷完善，便是體現(xiàn)在不斷化解矛盾與沖突的過程之中。    困惑之四 為什么一些員工不喜歡績效考核？    我們不得不

13、承認(rèn)這樣一個事實，有一些員工對績效考核不太喜歡。在此，我們首先要分析這些員工為什么產(chǎn)生“不喜歡”的心態(tài)與情緒呢？其次，再分析一下是不是由于有些員工一時不理解，我們就該放棄呢？    一些員工之所以會對績效考核不喜歡，可能原因有多鐘，以下分析最常見的原因：    一、績效考核做得不好、不公平、不合理。例如，有些企業(yè)把什么都納入績效考核，把計劃、考勤、態(tài)度、道德、能力、作風(fēng)等等都納入考核范圍。結(jié)果是什么都想考，什么都考不好。很多東西是拍腦筋拍出來，很多地方不近情理，員工當(dāng)然不喜歡。    二、出發(fā)點錯了。就如

14、前面所談，你把考核當(dāng)作懲罰的工具，誰會喜歡，誰會舉手贊同呢？    三、可能是方式、工具不好。有的考核方式太復(fù)雜、太繁瑣，操作起來費時、費神又費力。有的考核方式不合理。例如，有些企業(yè)所有部門、所有人一種考核方式，結(jié)果使許多考核工作不近情理，受到質(zhì)疑乃至反對。殊不知，對于不同部門、不同職位類別，可以采用不同的考核方式。如中高層管理人員可用“述職”法；對于服務(wù)類職位可用“周邊”法；對于以天為工作周期的職位，可用“日清月核”法。    四、可能溝通不良導(dǎo)致員工反感。即使你前期工作做得如何好，方法工具也合理，但如果不能把結(jié)果與員工進(jìn)行良好的溝

15、通，不能讓員工充分理解，也會使人產(chǎn)生不良感覺。這就是許多企業(yè)提出來“績效溝通是績效考核的生命”、“績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)”的重要原因。    當(dāng)然，任何一項管理工作，期望其一開始就人人敬仰、個個叫好是很好難的，甚至是不可能的。 道理很簡單，有時我們不可能讓所有人都理解了、等贊同了才去做；或者說，任何工作都有一個從不成熟到成熟。不完善到完善的過程；等一個事物徹底成熟與完善了才開始，在理論上可行，事實上是行不通的。原因也很簡單，好多的工作是在運(yùn)行中、實踐中才能不斷改進(jìn)完善的。從這種意義上說，我們在績效考核中，要正確地理解與處理員工的某些情緒。  

16、60; 困惑之五 能不能使績效考核更加簡單呢？    對于這樣的困惑，首先要弄清楚，這里提到的“簡單”是什么含義。如果像一些人提出的：不增加時間、不增加收入、不動太多腦筋，舉手便可搞定。這樣“簡單”想法，就如要求“天上掉餡餅”一樣，是不可能的。如果說將考核流程設(shè)計得更好，選擇快捷的工具，設(shè)計簡易而有效的方式等，從而使我們的考核更加“簡易”，這樣完全可以，也是可能的，也是我們所倡導(dǎo)所追求的；為此，我們提出以下的看法：    一、之所以有人希望不花力氣就可以做好績效考核，深層次原因大多是：    績效考核是上

17、級要求的，而不是自己希望去做的； 績效考核是多余的工作； 績效考核是人力資源部的工作，是在幫人力資源部做事； 沒有認(rèn)識倒績效考核是一項行之有效的管理工具，是一個牽引員工做好工作的有力手段。    從這些出發(fā)點要求的人，大多是希望將績效考核簡單化，盡量不投入精力與時間。    二、我們同意將績效考核簡易，而不是簡單，因為簡易不等于簡單。    簡易：是在科學(xué)方法的指導(dǎo)下把復(fù)雜的問題簡化，把繁雜的工作程序優(yōu)化；    而簡單則是按一般的經(jīng)驗和粗放的方法去處理問題與對待工作。前者追

18、求的    高效而精煉；后者則希望少投入或不投入而有回報。    三、如果說方法、工具得當(dāng)，培訓(xùn)到位，績效考核工作可以更加簡易，可在一定程度上減少管理人員的工作量；    無論怎么簡易，都必須給予充分的關(guān)注、重視和一定的投入才能做好。因為，只要是管理工作，只要你想把工作做好，都需要投入時間與精力。    困惑之六 績效考核的功能與目的到底是什么？    對于這個問題，人們的認(rèn)識與理解差距較大，從目前的社會實踐來看，大概有以下九種主要的理解與看法：

19、    理解一：    主要是用于測評組織及組織成員工作業(yè)績。這種認(rèn)識的人還比較多，是一種淺層次的理解，只看到了績效考核的某個環(huán)節(jié)和表象。    理解二：    把績效考核用來分辨組織成員的行為是否符合組織的要求。理解二除了與理解一有相似的之處外，另外就是把業(yè)績考核擴(kuò)大化，希望用績效考核來進(jìn)行員工的行為考查與判斷。如，對組織的忠誠度、遲到早退與曠工均納入考核范圍。這是現(xiàn)代績效考核所反對的。    理解三：    用來

20、識別員工的能力與優(yōu)劣狀況。雖然說績效考核在一定程度上反映員工的能力，但不能完全反映，更不能代替。因此，用績效考核的方式與指標(biāo)來考查與判斷一個人的能力是不合適的；而且，把績效與能力放在一起也不合適。    理解四：    通過績效考核，提升公司，部門與員工的能力。這是正確的理解，應(yīng)該提倡和堅持這個方向。這樣的績效考核工作才有價值與意義。    理解五：    將績效考核作為績效提升的有效手段。與理解四一樣，是十分正確的理念。但實際被許多公司忽視。  

21、0; 理解六：    用于不斷改進(jìn)工作。這是正確的，因為只有不斷改進(jìn)工作，才能達(dá)到提升能力與業(yè)績的目標(biāo)。    理解七：    達(dá)到目標(biāo)管理、計劃管理和預(yù)算管理的目標(biāo)?；蛘哒f通過績效管理，強(qiáng)化與牽引企業(yè)的目標(biāo)、計劃與預(yù)算管理的目的。目前，這是一種先進(jìn)的理念，正被企業(yè)所認(rèn)識和運(yùn)用。    理解八：    為分配提供依據(jù)?？冃Э己说慕Y(jié)果運(yùn)用于激勵、薪酬分配，它也可以使分配更加公平合理。但績效考核決不是為了分配。這是許多企業(yè)必須改變的一個觀念。

22、0;   還有其他的一些理解，如：用于指導(dǎo)培訓(xùn)工作、人才的培養(yǎng)和對人的使用等等。    最合理的理解應(yīng)該是：績效考核的目的與功能是綜合性的，但在不同時期、不同單位所追求的目的可以有所偏重。    困惑之七 績效考核做到什么程度才叫有效？    這是很多人提出的疑問。因為，他們做了許多工作，但卻不知道有沒有作用；不知道從哪些方面判斷績效考核的有效性和價值。在此，建議從以下幾個方面作判斷，如果出現(xiàn)以下現(xiàn)象，基本可以判斷績效考核工作開始產(chǎn)生效用。    一、員工

23、明確了自己的工作任務(wù)，工作目標(biāo)，工作重點和工作標(biāo)準(zhǔn)；    二、企業(yè)的壓力傳達(dá)到了職位；    三、員工感覺到不改進(jìn)工作是得不到企業(yè)或上級認(rèn)可的；    四、員工與主管開始討論績效考核的問題，并認(rèn)為某些方面不合理，提出修改意見；    五、員工開始知道哪些方面需要改進(jìn)；    六、員工明白僅僅個人業(yè)績突出是不夠的；    七、員工與部門的業(yè)績與能力有上升的趨勢，哪怕是微不足道的。   

24、八、員工與部門的工作有了計劃了；    如果，部門或個人通過績效考核開始出現(xiàn)上述現(xiàn)象，說明其作用開始發(fā)揮出來，應(yīng)該給予充分地肯定和鼓勵。    困惑之八 不搞績效考核行不行    如果我們說，不搞績效考核不行，肯定是錯誤的，至少有些缺乏說服力。因為，有些企業(yè)沒有做績效考核也存活下來了，甚至還有所發(fā)展與進(jìn)步。但是，這些企業(yè)要想做到以下幾個方面，在正常的市場經(jīng)濟(jì)下是可能的：？ 如果想作一個優(yōu)秀的現(xiàn)代化企業(yè)？ 如果想有強(qiáng)大的競爭力？ 如果要使分配合理、公平而有激勵性。？ 如果想從“粗放型”管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬?xì)化”管

25、理。？ 如果想快速而有效地提高組織與員工的績效與能力？ 如果    這就是為什么一方面績效考核很困難，而又是那么多企業(yè)希望搞績效考核的根本原因。    困惑之九 績效考核難以堅持下去，怎么辦？    經(jīng)驗告訴我們：必須堅持下去，但不是愚蠢地死守下去，而是應(yīng)該不斷改進(jìn)，不斷優(yōu)化，逐步提高。如果有困難就放棄，一方面前功盡棄，另一方面將來再想做會難上加難。因此，建議如下：    一、要冷靜找問題，分析并找出問題產(chǎn)生的原因；    二、要將部門行為轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

26、整個企業(yè)和每部門的行為。僅僅靠人力資源部門做績效考核，是永遠(yuǎn)做不下去的；    三、要關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)站出來，大力支持或直接主持績效考核工作的改進(jìn)；    四、要拿出有效的辦法和措施，改正過去不合理的作法；    五、要正面激勵為主，充分讓大多數(shù)員工認(rèn)同與理解。    實事求是地說，沒有那家企業(yè)的績效考核是一帆風(fēng)順不碰到困難的；只有不斷改進(jìn)才能勝利，才能達(dá)到我們預(yù)期的目標(biāo)。 寶貝計劃專賣店創(chuàng)業(yè)計劃書企 業(yè)名 稱：_ 寶貝計劃嬰兒用品專賣店 創(chuàng)業(yè)者姓名：_ _日 期：_ _ _通信地址

27、：_ _郵政編碼：_ _電 話：_ _傳 真：_ _電子郵件：_ _目 錄一、項目介紹 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3二、市場分析 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3三、成本預(yù)算 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3四、盈利狀況 - - - - - - - -

28、- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 4五、市場風(fēng)險預(yù)測 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 4六、人員機(jī)構(gòu)配置 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 5七、市場營銷策略 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 5寶貝計劃嬰兒用品專賣店計劃書一

29、、 項目介紹：項目名稱：寶貝計劃嬰兒用品專賣店經(jīng)營范圍：以出租和出售嬰幼兒童車、童床、兒童玩具、嬰兒日常用品和孕前孕后的孕婦培訓(xùn)為主，兼做嬰兒游泳館和家政服務(wù)信息等。項目投資：1014萬元回收成本期限：15個月（預(yù)計）樣板店地址：桂林市興安縣（具體地址待定） 項目概況：先組建寶貝計劃嬰兒用品總店，在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)辦一個以片為依托的嬰兒用品連鎖店。企業(yè)宗旨：一切為了寶貝計劃。二、市場分析：(一)市場需求分析：1、玩具是孩子的天使，孩子是父母的心肝寶貝。父母對自己孩子的投入是心甘情愿的，但由于各種原因，又不能完全滿足孩子對玩具的占有欲望。同時，由于孩子的天性，對玩具喜新厭舊，一個幾百元的玩具玩幾天就

30、不感興趣了。而市場上層出不窮的高價玩具，都是孩子永不滿足的需求，這樣促使了兒童玩具出租行業(yè)的萌芽和發(fā)展。比如嬰幼兒大都需要童車，低檔童車價格大約在60100元，中檔童車價格大約在150300元之間，高檔一點的在500元以上，而一部質(zhì)量較好的童車起碼可以用三五年，家庭購買的童車平均使用期為一年左右，不買童車不行，買吧，用完后又很難處理，而且又浪費，所以本店的特色是既可以出租而可以出售的方法。相似的用品不僅僅局限于童車童床，還有學(xué)步車等等。如果開一間嬰幼兒童童車童床出租出售店，可以給消費一般的家庭帶來實惠，生意肯定興隆。 2、孕前孕后培訓(xùn)也是一個新興的行業(yè)，據(jù)市場調(diào)查，在此之前沒有任何商家以店的形

31、式對準(zhǔn)爸爸和準(zhǔn)媽媽進(jìn)行。因為現(xiàn)在的準(zhǔn)媽媽準(zhǔn)爸爸無法科學(xué)的照顧自己的孩子和孕婦，通過培訓(xùn)后，使其能夠正確的操作。(二)目標(biāo)群體分析：兒童車、童床、嬰兒日常用品02歲的嬰兒。由于出售的兒童車、童床、嬰兒日常用品品種繁多，檔次繁多，適合于各種不同層次的家庭孩子。選擇在縣級以上城市開店，可以說明該城市的人均家庭狀況一般在小康水平或小康水平以上，對出租玩具的承受能力均沒有任何問題。孕婦的孕前孕后培訓(xùn)主要是針對現(xiàn)在準(zhǔn)媽媽準(zhǔn)爸爸開設(shè)的課程，主要是產(chǎn)前的身體鍛煉，飲食合理搭配及科學(xué)的鍛煉；產(chǎn)后的小孩護(hù)理及營養(yǎng)搭配，常見的小孩注意事項等方面知識，讓準(zhǔn)媽媽準(zhǔn)爸爸們科學(xué)的呵護(hù)自己的小孩。(三)競爭對手的分析：目前興

32、安縣出售出租嬰幼兒童車、童床、兒童玩具、嬰兒日常用品為一體的公司或店鋪寥寥無幾，現(xiàn)在的店一本是單一性的，不是集中為一體的，而且這樣做也是一個新興的行業(yè)，我們應(yīng)該有一種先人為主的優(yōu)勢，特別由總店然后發(fā)展成一片區(qū)為分店的一家連鎖店。 三、成本預(yù)算 (一)樣板店的成本預(yù)算15000元 樣板店啟動資金大約在7萬元左右，具體安排： (1)辦理工商、稅務(wù)登記等費用： 200元 (2)店鋪租金及押金： 9000元 (3)裝修： 20000元 (4)工資(1個月)： 8000元 (5)購買產(chǎn)品及維修保養(yǎng)費用： 50000元 (6)咨詢顧問及資料費： 5000元 (7)公司其他開支： 10000元 (水費、電費

33、、管理費、衛(wèi)生費及流動資金得等) 總計：12000元左右（估計）注：總預(yù)算里面還包括員工的首期上崗培訓(xùn)費用。四、盈利狀況(一)、連鎖總店業(yè)務(wù)收入來源： A、出售嬰幼兒童車、童床、兒童玩具、嬰兒日常用品?，F(xiàn)在很大部分的家庭里面只有一個小孩，不管是男孩還是女孩，都是家長們的掌上明珠，家長們都舍得為自己的子女花錢，針對這一現(xiàn)象，本店采取了出售其嬰幼兒童車、童床、兒童玩具、嬰兒日常用品，來滿足每一個小孩家庭的需求，相對這樣出租嬰幼兒童車、童床、兒童玩具來說，這樣顯得奢侈，但是很多家長為了孩子，還是舍得花錢。B、出租嬰幼兒童車、童床?，F(xiàn)在很多家庭出生的小孩只有一個，如果購買一個童車或者童床勢必會造成浪費

34、，本店將為準(zhǔn)媽媽們準(zhǔn)備了童車童床的出租，這樣相對來說，就要節(jié)省一點開支，這也是資源的合理利用。C、孕前孕后的孕婦培訓(xùn)?，F(xiàn)在的準(zhǔn)媽媽準(zhǔn)爸爸對孕前的營養(yǎng)飲食搭配、孕前的護(hù)理和孕后的營養(yǎng)飲食搭配、小孩的照顧等各方面的培訓(xùn)，培訓(xùn)費是按每節(jié)課多少錢來計算，顧客如果使用會員卡，可享受月底結(jié)算和打折優(yōu)惠的特權(quán)。D、嬰兒游泳館。嬰兒游泳是國內(nèi)興起的一個行業(yè)，在國外非常常見。因為嬰兒在游泳時，可以對其全身的肌肉關(guān)節(jié)韌帶均得到運(yùn)動，心理放松，神情喜悅，運(yùn)動所帶來的外周刺激反饋至大腦皮層，對腦神經(jīng)的發(fā)育有著良好的作用。E、家政服務(wù)信息。本店與當(dāng)?shù)氐募艺畔⒐具M(jìn)行合作，為各位需要家政服務(wù)的家庭提供家政信息服務(wù)，盈利

35、在于與家政公司合作的提成。（二）、連鎖店業(yè)務(wù)收入的次要來源： A、本里本店的會員卡是本店次要收入來源，會員卡有效期為1年，然后經(jīng)過續(xù)費后，方可繼續(xù)使用，會員卡辦理卡費是20元，續(xù)費費是10元，本卡將采取實行實名制，實行一卡專用。 B、賠償金收入(因顧客歸還玩具時，有些玩具可能會由于關(guān)鍵部位的斷裂，重要配件的丟失損壞等原因，按照我們的賠償比例表，按比例賠償) 。 五、市場風(fēng)險預(yù)測：(一)競爭者的出現(xiàn)，是本店主要的市場風(fēng)險 當(dāng)一個項目被發(fā)現(xiàn)巨大市場空間時，必會引來競爭者，為了能讓企業(yè)在市場中生存和壯大，因此在推出玩具出租加盟樣板店時，要實行五個統(tǒng)一的管理模式(即統(tǒng)一形象設(shè)計，統(tǒng)一宣傳資料，統(tǒng)一會員

36、卡銷售，統(tǒng)一營銷管理，統(tǒng)一售后服務(wù))建立自身的品牌。提高服務(wù)質(zhì)量和準(zhǔn)確掌握市場行情也是增強(qiáng)競爭力等辦法。 (二)玩具、童車、童床是對兒童的傷害最大，是本行業(yè)的最大風(fēng)險所在。為了避免此類風(fēng)險，可采取以下三種方法： (1)進(jìn)貨渠道嚴(yán)格把關(guān)，明確與進(jìn)貨商或廠家的責(zé)任關(guān)系。(2)向小孩和家長詳細(xì)說明玩具的使用說明； (3)明確與被租方的責(zé)任關(guān)系。 (三)對玩具損害程度的鑒定，是處理客戶關(guān)系的一大風(fēng)險 必須從日常的經(jīng)驗和生產(chǎn)廠家，逐步完善玩具損害程度的鑒定標(biāo)準(zhǔn)，明細(xì)化與客戶的責(zé)任關(guān)系。 （四）、產(chǎn)品售后服務(wù)：產(chǎn)品售后服務(wù)是關(guān)鍵。本店將對購買和出租童車、童床的用戶建立客戶信息檔案中心（信息檔案中心將屬于自愿原則，顧客有權(quán)不建立）。將定期派遣技術(shù)人員為顧客購買的產(chǎn)品進(jìn)行定期檢查或者接到客戶的產(chǎn)品故障報告后派遣技術(shù)人員進(jìn)行上門服務(wù)維修，保證其產(chǎn)品質(zhì)量（質(zhì)量保修解釋：凡在本店購買或者出租的童車、童床，在購買2個月內(nèi)，免費更