遠東控股集團企業(yè)成長戰(zhàn)略研究

1、中央廣播電視大學(xué)本科畢業(yè)論文遠東控股集團企業(yè)成長戰(zhàn)略研究作 者： 曹 捷 專 業(yè)： 工商管理 年 級： 2007 春 學(xué) 號： 071030628 指導(dǎo)老師： 宗 愛 生 答辯日期： 成 績： 內(nèi)容提要遠東控股集團自創(chuàng)辦以來一直堅持“全心全意為客戶服務(wù)”的宗旨，發(fā)揚“永不滿足，追求卓越”的企業(yè)精神，堅守“超越用戶期望，創(chuàng)造世界名牌”的質(zhì)量方針，視質(zhì)量為企業(yè)的生命，強調(diào)市場導(dǎo)向和效益驅(qū)動下的永無止境的管理和技術(shù)創(chuàng)新，把客戶、員工、股東、政府和社會滿意作為企業(yè)永恒的追求目標，致力于在經(jīng)營的領(lǐng)域取得世界領(lǐng)先地位，成為世界一流企業(yè)。本文目的在于通過對遠東集團企業(yè)成長過程的研究,進一步探索我國民營企業(yè)成

2、長發(fā)展的一般規(guī)律。本文首先概括性地總結(jié)了遠東集團先后進行了四次改制，實現(xiàn)了企業(yè)的壯大發(fā)展。第一次改制：轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，依托人才拓展市場；第二次改制：推行股份制，實現(xiàn)資本有效營運；第三次改制：探索混合型經(jīng)濟模式，走規(guī)模效益之路；第四次改制：明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)。然后對企業(yè)進一步發(fā)展所面臨的困境，存在哪些困難因素進行了分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展受到戰(zhàn)略管理、系統(tǒng)觀念、品牌意識、人才開發(fā)、合作競爭等方面因素的約束，同時面臨著世界金融危機的影響，給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)與機遇。在困難面前不進則退，要消化危機，抓住機遇，促企業(yè)騰飛。最后，為遠東控股集團企業(yè)的發(fā)展提出了具體的策略，那就是要變革理念，加強人

3、力資源開發(fā)，培育企業(yè)的核心競爭能力，創(chuàng)世界名品牌，走資本運營與戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展之路，跨出國門，走向世界。關(guān)鍵詞：遠東集團、企業(yè)改制、發(fā)展戰(zhàn)略AbstractThe far east holding group since the origination persisted continuously wholeheartedly objective which serves for the customer, develops never satisfies, pursues the remarkable enterprise spirit, perseveres the surmounting

4、user to expect, creation world name brand quality policy, quality regarding as enterprise's life, will emphasize under the market direction and the benefit actuation forever the without limits management and the technological innovation, the customer, the staff, the shareholder, the government a

5、nd social satisfaction takes the enterprise eternal pursue goal, devotes in obtains the world leading status in the management domain, becomes the world first-class enterprise. This article goal lies in through to the far east group enterprise growth process research, further explores Our country Pr

6、ivate enterprise growth development the general rule. This article first concisely summarized the far east group to carry on four remanufactures successively, has realized enterprise's strength development First remanufacture: The transformation management mechanism, depends on the talented pers

7、on to develop the market; Second remanufacture: Carrying out joint stock system, realization capital effective transport business; Third remanufacture: The exploration mixed type economic type, walks road of the scale benefit; Fourth remanufacture: The defined enterprise property right system, the p

8、erfect legal person governs the structure. Then further develops the difficult position to the enterprise which faces, which difficult factors had to carry on the analysis,discovered the enterprise the development receives aspect factor and so on strategic management, system idea, brand consciousnes

9、s, development of talent, cooperation competition restraints, simultaneously is facing the world financial crisis influence, brings the new challenge and the opportunity to the enterprise. Ifs unable to move forward, one will inevitably lag behind" in front of the difficulty, must digest the cr

10、isis, holds the opportunity, presses enterprise soaring. Finally, proposed the concrete strategy for the far east holding group enterprise's development, that is must transform the idea, the enhancement human resources development, cultivation enterprise's core competitive ability, creates t

11、he world name brand, walks the capital operation and the strategic alliance road of development, steps the entrance to a country, moves towards the world.Key words: Far east group,Enterprise remanufacture, Developmental strategy目 錄一、遠東企業(yè)順應(yīng)潮流，通過四次改制，實現(xiàn)騰飛4（一）第一次改制：轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，依托人才拓展市場4（二）第二次改制：推行股份制，實現(xiàn)資本有效

12、營運4（三）第三次改制：探索混合型經(jīng)濟模式，走規(guī)模效益之路5（四）第四次改制：明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)5二、阻礙企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的原因分析6（一）企業(yè)發(fā)展中缺乏戰(zhàn)略管理的因素6（二）缺乏整體的系統(tǒng)觀念的因素6（三）品牌戰(zhàn)略意識匱乏的因素6（四）人力資源開發(fā)上的因素.6（五）缺乏合作競爭意識的因素.6三、正確應(yīng)對金融危機的影響：動態(tài)關(guān)注，消化危機，抓住機遇促發(fā)展.7四、遠東控股集團企業(yè)發(fā)展的具體策略7（一）與時俱進，變革理念7（二）加強系統(tǒng)化人力資源開發(fā)7（三）樹立核心競爭力的觀念8（四）營建企業(yè)的品牌意識.8（五）實施資本運營與組建戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略.8參考文獻.8遠東控股集團企業(yè)發(fā)展策略

13、研究遠東控股集團有限公司創(chuàng)建于1990年，是以電線電纜、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、投資為核心業(yè)務(wù)的大型民營股份制企業(yè)集團。集團目前擁有員工5600余名，資產(chǎn)64億元，遠東品牌價值評估68.67億元，年銷售收入超百億元。遠東控股集團自創(chuàng)辦以來一直堅持“全心全意為客戶服務(wù)”的宗旨，發(fā)揚“永不滿足，追求卓越”的企業(yè)精神，堅守“超越用戶期望，創(chuàng)造世界名牌”的質(zhì)量方針，視質(zhì)量為企業(yè)的生命，強調(diào)市場導(dǎo)向和效益驅(qū)動下的永無止境的管理和技術(shù)創(chuàng)新，把客戶、員工、股東、政府和社會滿意作為企業(yè)永恒的追求目標，致力于在經(jīng)營的領(lǐng)域取得世界領(lǐng)先地位，成為世界一流企業(yè)。下面對遠東控股集團從小到大從弱到強的發(fā)展過程進行研究，探索我國民營

14、企業(yè)發(fā)展的成長規(guī)律。一、遠東企業(yè)順應(yīng)潮流，通過四次改制，實現(xiàn)騰飛1990年2月，蔣錫培自籌資金180萬元，征了3 畝地，在范道開發(fā)區(qū)創(chuàng)辦了“范道電工塑料廠”，也就是遠東控股集團的前身，當時公司員工總數(shù)只有28人，公司成立當年實現(xiàn)銷售收入462萬元，第二年達到1800多萬元，成為一家初具規(guī)模的企業(yè)。但在強手如林、國有大中型企業(yè)占據(jù)絕對優(yōu)勢的電線電纜行業(yè)，那時的遠東還名不見經(jīng)傳，民營企業(yè)的身份也使遠東的發(fā)展受到諸多的限制。為了謀求更大更快的發(fā)展，遠東10年間先后進行四次改制：（一）第一次改制：轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，依托人才拓展市場90年代正值供不應(yīng)求的賣方市場時代，遠東產(chǎn)品供不應(yīng)求。但是民營企業(yè)的發(fā)展在當

15、時條件下受到很大的限制，企業(yè)招人不容易，高層次的人才對民營企業(yè)心存疑慮，不愿意來；銀行也不愿意提供貸款，企業(yè)融資非常困難。92年初，鄧小平發(fā)表“南巡講話”，指出鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是建設(shè)有中國特色社會主義的三大優(yōu)勢之一，應(yīng)進一步大力發(fā)展，并對鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)給予了一系列的優(yōu)惠政策。于是，遠東接受鄉(xiāng)黨委書記張伯宏的建議，于92年2月與鄉(xiāng)政府達成了改制經(jīng)營協(xié)議，主動戴上了“紅帽子”，把企業(yè)改制為鄉(xiāng)辦企業(yè)，把積累了約500萬元的資產(chǎn)劃歸鄉(xiāng)集體所有。這次改制為企業(yè)發(fā)展取得了良好的資金支持，也爭取到了稅收等方面的優(yōu)惠政策，并解決深層次的人才引進問題，同年，公司引進了機械部上海電纜研究所的虞正明高級工程師，使企業(yè)有了第一位“

16、科班”出身的專家，在虞總工程師的指導(dǎo)下，公司制訂了企業(yè)發(fā)展遠景規(guī)劃和近期發(fā)展目標，從單一生產(chǎn)技術(shù)含量低的民用電線，向技術(shù)含量高的各種工業(yè)電纜方向發(fā)展。公司取得了快速發(fā)展，92年改制當年，企業(yè)的銷售額便突破了5000萬元，到1994年底，銷售額更是一舉超過了1.5億，企業(yè)的總資產(chǎn)達到了5000萬元，成為改制前的10倍。這期間，公司也三改廠名，正式注冊名稱為“無錫遠東（集團）股份有限公司”，實現(xiàn)滾動式發(fā)展。（二）第二次改制：推行股份制，實現(xiàn)資本有效營運1994年3月，宜興市委轉(zhuǎn)發(fā)了市委農(nóng)工部、體改委和計經(jīng)委提出的宜興市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)股份合作制暫行管理辦法，決定在全市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中推行股份制，同年8月，范道鄉(xiāng)

17、結(jié)合鄉(xiāng)里實際也印發(fā)了范道鄉(xiāng)股份合作制企業(yè)暫行管理辦法,并希望把遠東作為股份制改革試點，而從企業(yè)改制為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后3年的企業(yè)運行實際情況來看，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也存在著產(chǎn)權(quán)不清晰、職責(zé)不明確、員工積極性不高等弊端，而股份制能夠很好地解決這些問題，于是公司從1994年下半年開始組織人員南下廣東、東赴浙江、北上山東等地考察搞股份制的成功經(jīng)驗，并著手對企業(yè)的資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)進行全面審計、評估和確認。通過廣泛的宣傳發(fā)動和耐心細致的思想工作，公司于1995年初出成功實施了股份制改革，把鄉(xiāng)辦企業(yè)改制為股份制企業(yè)，采取定額認購和自愿認購的方式，成功地募集了1350萬元內(nèi)部員工股，以及100萬元集體股，1996年內(nèi)部員工股增資擴

18、股到4500萬元，廣東員工成了公司的股東，既是生產(chǎn)者又是公司財產(chǎn)所有者，充分調(diào)動了員工的積極性，把每個員工都捆到了“目標共識、責(zé)任共負、風(fēng)險共擔、效益共享”的企業(yè)利益共同體之中，使員工的主人翁地位真正落到了實處，他們在生產(chǎn)經(jīng)營中降耗節(jié)能和產(chǎn)品質(zhì)量意識顯著增強，在各個崗位上涌現(xiàn)了一大批奮力拼搏、勇爭先進的積極分子。另外隨著股本金的擴大，公司也有效解決了資金運作方面存在的問題，開始加大對技術(shù)改造的投入，引進先進的生產(chǎn)設(shè)備。從1995年到1996年兩年間，公司從芬蘭、美國、德國等國家引進了國際及國內(nèi)先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備100多臺套，進行技改擴能，組織開發(fā)生產(chǎn)中高壓交流電纜等技術(shù)含量高、市場潛力大的產(chǎn)

19、品，使高附加值的產(chǎn)品在整個銷售中的比例迅速增長。（三）第三次改制：探索混合型經(jīng)濟模式，走規(guī)模效益之路市場競爭的形勢瞬息萬變，到1996年，光是在宜興官林鎮(zhèn)，就冒出上百家電纜制造企業(yè)，同質(zhì)化產(chǎn)品競爭愈演愈烈，遠東面臨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的挑戰(zhàn)，也亟待開發(fā)穩(wěn)固的市場，這需要大筆的資金投入，于是公司考慮吸引戰(zhàn)略投資者介入，進行強強聯(lián)合，推進產(chǎn)品的升級、加快市場拓展。1996年初，蔣錫培在一次活動中意外得知華能、國家電力公司等國有大型電力企業(yè)有意在國內(nèi)尋找配套的電纜電線生產(chǎn)企業(yè)，隨后他立即行動，先后9次上北京，開展合資攻關(guān)行動，進行了長達1年多、共16次的談判，終于與國電、華能等國企達成合作意向，遠東的發(fā)展

20、速度、獨特的管理模式、適應(yīng)市場經(jīng)濟的運行機制、高科技含量的名牌產(chǎn)品、匯聚的人才優(yōu)勢以及務(wù)實過硬的領(lǐng)導(dǎo)班子，對正在探索國有企業(yè)改革的老總們產(chǎn)生了很強的吸引力。1997年4月19日，中國華能集團公司、中國華電電站裝備工程（集團）總公司、國家電網(wǎng)建設(shè)有限公司、江蘇省電力公司等4大國企終于與遠東正式簽訂協(xié)議，共同投資成立江蘇新遠東電纜有限公司，建立了中國第一家混合所有制企業(yè)。在股權(quán)結(jié)構(gòu)中，四大國企的國有股占68，老遠東職工股占24，而宜興范道發(fā)展總公司占集體股7，其中，華能相對控股新遠東，占31。此次合作實現(xiàn)了合作各方的雙贏，從1997到2001年合資時間，華能等四大國企每年平均從新遠東獲得豐厚的分紅

21、回報，增加了國企資產(chǎn)活力，促使國企的效益出現(xiàn)反彈，同時遠東也實現(xiàn)了快速發(fā)展壯大，借四大國企的入股，遠東獲得了發(fā)展急需的資金和穩(wěn)定龐大的市場，產(chǎn)銷迅速實現(xiàn)同行業(yè)第一。（四）第四次改制：明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)2001年，中國國有經(jīng)濟體制改革開始全面推進，混合所有制企業(yè)改制被激進的改革派所懷疑，隨即，電力行業(yè)強力推行主輔分離改革，華能等國企開始考慮從諸多的投資項目中收縮退出, 希望轉(zhuǎn)讓這部分股份。另外，從5年的經(jīng)驗來看，混合所有制存在著決策效率低等弊端，遠東要實現(xiàn)進一步的發(fā)展，打造百年品牌，需要明晰產(chǎn)權(quán)、完善公司治理結(jié)構(gòu)。于是遠東抓住電力行業(yè)主輔分離改革的機會，與四家國企進行談判，準備回

22、購他們手中的國有股份，經(jīng)過1年多時間的談判，2002年初，遠東終于與華能等國有股、集體股股東簽訂協(xié)議，回購68的國有股和7的集體股，遠東再度民營化。接著，公司進一步明晰了產(chǎn)權(quán)制度，健全了董事會、監(jiān)事會，成立了新的江蘇遠東集團有限公司，成為了真正的民營企業(yè)集團。遠東這4次改制正好順應(yīng)了中國經(jīng)濟改革的四次浪潮：溫州模式、蘇南模式、國有大中型企業(yè)改革和完善法人治理結(jié)構(gòu)，4次改制也讓遠東的整體實力和市場競爭力得到了大幅增強，在國內(nèi)電線電纜行業(yè)創(chuàng)下了多項第一：第一家獲得全國用戶滿意企業(yè)，第一個進入中國電工行業(yè)銷售100強，科技投入和新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量名列全國行業(yè)第一，電線電纜產(chǎn)銷量連續(xù)10年位居第一，名列世

23、界電線電纜業(yè)中國入選企業(yè)第一名。在這個基礎(chǔ)上，遠東開始逐步探索和實踐多樣化的資本運作方式，以市場為導(dǎo)向，謹慎地選擇投資方向，培育新的經(jīng)濟增長點。2001年、2002年先后兩次受讓“三普藥業(yè)”股份，成為企業(yè)控股股東；2004年與雨潤集團、紅豆集團、月星集團、一德集團、利安達集團等發(fā)起組建“江蘇投資聯(lián)盟”，定期不定期進行交流，共同投資項目，發(fā)起組建了利安人壽保險有限公司，進軍保險業(yè)；2005年12月成立無錫遠東置業(yè)有限公司，進入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域；2006年成立遠東復(fù)合技術(shù)有限公司，與美國一家企業(yè)合作開發(fā)碳纖維復(fù)合芯導(dǎo)線項目，與加拿大一家企業(yè)合作開發(fā)節(jié)能電力塔項目；2006年12月公司確立了“主業(yè)+基

24、金”戰(zhàn)略發(fā)展新模式，在進一步鞏固主營業(yè)務(wù)市場競爭力的基礎(chǔ)上，每年拿出利潤的1/4用于私募股權(quán)投資，以產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資為方向，投資參股中國成長型企業(yè)，促進中國新興企業(yè)更快成長。至此，遠東形成了“電線電纜、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、投資” 四大產(chǎn)業(yè)聯(lián)動發(fā)展的戰(zhàn)略格局，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級。如今，遠東的電纜產(chǎn)品暢銷海內(nèi)外，銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍布全國兩百多個城市，并遠銷東南亞、澳洲、拉美、非洲、歐洲、日本等眾多國家和地區(qū)，長期以來深受國內(nèi)外用戶的信賴，其中80%以上的產(chǎn)品應(yīng)用于電力、石油石化、鐵路、城建、交通、航空、冶金、礦產(chǎn)及大型企事業(yè)單位等重點工程項目，贏得了北京奧運工程、釣魚臺國賓館、首都國際機場、北京地鐵及西客站

25、、中央電視臺、寶鋼集團、上海環(huán)球金融中心、上海世博會工程、上海地鐵、浦東國際機場、秦山核電站、三峽工程、黃河小浪底水利樞紐工程等國際、國內(nèi)重大工程用戶的一致好評，目前遠東擁有的長期客戶已達到10萬余家；醫(yī)藥業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)也進展順利，股權(quán)投資項目已達到20余個，其中有數(shù)個項目今年有望實現(xiàn)A股上市，將在今后為集團提供長期穩(wěn)定、有力的資金支持，進一步保障集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以促進和分享中國經(jīng)濟的高成長。近年來，遠東先后入圍“全球華商500強企業(yè)”、“中國企業(yè)500強”、福布斯“中國頂尖企業(yè)100榜”、“中國民營企業(yè)競爭力50強”、“中國電氣產(chǎn)品制造十大領(lǐng)軍企業(yè)”，其中電纜業(yè)務(wù)產(chǎn)銷量已連續(xù)11年

26、位居全國第一，遠東也成為了中國電線電纜行業(yè)的第一品牌，以68.67億元的品牌價值位居2008中國最有價值品牌排行榜第25位，同時榮獲“亞洲品牌創(chuàng)新獎”、“2006世界市場中國（電纜）十大年度品牌”?！斑h東”商標被評為中國馳名商標，遠東產(chǎn)品獲得“國家質(zhì)量免檢證書”，被評為“全國用戶滿意產(chǎn)品”、“中國名牌產(chǎn)品”、“中外名牌產(chǎn)品”。如今，公司正朝著打造世界級品牌、向世界電線電纜領(lǐng)軍企業(yè)進軍的新目標不斷前進。二、阻礙企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的原因分析（一）企業(yè)發(fā)展中缺乏戰(zhàn)略管理的因素企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時沒有根據(jù)適者為優(yōu)的“鑰匙原則”找到最適合自己的戰(zhàn)略，沒有考慮到戰(zhàn)略必須適時、適度、適合企情、適合環(huán)境。一些成長型企業(yè)

27、在主業(yè)都尚未做深做透之前，就迫不及待地高舉多元化旗幟，冒然進軍陌生行業(yè)或非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域。結(jié)果往往由于管理、資金、技術(shù)和外部環(huán)境不穩(wěn)定因素等一系列原因，非但主業(yè)地位沒能得以鞏固并獲得相應(yīng)發(fā)展，反而遭受多元化之拖累，使原本就已非常有限的人力、物力和財力更加分散，從而錯失進一步提升主業(yè)競爭力的機會。另一方面，一些成熟期型企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時過于保守，仍然運用小企業(yè)適用的或者還是以前最優(yōu)的經(jīng)營管理方法來進行企業(yè)管理，由于缺乏戰(zhàn)略變遷和創(chuàng)新，在已有成就的吸引下，企業(yè)從創(chuàng)業(yè)變?yōu)槭貥I(yè)?？梢?，在企業(yè)成長過程中，戰(zhàn)略方向的選擇與企業(yè)自身狀況有顯著相關(guān)性，也體現(xiàn)在戰(zhàn)略分析中，而這恰恰是當前企業(yè)忽視的要點。 （二）缺乏整體

28、的系統(tǒng)觀念的因素企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程，隨著環(huán)境和企業(yè)發(fā)展而發(fā)展。當前，一些企業(yè)缺乏動態(tài)的系統(tǒng)概念,走一步算一步,稱為“干中學(xué)”，忽視戰(zhàn)略的預(yù)見性、導(dǎo)向性和長期性等等特征，也即缺少了“學(xué)中干”的要素。中國的企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略缺位的困惑現(xiàn)象，或許從中國企業(yè)演變的階段來看或許會明白其中原因。第一階段為尋根階段，由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，那時最重要是拉關(guān)系，找資源，做一錘子買賣；第二階段是20世紀90年代從短缺經(jīng)濟變?yōu)檫^剩經(jīng)濟。采用廣告和推銷戰(zhàn)術(shù)手段；第三階段是21世紀的市場競爭階段，更關(guān)注核心能力的突破和戰(zhàn)略聯(lián)盟的機會。由此可見，前

29、期發(fā)展靠過程管理，注重偶得的機會。目前已經(jīng)強調(diào)價值管理，企業(yè)必須完成機會導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，在觀念上應(yīng)該建立整體的系統(tǒng)觀。 （三）品牌戰(zhàn)略意識匱乏的因素我國企業(yè)大多處在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，處于模仿階段，產(chǎn)品與服務(wù)基本同質(zhì)化，形成惡性競爭格局。品牌的差異化沒有被企業(yè)真正認識，多數(shù)的企業(yè)產(chǎn)品知名度不高，很難占領(lǐng)全國市場和打入國際市場，也很難贏得顧客的青睞，企業(yè)的生存和發(fā)展空間狹小，難以做大做強。因此，品牌戰(zhàn)略意識的匱乏，導(dǎo)致企業(yè)在職能戰(zhàn)略選擇和整合中，處于尷尬的境界。 （四）人力資源開發(fā)上的因素人力資源開發(fā)是保證企業(yè)各項經(jīng)營正常進行的首要條件，但是多數(shù)企業(yè)在我國當前寬松的勞

30、動力供應(yīng)市場上，嚴重忽視人力資源開發(fā)。表現(xiàn)為用人機制上的不完善，不懂得深度挖掘企業(yè)內(nèi)部員工的潛力，激發(fā)他們的工作熱情，鼓勵他們在崗位上發(fā)揮自己的聰明才智多提合理化建議；沒有定期的職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有建立長期人才培育機制，為員工提供上升空間。合適而可持續(xù)的人才匱乏，導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略制定時難以取得滿意方案，也無法體現(xiàn)動態(tài)可持續(xù)性特征，最終企業(yè)在戰(zhàn)略選擇中迷失方向。 （五）缺乏合作競爭意識的因素現(xiàn)在企業(yè)的競爭模式仍停留在價格競爭階段，但是市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，也是合作經(jīng)濟或協(xié)作經(jīng)濟，競爭與協(xié)作是不可分割地聯(lián)系在一起的，喬爾厄恩斯特在協(xié)作型競爭一書中指出，對多數(shù)全球性企業(yè)來說，完全損人

31、利已的競爭時代已經(jīng)結(jié)束。因此，企業(yè)在開拓市場中實行合作競爭、聯(lián)合競爭、協(xié)作競爭是個大趨勢，需要建立企業(yè)價值的共享機制。我國企業(yè)更多采用傳統(tǒng)陜隘的競爭觀念，孤軍作戰(zhàn)，缺乏合作競爭意識，戰(zhàn)略發(fā)展的選擇空間被嚴重壓縮。 三、正確應(yīng)對金融危機的影響：動態(tài)關(guān)注，消化危機，抓住機遇促發(fā)展2007年下半年，百年一遇的美國金融危機從爆發(fā)始迅速席卷全球，一時間造成全球金融領(lǐng)域劇烈動蕩，大批企業(yè)倒閉，大批工業(yè)失業(yè)，經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生深刻變化，人們談“危“色變。那么，此次金融危機對以電線電纜為主業(yè)的遠東控股集團的影響究竟多大呢？如何應(yīng)對呢? 危機對電纜行業(yè)實質(zhì)性影響小。本次金融危機的爆發(fā)地是美國，金融危機已演變?yōu)榻?jīng)濟

32、危機，導(dǎo)致美國實體經(jīng)濟嚴重衰退，對中國的負面影響主要體現(xiàn)在我國的外貿(mào)出口和金融領(lǐng)域，而對我國的部分行業(yè)來說，此次危機，也許是一次機遇。作為國民經(jīng)濟建設(shè)的基礎(chǔ)配套行業(yè)我國的電線電纜行業(yè)主要是以滿足內(nèi)需為主，近幾年來一直保持著高速增長，去年產(chǎn)值超5000億元，今年，據(jù)估計，在去年的基礎(chǔ)上，依然能有所增長。武夷山會議上，筆者詢問了參會的幾家國內(nèi)著名的電纜企業(yè)的代表，大部分代表謹慎地說道，除了出口業(yè)務(wù)受到一定的沖擊外，就目前來看，本次金融危機對電纜企業(yè)實質(zhì)性的影響還沒有體現(xiàn)出來。言下之意，即沒有多少影響。國家刺激經(jīng)濟的系列方案是利好。面對迅猛的金融風(fēng)暴，中國政府以科學(xué)發(fā)展觀的態(tài)度迅速作出英明決策，出臺

33、了一系列刺激經(jīng)濟的方案、政策，調(diào)整了貨幣政策，如出臺了旨在拉動內(nèi)需,促進經(jīng)濟平穩(wěn)快速增長的四萬億投資計劃，這對鋼鐵、建筑、家居等行業(yè)無疑是巨大的利好，對電線電纜行業(yè)來說也是天大的利好，必將促進建筑、通信、鐵路等電纜的平穩(wěn)、快速增長。此外，隨著城市化進程、城、農(nóng)網(wǎng)建設(shè)、改造加快，本月，國家電網(wǎng)公司宣布擴大投資，拉動內(nèi)需，在年底前要投資120億元用于電網(wǎng)建設(shè)，并計劃在今后2至3年內(nèi)將完成投資11600億元，目前投資方案已上報國務(wù)院等待批復(fù)。這必將帶動國內(nèi)電力電纜新一輪蓬勃發(fā)展。因此，筆者認為，金融危機對美國華兒街金融精英來說，也許是終身難忘的夢魘，而對我國的電線電纜行業(yè)來說，卻是一次難得的機遇。面

34、對危機，以電線電纜為主業(yè)的遠東控股集團既不要談虎色變，也不要妄自尊大，練好自身“內(nèi)功”，在產(chǎn)品技術(shù)、經(jīng)營管理、人才培養(yǎng)等上狠下功夫，加強企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，提升企業(yè)核心競爭力才是立足之本。否則，不管有無金融危機，遲早要被市場淘汰。四、遠東控股集團企業(yè)發(fā)展的具體策略 綜上所述，遠東控股集團還處于成長的中期階段，受到過去的認識與經(jīng)驗的吸引，在環(huán)境變化和企業(yè)進一步發(fā)展的情況下，遠東控股集團的戰(zhàn)略方向選擇基本處于變化不大的狀態(tài)。要實現(xiàn)遠東控股集團的戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇的創(chuàng)新，不僅僅是戰(zhàn)略規(guī)劃的修改，而應(yīng)首先破解制約企業(yè)戰(zhàn)略選擇的各類阻礙，在此基礎(chǔ)上，進行戰(zhàn)略的創(chuàng)新，進而指明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向。 （一）與時俱進，

35、變革理念遠東控股集團以往的成功慣例的牽引力首先作用在企業(yè)的決策層和內(nèi)部員工的觀念上，形成企業(yè)視角的盲區(qū)，企業(yè)形成一個簡單的邏輯思維，即已經(jīng)成功的選擇，在現(xiàn)在沒有發(fā)現(xiàn)其嚴重的劣勢下，未來也可以成功。這種觀念帶來的后果就是戰(zhàn)略分析中忽略可能的外部環(huán)境威脅因素和自身已經(jīng)處于劣勢的能力，也就無法對內(nèi)外環(huán)境作出正確的判斷，進而遠東控股集團無論在原有戰(zhàn)略方案上，進行何種改良，也不可能得到符合內(nèi)外環(huán)境變化的戰(zhàn)略。因此，變革固有理念，是做遠東控股集團好未來戰(zhàn)略選擇的核心問題，是解決企業(yè)戰(zhàn)略方向選擇的有效路徑之一。 （二）加強系統(tǒng)化人力資源開發(fā)在知識經(jīng)濟時代，人力資源無疑是企業(yè)的首要資源，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的關(guān)

36、鍵因素，也是企業(yè)走向國際化，參與國際競爭的重要資源。遠東控股集團要生存、發(fā)展，就必須重視人力資源的開發(fā)與利用，并將其作為遠東控股集團的一項基本戰(zhàn)略，以徹底解決當前多數(shù)企業(yè)從業(yè)人員的素質(zhì)低、企業(yè)的管理水平落后等束縛企業(yè)發(fā)展的問題。具體到系統(tǒng)地實施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，首先是建立遠東控股集團人才培養(yǎng)機制，為人才提供施展才能的舞臺，其次是啟動人才儲備工程，在遠東控股集團內(nèi)部員工中挑選，通過輪崗交流、培訓(xùn)深造、掛職鍛煉等方法進一步提高專業(yè)知識水平和實際工作能力，再次是外部招聘廣納德才兼?zhèn)涞膶I(yè)人才，通過外來人才的補充，形成知識流動、交流，升華到知識的創(chuàng)新，最后要注意留住人才，人不僅僅是一個流動的問題，對一些核心員工，如何提升他們對組織的承諾，減少離職率，是當前社會彰現(xiàn)人才戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，可以通過物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合方式的運用，提升高級技能型人才和管理型人才對組織的忠誠度