B0121A內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理

1、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理綜合練習(xí)一、單項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個(gè)符合題意的正確答案，多選、錯(cuò)選、不選均不得分。本題共30個(gè)小題，每小題2分）1. 內(nèi)部控制發(fā)展的第一階段是（）A.內(nèi)部牽制階段B.內(nèi)部控制論階段C.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)論階段D.內(nèi)部控制框架論階段2. 目標(biāo)控制的首要步驟是（）A.目標(biāo)設(shè)計(jì)B.目標(biāo)分解C.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施D.推行目標(biāo)管理3. 在以下控制中，最為關(guān)鍵的是（）A.出資者控制B.董事會(huì)控制C.總經(jīng)理控制D.職能部門控制4. 內(nèi)部控制的基礎(chǔ)性要求是（）。A.內(nèi)部牽制B.控制目標(biāo)C.不相容職務(wù)分離D.監(jiān)督檢查5. "如果分工和制衡的成本高于其效益，則不應(yīng)當(dāng)采用該原則

2、"，這一判斷依據(jù)的原則是（）。A.制衡原則B.分工與合作原則C.成本效益原則D.時(shí)效性原則6. 以下是以勞動(dòng)和實(shí)物等計(jì)量的預(yù)算是（）。A.財(cái)務(wù)預(yù)算B.業(yè)務(wù)預(yù)算C.資本預(yù)算D.非財(cái)務(wù)預(yù)算7. 文件記錄控制的核心是（）。A.授權(quán)批準(zhǔn)控制B.不相容崗位控制C.會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制D.會(huì)計(jì)報(bào)告控制8. 財(cái)產(chǎn)保護(hù)的目標(biāo)是（）。A.保護(hù)資產(chǎn)的完整性B.實(shí)現(xiàn)利潤的最大化C.執(zhí)行控制完成D.執(zhí)行授權(quán)批準(zhǔn)制度9. 財(cái)務(wù)收支和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)尚未發(fā)生之前所進(jìn)行的控制是（）。A.事前控制B.事中控制C.事后控制D.政府控制10. 貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中容易造成腐敗的是（）。A."一支筆"模

3、式B.分級(jí)審批C.多重審批D.混合審批11. 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第一階段是（）。A.以"內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險(xiǎn)"為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理B.以"風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合"為特征的全面風(fēng)險(xiǎn)管理C.內(nèi)部牽制階段D.以"安全與保險(xiǎn)"為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理12. 下列風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法中，是分析風(fēng)險(xiǎn)事件原因最基本、最常用的方法是（）。A.流程圖分析法B.風(fēng)險(xiǎn)清單法C.財(cái)務(wù)報(bào)表分析法D.風(fēng)險(xiǎn)因素分析法13. 下列風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)方法中，屬于風(fēng)險(xiǎn)管理單位對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事故的頻率或者傷害的嚴(yán)重程度進(jìn)行評(píng)估的是（）。A.檢查表評(píng)價(jià)法B.風(fēng)險(xiǎn)度評(píng)價(jià)法C.優(yōu)良可劣評(píng)價(jià)法D.單項(xiàng)評(píng)

4、價(jià)法14. 對(duì)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提前付款者所給與的應(yīng)收賬款的折讓屬于（）。A.數(shù)量折扣B.職能折扣C.季節(jié)折扣D.現(xiàn)金折扣15. 制定控制政策、控制措施的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)是（）。A.控制主體B.控制原則C.控制目標(biāo)D.控制要素16. "對(duì)年末分配方案的審議和審批"其控制范疇屬于（）A.出資者控制B.董事會(huì)控制C.總經(jīng)理控制D.職能部門控制17. 企業(yè)對(duì)于金額重大、重要性高、技術(shù)性強(qiáng)、影響范圍廣的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行的審批制度是（）A.管理層審批B.經(jīng)理審批C.集體決策審批D.上級(jí)審批18. 貨幣資金內(nèi)部控制的最終責(zé)任人是（）。A.出納人員B.會(huì)計(jì)人員C.財(cái)務(wù)人員D.單位負(fù)責(zé)人1

5、9. 完善法人治理結(jié)構(gòu)，需要研究解決的問題有（）A.企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)問題B.企業(yè)內(nèi)部牽制問題C."內(nèi)部人"控制問題D.崗位責(zé)任制問題20. 客戶付款政策的一般授權(quán)批準(zhǔn)權(quán)限應(yīng)授予（）。A.銷售部門B.財(cái)務(wù)部門C.庫存部門D.采購部門21. 專門研究內(nèi)部控制問題的委員會(huì)即COSO產(chǎn)生的階段是（）A.內(nèi)部牽制階段B.內(nèi)部控制階段C.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段D.內(nèi)部控制整合框架階段22. 從內(nèi)部控制的角度看，控制的開始是（）A.目標(biāo)管理B.明確目標(biāo)和分解目標(biāo)C.授權(quán)批準(zhǔn)D.分析內(nèi)部控制要素23. 貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中，符合內(nèi)部控制的相互牽制原則、能提高審批質(zhì)量的是（）A."

6、;一支筆"模式B.分級(jí)審批C.多重審批D.混合審批24. 內(nèi)部控制的指導(dǎo)思想是（）A.授權(quán)批準(zhǔn)B.不相容職務(wù)分離C.監(jiān)督檢查D.審核25. 在選擇應(yīng)收賬款的函證時(shí)，對(duì)于大金額賬項(xiàng)應(yīng)采用（）A.消極式函證B.否定式函證C.肯定式函證D.以上都不對(duì)26. 通常情況下，下列控制效果最好的是（）A.事前控制B.事中控制C.事后控制D.外部控制27. 下列風(fēng)險(xiǎn)中，可以分散的是（）。A.宏觀經(jīng)濟(jì)形勢變動(dòng)B.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)C.稅制改革D.會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革28. 預(yù)算控制的重點(diǎn)在于（）A.編制預(yù)算B.執(zhí)行預(yù)算C.控制預(yù)算D.調(diào)整預(yù)算29. 貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中容易造成腐敗的是（）A."一支筆

7、"模式B.分級(jí)審批C.多重審批D.混合審批30. 以企業(yè)組織為對(duì)象分類，政府審計(jì)控制屬于（）A.內(nèi)部審計(jì)B.外部控制C.內(nèi)部控制D.授權(quán)控制二、多項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個(gè)或兩個(gè)以上符合題意的正確答案，多選、少選、錯(cuò)選、不選均不得分。本題共30個(gè)小題，每小題3分）1. 內(nèi)部牽制分為（）A.實(shí)物牽制B.體制牽制C.機(jī)械牽制D.簿記牽制E.崗位牽制2. COSO報(bào)告將內(nèi)部控制目標(biāo)分為（）A.效率、效果性目標(biāo)B.會(huì)計(jì)信息可靠性目標(biāo)C.會(huì)計(jì)信息有用性目標(biāo)D.法律法規(guī)遵循性目標(biāo)E.不相容職務(wù)目標(biāo)3. 在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制的要素組成為（）A.控制環(huán)境B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C.會(huì)計(jì)系統(tǒng)

8、D.控制程序E.監(jiān)控4. 推行目標(biāo)管理的要求包括（）A.端正對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)B.分解目標(biāo)到個(gè)人C.管理層強(qiáng)制執(zhí)行D.定量分配E.指定目標(biāo)不能草率5. 控制從控制主體角度分為（）。A.內(nèi)部控制B.外部控制C.授權(quán)控制D.一般控制E.特殊控制6. 下列屬于內(nèi)部控制基本原則的有（）。A.合法性B.全面性C.重要性D.有效性E.制衡性7. 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（）。A.基本目標(biāo)B.基本要素C.基本規(guī)范D.具體規(guī)范E.應(yīng)用指南8. 內(nèi)部控制的基本原理包括的控制環(huán)節(jié)有（）。A.控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定B.控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行C.結(jié)果與差異分析D.評(píng)價(jià)E.反饋與糾正9. 企業(yè)內(nèi)部控制的主體包括（）。A.董事會(huì)B.經(jīng)理C

9、.財(cái)務(wù)人員D.其他員工E.政府10. 推行目標(biāo)管理的要求（）。A.端正對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)B.認(rèn)真執(zhí)行目標(biāo)管理的決策C.制定目標(biāo)不能草率D.謹(jǐn)慎評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的效率E.及時(shí)對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行調(diào)整11. 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（）。A.基本目標(biāo)B.基本要素C.基本規(guī)范D.具體規(guī)范E.應(yīng)用指南12. 授權(quán)的要求包括（）A.職責(zé)界限要清楚B.授權(quán)要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容C.職責(zé)內(nèi)容要具體D.要求把職責(zé)落實(shí)到人E.做到事事有人管,人人有事干13. 授權(quán)批準(zhǔn)控制中需要遵守的原則包括（）。A.有關(guān)事項(xiàng)的辦理必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)B.授權(quán)批準(zhǔn)后的事項(xiàng)必須執(zhí)行C.授權(quán)批準(zhǔn)必須要有明確的責(zé)任D.授權(quán)和對(duì)授權(quán)的行使過程，必須要有書

10、面的文件和書面的記錄E.對(duì)越權(quán)批準(zhǔn)行為和拒絕執(zhí)行批準(zhǔn)事項(xiàng)的行為必須進(jìn)行懲處14. 辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的程序包括（）。A.支付申請(qǐng)B.支付審批C.支付審核D.辦理支付E.支付評(píng)價(jià)15. 銷售與收款內(nèi)部控制的范圍包括（）。A.接受客戶訂貨單B.分析信用C.開票發(fā)貨D.結(jié)算記賬E.催收賬款16. 銷售與收款內(nèi)部控制的目標(biāo)包括（）。A.保證商品安全完整B.保證銷售業(yè)務(wù)順暢有效地進(jìn)行C.保證貨款的及時(shí)收回及貨幣資金的安全完整D.確保銷售與收款業(yè)務(wù)的真實(shí)與合法E.保證銷售退回、折扣與折讓手續(xù)齊備，記錄真實(shí)完整17. 銷售合同控制的內(nèi)容有（）。A.銷售談判B.合同訂立C.合同執(zhí)行D.合同審批E.組織發(fā)貨1

11、8. 損失發(fā)生前的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)包括（）。A.減輕和消除精神壓力B.生產(chǎn)能力的保持和利潤計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)C.保持企業(yè)的服務(wù)能力D.履行社會(huì)責(zé)任E.降低損失成本19. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括（）。A.損失的大小B.損失的范圍C.正常損失期望D.可能的最大損失E.最大可能損失20. 風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)中的應(yīng)對(duì)方案包括（）。A.規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)B.減少風(fēng)險(xiǎn)C.分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)D.接受風(fēng)險(xiǎn)E.消除風(fēng)險(xiǎn)21. 考核預(yù)算時(shí)常使用的方法有（）。A.比例分析法B.趨勢分析法C.比較分析法D.因素分析法E.平衡分析法22. COSO報(bào)告中控制活動(dòng)包括（）A.職務(wù)分離B.實(shí)物控制C.信息處理控制D.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)E.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估23. 預(yù)算編制的程序包括（）A

12、.下達(dá)目標(biāo)B.編制上報(bào)C.審查平衡D.審議通過E.批準(zhǔn)執(zhí)行24. 全面預(yù)算包括（）A.財(cái)務(wù)預(yù)算B.業(yè)務(wù)預(yù)算C.資本預(yù)算D.經(jīng)營預(yù)算E.非財(cái)務(wù)預(yù)算25. 內(nèi)部控制客觀環(huán)境的局限性包括（）A.人為錯(cuò)誤B.越權(quán)管理C.資本市場發(fā)育不完善D.投資者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄E.公司內(nèi)部缺乏制衡機(jī)制26. 內(nèi)部控制按控制對(duì)象可以分為（）。A.實(shí)體物資控制B.出資者控制C.業(yè)務(wù)過程控制D.政府控制E.職能控制27. 企業(yè)對(duì)賬過程中，出現(xiàn)企業(yè)銀行存款日記賬與銀行對(duì)賬單之間賬面記錄不一致，其原因可能是（）A.記賬錯(cuò)誤B.不可能出現(xiàn)這種情況C.舞弊行為D.銀行對(duì)賬單錯(cuò)誤E.由于收付款結(jié)算憑證在企業(yè)與銀行之間傳遞需要時(shí)間28.

13、 貨幣資金內(nèi)部控制的原則包括（）A.崗位分工與職務(wù)分離B.嚴(yán)格收支分開及收款入賬C.實(shí)行支出款項(xiàng)的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度D.實(shí)施內(nèi)部稽核E.實(shí)行定期輪崗制度29. 預(yù)算的編制原則有（）A.目標(biāo)導(dǎo)向原則B.量力而出、量力而行原則C.預(yù)測、決策原則D.責(zé)任匹配原則E.堅(jiān)持效益優(yōu)先原則30. 下列屬于靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)的是（）。A.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)B.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C.財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)D.責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)E.違約風(fēng)險(xiǎn)三、簡答題（本題共3小題，每小題10分）1. COSO報(bào)告提出了許多新的、有價(jià)值的觀點(diǎn)，主要體現(xiàn)在哪些方面？【答案】答：COSO報(bào)告提出了許多新的、有價(jià)值的觀點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下方面：（ 1）明確對(duì)內(nèi)部控制的"責(zé)任"

14、;（1分）（ 2）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營管理過程相結(jié)合（2分）（ 3）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是一個(gè)"動(dòng)態(tài)過程"（1分）（ 4）強(qiáng)調(diào)"人"的重要性（1分）（ 5）強(qiáng)調(diào)"軟控制"的作用（1分）（ 6）強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)（1分）（ 7）糅合了管理與控制的界限（1分）（ 8）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的分類及目標(biāo)（2分）2. 簡述損失發(fā)生后的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)有哪些？【答案】答：損失發(fā)生后的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)有（ 1）維持企業(yè)的生存（2.5分）在損失發(fā)生后，企業(yè)至少要在一段合理的時(shí)間內(nèi)才能恢復(fù)生產(chǎn)或經(jīng)營。這是損失發(fā)生后的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的最低目標(biāo)。（ 2）生產(chǎn)能力的保持和利潤計(jì)

15、劃的實(shí)現(xiàn)（2.5分）這是損失發(fā)生后的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的最高目標(biāo)。為了保證這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)在制定和設(shè)計(jì)損失發(fā)生后的風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)過程中，就必須根據(jù)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)分布狀況確定消除風(fēng)險(xiǎn)事故影響的最佳經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方案。（ 3）保持企業(yè)的服務(wù)能力（2.5分）這是發(fā)生損失后企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的社會(huì)義務(wù)目標(biāo)。企業(yè)的責(zé)任之一就是保證其對(duì)社會(huì)和消費(fèi)者所作出的服務(wù)承諾的正常履行。這種責(zé)任的履行不僅是為了維護(hù)企業(yè)的社會(huì)形象，而且是為了保證企業(yè)發(fā)揮作為整個(gè)社會(huì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的鏈條作用。所以，對(duì)企業(yè)來說，這個(gè)目標(biāo)具有強(qiáng)制性和義務(wù)性的特點(diǎn)。（ 4）履行社會(huì)責(zé)任（2.5分）這是損失發(fā)生后的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的社會(huì)責(zé)任目標(biāo)。企

16、業(yè)作為社會(huì)的一部分，其本身的損失可能還涉及到企業(yè)員工的家屬、企業(yè)的債權(quán)人和企業(yè)所在地區(qū)的直接利益，從而使企業(yè)面臨嚴(yán)重的社會(huì)壓力。因此，企業(yè)在制定自身的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)時(shí)，不僅要考慮企業(yè)本身的需要，還要考慮到企業(yè)所負(fù)擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。3. 簡述貨幣資金內(nèi)部控制的原則？【答案】貨幣資金內(nèi)部控制的原則有：（ 1）崗位分工與職務(wù)分離（2分）（ 2）嚴(yán)格收支分開及收款入賬（2分）（ 3）實(shí)行支出款項(xiàng)的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度（2分）（ 4）實(shí)施內(nèi)部稽核（2分）（ 5）實(shí)行定期輪崗制度（2分）四、論述題（本題共3小題，每小題20分）1. 華源集團(tuán)的信用危機(jī)華源集團(tuán)成立于1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán)13年間總資

17、產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實(shí)的"國企大系"。進(jìn)入21世紀(jì)以來，華源更以"大生命產(chǎn)業(yè)"示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團(tuán)。但是2005年9月中旬，上海銀行對(duì)華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當(dāng)年華源為收購上藥集團(tuán)而貸，因年初財(cái)政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔(dān)心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。國資委指定德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作，清理報(bào)告顯示：截至2005年9月20日，華源集團(tuán)合并財(cái)

18、務(wù)報(bào)表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負(fù)債高達(dá)251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計(jì)高達(dá)73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財(cái)政部2005年會(huì)計(jì)信息質(zhì)量檢查公報(bào)披露：中國華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計(jì)收入、少計(jì)費(fèi)用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會(huì)計(jì)造假，導(dǎo)致報(bào)表虛盈實(shí)虧，會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真。分析上述材料，試論述案例中華源集團(tuán)產(chǎn)生危機(jī)的主要原因（如投資、并購等方面）？【答案】答：華源集團(tuán)13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生

19、的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷"并購重組上市整合"，實(shí)則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團(tuán)長期以來以短貸長投支撐其快速擴(kuò)張，最終引發(fā)整個(gè)集團(tuán)資金鏈的斷裂。華源集團(tuán)事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負(fù)債，投資項(xiàng)目收益率低、負(fù)債率高，說明華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團(tuán)的投資管理控制失效；（3）華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財(cái)務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。2. 銷售繁榮時(shí)陷入財(cái)務(wù)困境A公司為一家工業(yè)企業(yè)，前些年，由于銷售政策、銷售方式不合理，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售的不景氣。管理層選拔了新的銷售經(jīng)理，改組了銷售部門。為了提高工作效率，管理層還規(guī)定：對(duì)客戶的

20、信用管理和所采取的信用政策由銷售業(yè)務(wù)人員根據(jù)具體情況掌握。新的銷售經(jīng)理新官上任三把火，布置了銷售任務(wù)，與各個(gè)銷售部門簽訂了承包合同，承諾超過銷售任務(wù)的部分有提成，完不成不發(fā)獎(jiǎng)金。新的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策確實(shí)取得了明顯的成效，銷售額直線上升，利潤也上去了，銷售經(jīng)理很高興。然而，財(cái)務(wù)經(jīng)理卻高興不起來，一方面，銷售收入中的一大部分并沒有形成現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)金流入而是形成了應(yīng)收賬款；另一方面，銷售的增長導(dǎo)致了生產(chǎn)的增長，從而導(dǎo)致了原材料的增加，進(jìn)而導(dǎo)致了現(xiàn)金支付的現(xiàn)實(shí)壓力。董事會(huì)對(duì)這一情況進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了不少問題，比較突出的問題有：（1）某客戶所欠貨款150萬元，因其財(cái)務(wù)狀況不佳，應(yīng)收賬款催收無效而一拖再拖，現(xiàn)正準(zhǔn)

21、備協(xié)商債務(wù)重組的事宜；（ 2）銷售部的銷售業(yè)務(wù)員張某具體接頭的某項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)，已發(fā)去商品30萬元，客戶支付了貨款2萬元，現(xiàn)在該客戶已無法找到，有詐騙嫌疑；（ 3）銷售部的銷售業(yè)務(wù)員王某具體接頭的某項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)，已發(fā)去商品40萬元，客戶交來一張面值為40萬元的商業(yè)承兌匯票，經(jīng)查現(xiàn)在該客戶財(cái)務(wù)拮據(jù)，很可能會(huì)造成無力支付；（ 4）通過銀行辦理委托收款的貨款100萬元，遭到了購貨方無理拒付，協(xié)商未果。由于巨額款項(xiàng)被客戶拖欠。A公司在銷售繁榮的情況下陷入了財(cái)務(wù)困境。試論述：A公司在銷售繁榮的情況下陷入了財(cái)務(wù)困境，從銷售內(nèi)部控制的角度分析，這給了我們哪些啟示？【答案】A公司在銷售繁榮的情況下陷入了財(cái)務(wù)困境，從

22、內(nèi)部控制的角度分析，給了我們?nèi)缦聠⑹荆海?1）嚴(yán)格執(zhí)行不相容崗位分離制度公司沒有專門設(shè)立信用管理部門。對(duì)客戶的信用管理和所采取的信用政策，由銷售業(yè)務(wù)人員根據(jù)具體情況掌握，這違反了不相容崗位分離原則。超過銷售任務(wù)的部分有提成的規(guī)定使銷售人員出于自身利益的考慮盲目地采取賒銷方式，降低對(duì)客戶的信用要求，一味的追求銷售額。根據(jù)不相容崗位分離原則，信用管理部門與銷售部門應(yīng)分離，實(shí)行相互牽制、相互監(jiān)督，使對(duì)客戶提供的信用與客戶的信用程度相適應(yīng)。（ 2）合理設(shè)計(jì)銷售業(yè)績考核制度A公司在銷售繁榮的情況下陷入財(cái)務(wù)困境，其重要原因在于銷售業(yè)績考核中沒有將銷售額與應(yīng)收賬款的回收相結(jié)合，沒有將"只有收到貨款

23、的銷售才是現(xiàn)實(shí)的銷售"的觀念具體貫徹落實(shí)到銷售工作中去。銷售業(yè)績考核制度的缺失，導(dǎo)致了盲目追求銷售額而忽視了貨款的回籠。（ 3）重視結(jié)算工具的選擇一般地說，銀行承兌匯票的信譽(yù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于商業(yè)承兌匯票；商業(yè)承兌匯票出現(xiàn)壞賬的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銀行承兌匯票。在提供商業(yè)信用并采用商業(yè)匯票結(jié)算工具時(shí)應(yīng)優(yōu)先選擇銀行承兌匯票。（ 4）謹(jǐn)防合同詐騙犯罪分子往往以簽訂虛假合同、支付部分貨款的方法，誘使對(duì)方繼續(xù)簽訂或履行合同，等到大批商品騙到手后立刻逃之夭夭，避免銷售方的貨款催討，使銷售方蒙受巨大損失。3. 法國興業(yè)銀行巨虧事件2008年1月24日法國第二大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一名交易員私下越權(quán)投資金融衍

24、生品，該行因此蒙受了49億歐元（約合71.6億美元）的巨額虧損。這也是有史以來涉及金額最大的交易員欺詐事件。該行一名高級(jí)官員透露，這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員，并且是"只身犯案"。2007年至2008年間，這名交易員利用銀行漏洞買賣期貨，并憑借其精通銀行保密系統(tǒng)成功地掩蓋了欺詐行徑。當(dāng)總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時(shí)，天文數(shù)額般的損失已經(jīng)造成。2008年7月4日法國銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)-法國銀行委員會(huì)對(duì)興業(yè)銀行開出400萬歐元罰單，原因是興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制"嚴(yán)重缺失"，導(dǎo)致巨額欺詐案的發(fā)生。銀行委員會(huì)在一份公告中指出，興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)重缺失，使得金融交易在各個(gè)

25、級(jí)別缺乏監(jiān)控的情況下，在較長時(shí)期內(nèi)難以被察覺并得到糾正，因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來嚴(yán)重后果。分析上述材料，試論述案例中法國興業(yè)銀行巨虧事件給與我們的啟示？【答案】1.慎重對(duì)待不相容崗位之間的人員流動(dòng)問題2 .加強(qiáng)對(duì)清算、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理3 .重視日常監(jiān)控或風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)現(xiàn)的蛛絲馬跡4 .管理層對(duì)下屬機(jī)構(gòu)或人員的巨額盈利及優(yōu)異的業(yè)績應(yīng)當(dāng)保持足夠的警覺性五、案例分析題（本題共3小題，每小題20分）1. 人集團(tuán)的興衰史1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在計(jì)算機(jī)世

26、界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月后，M6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，

27、將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達(dá)500。1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3億元，利

28、稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路-計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮?，樓層?jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動(dòng)工，氣魄越來越大。對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力

29、，根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。對(duì)此，史玉柱的【答案】COSO報(bào)告整體框架的內(nèi)部控制五要素是控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。研究巨人集團(tuán)衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理方面。具體而言，巨人集團(tuán)衰敗的原因有以下四方面。一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯(cuò)位史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團(tuán)的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型-向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團(tuán)走向衰敗。巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大。

30、二是缺乏科學(xué)的決策體系巨人集團(tuán)的每一次重大決策，都是史玉柱想出來的。盡管點(diǎn)子多、思路好，但個(gè)人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險(xiǎn)大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團(tuán)的發(fā)展過程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團(tuán)從幾個(gè)人發(fā)展到上千人，由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)劇增，并且難于駕馭。四是缺乏科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)

31、管理理念和策略企業(yè)積極管理和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，在于評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)根源和計(jì)量采取不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時(shí)，都沒有對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，沒有看清楚風(fēng)險(xiǎn)損失有多大，如何把握機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，而僅僅是跟進(jìn)社會(huì)上的熱點(diǎn)行業(yè)，以求多元化發(fā)展。通過對(duì)巨人集團(tuán)興衰過程中的內(nèi)部控制狀況的了解，假如我是巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，我會(huì)采取以下措施：一是目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略實(shí)施是內(nèi)部控制的關(guān)鍵巨人集團(tuán)的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的，但如果戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相應(yīng)的管理能力、資金技術(shù)等條件支持，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還會(huì)使企業(yè)陷入更大的危機(jī)。為此，需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)

32、險(xiǎn)。也就是說，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng)市場的變化，要建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的技術(shù)、人才、資金與市場；否則，目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)，反而招致更大的風(fēng)險(xiǎn)。二是科學(xué)選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略企業(yè)在發(fā)展中隨時(shí)會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)帶來損失，也會(huì)帶來機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于如何管理風(fēng)險(xiǎn)2. 安然事件"始末2001年12月2日，世界上最大的天然氣和能源批發(fā)交易商、資產(chǎn)規(guī)模達(dá)498億美元的美國安然公司(EnronCorp.)突然向美國紐約破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，該案成為美國歷史上最大的一宗破產(chǎn)案。這樣一個(gè)能源巨人竟然在一夜之間轟然倒塌，在美國朝野引起極大震動(dòng)，其原因及影響更為令人深思。安然公司成立于1985年，其前身是

33、休斯敦天然氣公司（HoustonNaturalGas）。20世紀(jì)80年代末之前，作為一家區(qū)域性天然氣管道經(jīng)營商，其主業(yè)是維護(hù)和操作橫跨北美的天然氣與石油輸送管網(wǎng)絡(luò)。80年代末，隨著美國政府對(duì)能源市場管制的解除，在價(jià)格波動(dòng)給人們創(chuàng)造能源交易商機(jī)的同時(shí)，也增加了許多能源消費(fèi)商對(duì)控制能源價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)的需求，這兩種因素成為能源期貨與期權(quán)交易勃興的契機(jī)。安然公司成功地抓住了這個(gè)機(jī)遇，隨之轉(zhuǎn)型為類似于美林、高盛那樣的專門從事交易的公司，差別僅限于產(chǎn)品的不同。另外，安然公司創(chuàng)造性地"運(yùn)用"了金融衍生工具，使本來不能流動(dòng)或流動(dòng)性很差的資產(chǎn)或能源商品"流通"起來。在短短的十幾

34、年里，通過企業(yè)轉(zhuǎn)型以及成功地引入金融衍生工具，安然從一家名不見經(jīng)傳的天然氣、石油傳輸公司發(fā)展成為"全球最大的能源公司"。20世紀(jì)90年代初期，安然在電力交易市場上的成功，使其野心越來越大，隨后開始在國際電力市場上進(jìn)行更大的冒險(xiǎn)，并在歐洲、印度和拉丁美洲擴(kuò)展電力能源業(yè)務(wù)。但是，安然公司在建造和經(jīng)營電站方面并不出色，在國際電力市場上的投資（特別是在印度的投資）幾乎全面失敗。與此同時(shí)，安然公司卻快速地?cái)U(kuò)大了非能源業(yè)務(wù)，寬頻通訊領(lǐng)域曾是安然公司最受贊譽(yù)的非能源業(yè)務(wù)。安然公司為其寬頻通訊項(xiàng)目投入了巨資，隨著新經(jīng)濟(jì)的破滅，安然公司在這個(gè)項(xiàng)目上的虧損高達(dá)4億美元以上。關(guān)聯(lián)企業(yè)從事金融對(duì)沖

35、交易-做空美國國債市場、做多國際石油期貨是導(dǎo)致安然破產(chǎn)最直接的原因。由于市場不遂人愿，自2001年開始，美國國債市場不降反升，而石油價(jià)格不升反降，安然的關(guān)聯(lián)公司因此損失了10億美元，這對(duì)其構(gòu)成了致命一擊。由于投資接連出現(xiàn)失誤，安然公司的利潤下降了很多。為了穩(wěn)定股價(jià)和達(dá)到華爾街對(duì)其的贏利預(yù)期，安然公司開始通過關(guān)聯(lián)交易做手腳，2001年的第二季度安然公司以高出市場3-5億的價(jià)格將其北美公司的三個(gè)發(fā)電廠賣給關(guān)聯(lián)公司Allegheny能源公司，此項(xiàng)利潤被加入能源交易業(yè)務(wù)利潤中。這些關(guān)聯(lián)交易在華爾街和投資界引起了很大爭議，市場對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性產(chǎn)生了懷疑。案例思考題：結(jié)合以上材料，試述安然公司內(nèi)部控制存在哪些問題？我們應(yīng)采取哪些措施？【答案】安然公司內(nèi)部控制存在問題：1. 管理層激勵(lì)缺乏約束，過度利用金融創(chuàng)新工具而沒有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。2. 公司獨(dú)立董事形同虛設(shè)。安然公司的獨(dú)立董事卻形同虛設(shè)，根本沒有履行應(yīng)盡的職責(zé)。3. 企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制存在缺陷。上述種種問題表明，企業(yè)的內(nèi)部控制也不是完美無缺的，