EPC工程總承包項目管理

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。EPC工程總承包項目管理1 總則工程總承包（EPC）項目管理目 錄1 總則32 項目管理的內(nèi)容5(2)強調(diào)項目綜合管理5(3)縮短建設(shè)周期5(4)著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量5(5)服從整體優(yōu)化5(6)重視HSE管理5(7)加強項目文檔管理5(1)有利于確立以工程總承包為主導(dǎo)的各方關(guān)系6(2)有利于優(yōu)化資源配置6(3)有利于理順管理體制，防范風(fēng)險6(4)有利于控制工程造價，提升招標(biāo)層次63 項目管理的組織73.1 一般規(guī)定73.2 任命項目經(jīng)理、組建項目部73.3 項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利83.4 項目部職能

2、103.5 項目管理目標(biāo)責(zé)任書104 項目管理策劃104.1 一般規(guī)定104.2 項目策劃內(nèi)容115 設(shè)計管理125.1 一般規(guī)定125.2 設(shè)計與施工、采購的接口關(guān)系管理136 采購管理136.1 一般規(guī)定137 施工管理157.1 一般規(guī)定157.2 施工計劃167.3 施工分包管理167.4 施工進度控制167.5 施工費用控制177.6施工質(zhì)量控制177.7 施工安全管理187.8 現(xiàn)場管理187.9 技術(shù)管理197.10 施工變更管理198 設(shè)計管理、采購管理、施工管理的總體接口關(guān)系與協(xié)調(diào)208.1 公司與項目部接口208.2 設(shè)計與采購工作接口關(guān)系208.3 設(shè)計與施工工作接口關(guān)系

3、208.4 采購和施工工作接口關(guān)系209項目資源管理219.1 一般規(guī)定219.2 人力資源管理219.3 設(shè)備材料管理2110 進度管理2111 質(zhì)量管理2212 成本管理2313 安全、職業(yè)健康與環(huán)境保護管理2414項目風(fēng)險管理2414.1一般規(guī)定2414.2項目風(fēng)險識別2414.3項目風(fēng)險評估與風(fēng)險響應(yīng)2514.4項目實施中的風(fēng)險控制2515項目合同管理2515.1 一般規(guī)定2515.2 合同的履行2615.3 合同的變更2615.4爭議、索賠2615.5 合同風(fēng)險2715.6項目合同文件2715.7合同終止與后評價2716項目溝通與信息管理2716.1 一般規(guī)定2716.2 溝通與信息

4、管理2716.3 文件管理2816.4 信息安全及保密281 總則1.1 為了提高建設(shè)項目工程總承包的項目管理水平，促進建設(shè)項目工程總承包項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)和施工管理規(guī)范，結(jié)合公司實際情況，制定本方案手冊。1.2 為保證項目產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，滿足合同及相關(guān)方的要求，公司建立覆蓋設(shè)計、采購、施工、開車試運行全過程的項目管理體系、質(zhì)量管理體系、HSE（職業(yè)健康、安全管理和環(huán)境管理）體系。1.3工程總承包采用科學(xué)的項目管理技術(shù)和項目管理方法，進行工程質(zhì)量、安全、成本、進度等方面的綜合控制，實行項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制。項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實施工程項目管理

5、的核心內(nèi)容，是實現(xiàn)工程總承包（EPC）項目管理的關(guān)鍵。2 項目管理的內(nèi)容2.1 工程總承包項目管理是以整個工程項目為對象，以施工圖預(yù)算、投標(biāo)報價為依據(jù)，以履行合同為目標(biāo)，“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”為紐帶，以實現(xiàn)工程項目的社會效益和經(jīng)濟效益為目的，實行從項目前期策劃、招投標(biāo)、開工到竣工驗收、交付使用一次性全過程的經(jīng)營管理活動。2.2 工程總承包項目管理包括項目部的項目管理活動和公司職能部門參與的項目管理活動。2.3 工程總承包項目管理的內(nèi)容是體現(xiàn)由公司決策、項目部實施的項目管理活動。24工程總承包項目管理的要點(1)在合同條件下啟動項目 工程總承包項目業(yè)主和EPC總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險都很大，因此

6、必須強調(diào)在合同條件下啟動項目。但由于政府干預(yù)、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項目讓步等原因，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風(fēng)險分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，在這種情況下啟動項目，必然會出現(xiàn)項目多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速則不達”的結(jié)果。(2)強調(diào)項目綜合管理 工程總承包項目管理的實質(zhì)是E、P、C的綜合管理，如果不強調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項目綜合管理是項目經(jīng)理的職責(zé)，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目干系人的需求和期望。(3)縮短建設(shè)周期 工程總承包項目管理充分發(fā)

7、揮在EPC總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實施項目的優(yōu)越性，盡可能實行設(shè)計、采購、施工進度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。(4)著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量 工程總承包項目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設(shè)計、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。設(shè)計單位只考慮設(shè)計質(zhì)量，采購單位只考慮采購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當(dāng)他們之間發(fā)生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實際上就會影響整個工程的最終質(zhì)量。(5)服從整體優(yōu)化 與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一

8、樣，工程總承包項目管理強調(diào)局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點。工程項目是一個系統(tǒng)工程，是一個整體，整體優(yōu)化才是最終的目標(biāo)。E、P、C分別承包，有一種設(shè)計、采購、施工各自關(guān)注局部優(yōu)化的傾向。工程總承包項目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項目達到整體優(yōu)化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設(shè)計程序，能保證設(shè)計圖紙和采購設(shè)備和材料的質(zhì)量；進行可施9-l生分析，能優(yōu)化設(shè)計方案和施工方案；試運行工程師審查設(shè)計圖紙，能使設(shè)計滿足試運行的要求等。(6)重視HSE管理 在工程項目管理中，HSE(健康、安全、環(huán)保)管理越來越被重視。在工程總承包項目中重視HSE管理，主要應(yīng)做到以下幾個落實：組織和職責(zé)落實、文件落實、

9、管理落實。(7)加強項目文檔管理 項目文檔管理是當(dāng)前工程總承包項目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴重影響了 項目地順利實施。因此，為加強項目文檔的管理應(yīng)采取一系列的措施，包括： >策劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的文件，在項目前期階段提出文件清單。 >統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。 >制定文檔管理程序。 >明確文檔管理職責(zé)。 >落實專職項目文檔管理人員。(8)做好項目收尾工作 工程總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。合同收尾包括業(yè)主驗收(機械竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設(shè)備的移交以及費用的期中結(jié)算

10、。簽發(fā)履約證書，主要是進行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。開展工程總承包的意義如下。(1)有利于確立以工程總承包為主導(dǎo)的各方關(guān)系 >一是業(yè)主與EPC總承包商之間的關(guān)系。業(yè)主需要的是合格的工程項目產(chǎn)品，EPC總承包商作為工程項目的建造者，負責(zé)提供最終產(chǎn)品并包括協(xié)作等事宜。 >二是EPC總承包商與分包商之間的關(guān)系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)。(2)有利于優(yōu)化資源配置 經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個方面予以體現(xiàn)。 &g

11、t;業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，避免了人員與資金的浪費。 >總承包方：設(shè)計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設(shè)產(chǎn)品的完整性與一致性。 >分包方：社會分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。(3)有利于理順管理體制，防范風(fēng)險 總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業(yè)項目行業(yè)最突出的問題；也有助于實行風(fēng)險保障制度，因為惟有綜合實力強的大公司才容易獲得保證擔(dān)保。(4)有利于控制工程造價，提升招標(biāo)層次 在我國工業(yè)項目行業(yè)實行工程總承包，集設(shè)計、采購、施工于一體，在強化設(shè)計責(zé)任的前

12、提下，通過設(shè)計與價格的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”消滅在招標(biāo)過程中。并且，由于實行整體性招標(biāo)，工程總承包招標(biāo)可以節(jié)省成本、提高效率并引領(lǐng)我國招標(biāo)工作進入新的境界。(5)有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期 實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮EPC總承包商所具有的較強技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。同時由于責(zé)任主體明確，各專業(yè)從設(shè)計、采購到施工各環(huán)節(jié)均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統(tǒng)一調(diào)度、綜合協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量和進度。(6)有利于推動工程項目管理的現(xiàn)代化 EPC總承包商作為項目的協(xié)調(diào)中樞，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，從而提高了管理水平和效率。3 項目管理的組織3.1 一

13、般規(guī)定3.1.1 公司組織成立工程總承包項目管理機構(gòu)項目部，行使項目管理職責(zé)。3.1.2 根據(jù)公司實際情況，項目經(jīng)理由公司任命。設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理等管理人員由公司相關(guān)單位派出，并接受項目部和派出單位的雙重領(lǐng)導(dǎo)。3.1.3 工程總承包項目管理，實行以責(zé)、權(quán)、利、效為統(tǒng)一原則的項目經(jīng)理責(zé)任制，并在“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中明確。3.1.4 項目經(jīng)理根據(jù)公司授權(quán)和“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，對工程總承包項目實行自項目啟動至項目收尾的全過程管理。3.1.5 項目部由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，并接受公司有關(guān)職能部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核。3.1.6 項目部在項目結(jié)束后由公司批準解體。3.2 任命項目

14、經(jīng)理、組建項目部3.2.1 公司在工程總承包合同簽訂后，及時任命項目經(jīng)理。項目部由項目經(jīng)理在授權(quán)后組建。3.2.2 項目部的設(shè)立及其工作應(yīng)包括下列內(nèi)容：1 根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定、程序及工程總承包項目的規(guī)模、組成、專業(yè)特點與復(fù)雜程度、人員狀況和地域條件等確定項目部的組織形式。2 根據(jù)工程總承包合同和公司有關(guān)管理規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務(wù)。3 確定項目部的職能和崗位設(shè)置。4 確定項目部的組成人員、職責(zé)、權(quán)限。5 項目經(jīng)理與公司簽訂 “項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，并進行目標(biāo)分解。6 組織編制項目部規(guī)章制度、目標(biāo)責(zé)任制度和考核、獎懲制度。3.3 項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利3.3.1 項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目

15、上授權(quán)的委托代理人，是工程項目全過程所有工作的總負責(zé)人，是完成項目管理目標(biāo)的第一責(zé)任者。3.3.2 項目經(jīng)理是項目經(jīng)理責(zé)任制中責(zé)、權(quán)、利、效的主體，是協(xié)調(diào)各方關(guān)系，使之相互緊密協(xié)作的橋梁和紐帶，是工程項目各種信息的集散中心。3.3.3 項目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)：1 代表公司實施工程項目管理，認真貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)、方針政策和強制性標(biāo)準，執(zhí)行公司制定的各項規(guī)章制度，維護公司的合法權(quán)益，確?！绊椖抗芾砟繕?biāo)責(zé)任書”中規(guī)定的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)及管理指標(biāo)全面完成。2 負責(zé)組建項目部，在滿足公司各項管理要求的前提下，確定項目部編制。根據(jù)公司相關(guān)管理制度，結(jié)合項目特點制定項目部管理人員的崗位職責(zé)和各項規(guī)章

16、制度。3 履行“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”規(guī)定的任務(wù)，按 "項目管理目標(biāo)責(zé)任書"的規(guī)定處理項目部成員之間的利益分配，決定對分包商和供貨商的支付。4 對項目實施全過程進行策劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，根據(jù)“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中確定的各項項目目標(biāo)，組織策劃項目的質(zhì)量目標(biāo)，組織編制項目成本計劃、質(zhì)量計劃、施工組織設(shè)計、施工方案并組織實施，制定實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和措施。5 認真執(zhí)行公司財務(wù)管理制度，完善項目內(nèi)控體系，使項目部各項經(jīng)濟活動在總公司制度規(guī)定下規(guī)范運行。6 在授權(quán)范圍內(nèi)，處理和協(xié)調(diào)與業(yè)主、監(jiān)理、分包商及其他項目干系人的關(guān)系，保證工程項目協(xié)調(diào)有序?qū)嵤? 嚴格執(zhí)行公司質(zhì)量及安全、環(huán)境管理

17、體系標(biāo)準，建立項目質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實施，采取各種措施確保與質(zhì)量安全有關(guān)的資源(人、機、料、法、環(huán)) 和過程始終處于受控狀態(tài)，并形成記錄。8 科學(xué)地組織和管理進入項目的各生產(chǎn)要素，對項目各要素活動進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，及時解決施工中出現(xiàn)的各種問題。9 自覺接受并積極配合公司相關(guān)職能部門行使監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)和鑒定職能。按照公司相關(guān)規(guī)定，按時、真實地向公司有關(guān)職能部門提交項目周、月、季度報告和公司要求的其它動態(tài)報告，在項目實施過程中自覺接受公司的監(jiān)督和檢查。10根據(jù)項目管理人員崗位責(zé)任制度對管理人員的責(zé)任目標(biāo)進行檢查、考核和獎懲。11 組織項目部成員學(xué)習(xí)項目的規(guī)章制度，檢查執(zhí)行情況

18、和效果，并應(yīng)根據(jù)反饋信息改進管理。12 加強現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件。13 參與工程竣工驗收，準備結(jié)算資料和項目的分析總結(jié)(包括技術(shù)總結(jié)) ，接受公司內(nèi)部的項目審計。14 負責(zé)組織處理項目的管理收尾和合同收尾工作及項目部的善后工作。15 培養(yǎng)項目管理人才，使項目部成為培養(yǎng)人才的重要基地。9 “項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中約定的其它責(zé)任。3.3.4 項目經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)限：1 參與"項目管理目標(biāo)責(zé)任書"的制定。2 經(jīng)授權(quán)組建項目部，提出項目部的職能、組織形式及相關(guān)崗位設(shè)置，選擇、聘用項目部成員，確定項目部人員的職責(zé)，并定期進行考核、評價和獎懲。3 主持項目部工作，對工程

19、項目有生產(chǎn)指揮權(quán)，對進入項目的生產(chǎn)要素有統(tǒng)一調(diào)配使用權(quán)。4 在授權(quán)范圍內(nèi)，按3.3.3規(guī)定的職責(zé)，行使相應(yīng)的管理權(quán)。5 在授權(quán)范圍內(nèi)，處理與工程項目有關(guān)各方的業(yè)務(wù)洽商，簽署有關(guān)的業(yè)務(wù)文件及各種權(quán)限范圍內(nèi)的分包合同。6 在符合公司質(zhì)量保證體系文件和有關(guān)職能部門管理文件的規(guī)定的前提下，有權(quán)在內(nèi)部或外部選聘勞務(wù)人員、采購材料、租賃設(shè)備、選擇生活服務(wù)。7 在公司相關(guān)財務(wù)制度規(guī)定的范圍內(nèi)，根據(jù)公司授權(quán)和項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目部的計酬辦法。8 在合同范圍內(nèi)有權(quán)使用公司的相關(guān)資源，并取得有關(guān)部門的支持。9 有權(quán)按合同規(guī)定選擇項目內(nèi)部承包方式及分配方案及選擇分包隊伍的建議權(quán)和對分包隊伍

20、的管理、獎懲權(quán)。10 根據(jù)公司授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與項目管理有關(guān)的內(nèi)、外部事項。11 公司法定代表人或其授權(quán)人授予的其它權(quán)利。3.3.5 項目經(jīng)理的獎懲：根據(jù)項目管理的考核評價，結(jié)合公司相關(guān)的績效考核制度，對項目經(jīng)理及項目部進行獎勵或處罰。3.4 項目部職能3.4.1 項目部對其設(shè)立的崗位必須明確崗位職責(zé)。3.4.2 項目部必須具有組織實施和控制設(shè)計、采購、施工和開車試運行全過程的職能。3.4.3對項目的質(zhì)量、安全、成本和進度目標(biāo)全面負責(zé)。3.4.4 在工程總承包合同范圍內(nèi)，具有與業(yè)主、公司各有關(guān)職能部門及其它相關(guān)方溝通與協(xié)調(diào)的職能。3.4.5 對與項目實施相關(guān)的分包商、供貨商實行合同管理，并加強

21、控制與協(xié)調(diào)。3.5 項目管理目標(biāo)責(zé)任書3.5.1 公司在任命項目經(jīng)理后，應(yīng)與項目經(jīng)理簽訂確認“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，作為考核項目經(jīng)理和項目部的依據(jù)。3.5.2 項目管理目標(biāo)責(zé)任書包括以下主要內(nèi)容：1 規(guī)定應(yīng)達到的項目安全目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、成本目標(biāo)和進度目標(biāo)等。2 明確公司決策層、公司各相關(guān)職能部門與項目部之間的關(guān)系。3 明確項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限和利益。4 明確項目所需資源及計算方法，明確公司為項目提供的資源和條件。5 明確項目部使用分包商、供貨商的方式。6 企業(yè)對項目部人員進行獎懲的依據(jù)、標(biāo)準和辦法，及應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險。7 項目經(jīng)理解職和項目部解體的條件及方式。8 在公司制度規(guī)定以外的、由公司向項目

22、經(jīng)理委托的事項。4 項目管理策劃4.1 一般規(guī)定4.1.1 項目策劃針對項目的實際情況，結(jié)合公司的特點進行編制，包括項目管理計劃的編制和項目實施計劃的編制。4.1.2 依據(jù)合同要求，明確項目目標(biāo)、范圍，分析項目的風(fēng)險及采取的應(yīng)對措施，確定項目管理的各項原則要求、措施和進程。4.1.3 項目管理計劃由項目經(jīng)理負責(zé)組織編制，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批。4.1.4 項目實施計劃的管理須符合下列要求：1 項目實施計劃由項目經(jīng)理簽署并經(jīng)業(yè)主認可。2 當(dāng)業(yè)主對項目實施計劃有異議時，經(jīng)協(xié)商后可由項目經(jīng)理主持修改。3 在項目實施過程中，對項目實施計劃的執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)控，必要時可進行調(diào)整。4 項目結(jié)束后，項目部對項

23、目實施計劃的編制、執(zhí)行中的經(jīng)驗和問題進行總結(jié)分析，并歸檔。4.2 項目策劃內(nèi)容4.2.1 項目策劃應(yīng)綜合考慮技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的要求，并滿足合同的要求。4.2.2 項目策劃包括但不限于下列內(nèi)容： 1 明確項目目標(biāo)，包括技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等目標(biāo)。2 確定項目的管理模式、組織機構(gòu)和職責(zé)分工。3 制定技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的管理程序。4 制定資源配置計劃。5 制定項目溝通的程序和規(guī)定。6 制定風(fēng)險管理計劃。5 設(shè)計管理5.1 一般規(guī)定5.1.1 設(shè)計管理由設(shè)計經(jīng)理負責(zé), 并組建項目設(shè)計組。在

24、項目實施過程中，設(shè)計經(jīng)理接受項目經(jīng)理和設(shè)計管理部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。5.1.2 設(shè)計應(yīng)遵循國家有關(guān)的法律法規(guī)和強制性標(biāo)準，并滿足合同規(guī)定的技術(shù)性能、質(zhì)量標(biāo)準和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。5.1.3 項目初始階段由設(shè)計經(jīng)理負責(zé)組織編制設(shè)計計劃，由項目經(jīng)理批準后實施。5.1.4 設(shè)計質(zhì)量計劃滿足合同約定的質(zhì)量目標(biāo)與要求，同時滿足公司的質(zhì)量方針與質(zhì)量管理體系的要求。5.1.5 設(shè)計進度計劃符合項目總進度計劃的要求，充分考慮與勘察、采購、施工、試運行的進度協(xié)調(diào)。5.1.6項目部建立限額設(shè)計控制程序，明確各階段及整個項目的限額設(shè)計目標(biāo)，通過優(yōu)化設(shè)計方案實現(xiàn)對項目成本的有效控制，嚴格控制設(shè)計變更并

25、按公司相關(guān)規(guī)定程序處理設(shè)計變更，評價其對成本和進度的影響。5.1.7 項目完成后，項目部組織編制設(shè)計完工報告，進行設(shè)計工作總結(jié)，將項目的經(jīng)驗與教訓(xùn)反饋給公司有關(guān)職能部門，進行持續(xù)改進。5.2 設(shè)計與施工、采購的接口關(guān)系管理5.2.1 項目部制定設(shè)計協(xié)調(diào)程序，按工程總承包項目的設(shè)計計劃與采購、施工等進行有序的銜接并處理好接口關(guān)系。5.2.2 設(shè)計經(jīng)理負責(zé)組織各專業(yè)的資料收集及外部設(shè)計條件的落實，并按設(shè)計的相關(guān)流程及規(guī)定，組織設(shè)計人員按設(shè)計進度完成設(shè)計任務(wù)。5.2.3 初步設(shè)計完成后或設(shè)計方案確定后，設(shè)計經(jīng)理與采購經(jīng)理溝通，為其提供主要設(shè)備清單及相關(guān)信息；施工圖設(shè)計完成后，向采購經(jīng)理提交全部材料清

26、單及設(shè)備清單。5.2.4 設(shè)計方案確定前，與施工經(jīng)理溝通，確定最佳施工方案。設(shè)計產(chǎn)品交付后，根據(jù)項目經(jīng)理的安排，參加施工圖的設(shè)計交底活動，說明設(shè)計意圖，解釋設(shè)計文件，明確設(shè)計要求。5.2.5 在施工過程中，及時提供技術(shù)支持，處理施工中碰到的相關(guān)問題。6 采購管理6.1 一般規(guī)定6.1.1 采購管理由采購經(jīng)理負責(zé),并組建項目采購組。在項目實施過程中，采購經(jīng)理接受項目經(jīng)理和采購管理部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。6.1.2 根據(jù)項目合同、項目管理計劃、項目進度計劃等文件及公司有關(guān)采購管理程序和制度，由采購經(jīng)理組織編制采購計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準后實施。6.1.3 根據(jù)項目部實際情況，采購經(jīng)理可以劃定物資采購的范圍，大

27、宗或重要設(shè)備由采購組實施，一般物資及輔助材料由施工組進行采購，采購組對施工組的采購活動進行專業(yè)指導(dǎo)。6.1.4 采購工作遵循“公平、公開、公正”和“貨比三家”的原則，保證按項目的質(zhì)量、數(shù)量和時間要求，以合理的價格和可靠的供貨來源，獲得所需的設(shè)備、材料及有關(guān)服務(wù)。7 施工管理7.1 一般規(guī)定7.1.1施工管理由施工經(jīng)理負責(zé), 并組建施工組。在項目實施過程中，施工經(jīng)理接受項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)。7.1.2 施工經(jīng)理被授權(quán)在現(xiàn)場代表項目經(jīng)理與業(yè)主、施工分包商等項目干系人聯(lián)系工作，建立現(xiàn)場管理機構(gòu)和現(xiàn)場管理制度。7.1.3 項目部在施工前組織圖紙會審及設(shè)計交底，理解設(shè)計意圖和設(shè)計文件對施工的技術(shù)、質(zhì)量和標(biāo)

28、準要求。7.2 施工計劃7.2.1 施工組依據(jù)合同規(guī)定和項目計劃的要求編制施工計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準報業(yè)主確認后組織實施。7.2.2 當(dāng)施工采用分包時，須在施工計劃中明確分包范圍、分包商的責(zé)任和義務(wù)。7.2.3 在確定分包商后，項目部負責(zé)審查批準分包商的施工組織計劃和重大施工方案，并根據(jù)項目總進度計劃要求，組織施工單位編制施工進度計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準后實施。7.2.4 項目部對施工計劃實行目標(biāo)跟蹤和監(jiān)督管理，對施工過程中發(fā)生的工程設(shè)計和（或）施工方案等的重大變更，嚴格控制并履行審批程序。7.3 施工分包管理7.3.1 工程總承包項目需要分包時，項目部要上報分包計劃，并執(zhí)行公司施工分包的審批程序。

29、7.3.2 項目部根據(jù)工程總承包項目的范圍、內(nèi)容、要求和資源狀況等，合理劃分施工標(biāo)段或按專業(yè)實行施工分包。根據(jù)分包規(guī)模，公司主管部門全程組織或監(jiān)督指導(dǎo)分包的招標(biāo)工作。7.3.3 分包商確定后必須簽訂施工分包合同，施工分包合同簽訂按公司有關(guān)合同審批流程進行。7.3.4 項目部可采用公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的方式。當(dāng)采用邀請招標(biāo)方式時，應(yīng)向三個以上具備承擔(dān)招標(biāo)項目的能力、資信良好的特定法人發(fā)出投標(biāo)邀請書，并組織好評標(biāo)、談判和分包合同的簽訂工作。7.3.5 嚴禁項目部（項目經(jīng)理）以公司或項目部的名義為分包商做任何形式的擔(dān)保（如材料采購、租賃、工資等），嚴禁項目部（項目經(jīng)理）以公司或項目部的名義替分包商簽訂

30、任何合同，嚴禁項目部替分包商在材料采購、租賃等合同上蓋項目部公章。7.4 施工進度控制7.4.1 項目部依據(jù)項目計劃組織編制施工總進度計劃、單項工程和單位工程施工進度計劃，并得到業(yè)主確認后實施。7.4.2 建立跟蹤、監(jiān)督、檢查、報告的施工進度管理機制，編制進度執(zhí)行情況報告，根據(jù)批準的變更，調(diào)整和重新編制施工進度計劃。7.4.3項目部對施工進度計劃中的關(guān)鍵路線、資源配置等執(zhí)行情況進行檢查，編制施工進展報告；并進行施工進度測量，分析進度偏差，進行趨勢預(yù)測，及時采取糾正和（或）預(yù)防措施。7.4.4 項目部編制項目年度、季度、月度、周施工進度計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準后，作為編制用款計劃和成本控制的基礎(chǔ)。7

31、.4.5 當(dāng)施工進度計劃需要調(diào)整時，項目部按規(guī)定程序進行協(xié)調(diào)和確認，并保留相關(guān)記錄。7.5 施工費用控制7.5.1 根據(jù)項目施工計劃，進行施工費用估算，確定施工費用控制基準并保持其穩(wěn)定性。當(dāng)需要變更計劃費用基準時，嚴格履行規(guī)定的審批程序。7.5.2 采用合適的方法，測量施工費用偏差并預(yù)測其發(fā)展趨勢。同時須采取有效的糾正和預(yù)防措施，確保施工費用控制在允許范圍內(nèi)。7.5.3 當(dāng)采用施工分包時，項目部應(yīng)根據(jù)施工分包合同制訂施工費用支付計劃和管理辦法。7.6施工質(zhì)量控制7.6.1 根據(jù)項目質(zhì)量計劃，明確施工質(zhì)量標(biāo)準和控制目標(biāo)。7.6.2 項目部對施工過程的質(zhì)量進行監(jiān)督和檢查，加強對特殊過程和關(guān)鍵工序的

32、識別與質(zhì)量控制，并保持質(zhì)量記錄。對項目施工的關(guān)鍵過程及特殊過程，必須有施工作業(yè)指導(dǎo)書。7.6.3 項目質(zhì)量控制過程按要求進行自檢、互檢和交接檢，未經(jīng)檢驗或已經(jīng)檢驗定為不合格的工作，嚴禁進入下一道施工工序。對業(yè)主指定的分包工程，應(yīng)按合同規(guī)定進行監(jiān)督和監(jiān)控其質(zhì)量，對有承接關(guān)系的分步工程，項目部要在接手前進行嚴格地檢測和檢查，對不符合規(guī)定的分步工程不得接收。7.6.4 對所需的施工機械、裝備、設(shè)施、工具和器具的配置以及使用狀態(tài)進行有效性檢查和（或）試驗，以保證和滿足施工質(zhì)量的要求。7.6.5 加強對供貨質(zhì)量的監(jiān)督管理，工程物資應(yīng)按規(guī)定進行復(fù)驗，認真做好標(biāo)識，并保持記錄。7.6.6 定期召開質(zhì)量分析會

33、，積極尋找改進機會。對影響工程質(zhì)量的潛在原因，采取預(yù)防措施，并定期評價其有效性。7.6.7 施工中認真做好產(chǎn)品防護工作，監(jiān)督施工質(zhì)量不合格品的處置，并對其實施效果進行驗證。7.6.8 對分包商的施工準備工作和實施方案進行審查，必要時提出意見或發(fā)出指令，以確認其符合性。7.6.9 組織分包商按合同約定，完成并提交質(zhì)量記錄、竣工圖紙和文件，并對其質(zhì)量進行評審。7.6.10 當(dāng)施工過程中發(fā)生質(zhì)量事故時，按公司相關(guān)規(guī)定及建設(shè)工程質(zhì)量管理條例的有關(guān)規(guī)定進行處理。7.7 施工安全管理7.7.1 項目部對施工安全進行策劃，編制施工安全計劃，建立施工安全管理制度，明確安全職責(zé)，落實施工安全管理目標(biāo)。7.7.2

34、 項目部建立安全檢查制度，按規(guī)定組織對現(xiàn)場安全狀況進行巡檢，掌握安全信息，召開安全例會，及時發(fā)現(xiàn)和消除不安全隱患，防止事故發(fā)生。7.7.3 項目經(jīng)理和安全工程師（安全管理員）對施工安全管理工作負責(zé)，并實行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制。7.7.4 對施工各階段、部位和場所的危險源進行識別，制定應(yīng)對措施，并對其實施管理和控制，建立并保存完整的施工安全記錄和報告。7.7.5 項目部對從事危險作業(yè)的人辦理人身意外傷害保險，并制定應(yīng)急預(yù)案，落實救護渠道與措施，以保證在事故發(fā)生時及時組織實施。7.7.6 項目部建立并保存完整的施工安全記錄和報告。7.7.7 項目部按施工分包合同的約定，明確分包商應(yīng)承擔(dān)的安全責(zé)任

35、和義務(wù)，檢查、落實其安全防范措施的可靠性和有效性。7.7.8 項目部督促、指導(dǎo)分包商制定施工安全防范措施并合理配置資源，以保證施工過程的安全。7.7.9 當(dāng)發(fā)生事故時，項目部按合同約定和相關(guān)法規(guī)規(guī)定，組織或參與事故的調(diào)查、分析和處理。7.7.10 項目部適時組織業(yè)主及相關(guān)方對整個項目的施工安全工作作出評價。7.8 現(xiàn)場管理7.8.1 項目部按項目計劃和施工分包合同的要求，制定施工現(xiàn)場的規(guī)劃，并在施工過程中進行協(xié)調(diào)管理。7.8.2 根據(jù)國家相關(guān)環(huán)境管理制度和規(guī)范建立項目環(huán)境管理制度，掌握監(jiān)控環(huán)境信息，采取應(yīng)對措施，保證施工現(xiàn)場及周邊環(huán)境得到有效控制。7.8.3 項目部及安全管理人員必須嚴格按照國

36、家關(guān)于安全管理的相關(guān)法律法規(guī)，建立和執(zhí)行安全防范及治安管理制度，落實防范范圍和責(zé)任，檢查報警和救護系統(tǒng)的適應(yīng)性和有效性。7.8.4 項目部建立施工現(xiàn)場衛(wèi)生防疫管理網(wǎng)絡(luò)和責(zé)任系統(tǒng)，落實專人負責(zé)管理并檢查職業(yè)健康服務(wù)和急救設(shè)施的有效性。7.8.5 項目部根據(jù)公司的有關(guān)規(guī)定，負責(zé)施工現(xiàn)場場容文明形象管理的總體策劃和部署，現(xiàn)場設(shè)置公司的標(biāo)志。采用施工分包時，督促分包商認真搞好施工現(xiàn)場管理，做到文明施工、安全有序、整潔衛(wèi)生、不擾民、不損害公眾利益。7.8.6 施工現(xiàn)場管理列入項目經(jīng)理經(jīng)常性的巡視檢查內(nèi)容，并與日常管理有機結(jié)合，認真聽取業(yè)主、社會公眾的意見和反映，及時抓好整改。7.8.7 項目部采取技術(shù)、

37、經(jīng)濟、組織、合同措施保證進入現(xiàn)場的物資按照有關(guān)規(guī)定進行妥善保管，對施工機械及時進行維護。7.8.8 項目部對進入現(xiàn)場的人員加強思想教育工作，防范各種人身意外事故的發(fā)生。同時搞好現(xiàn)場生活設(shè)施的建設(shè)和用具的配置，做到既符合公司的整體形象要求，又符合當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境條件要求，為現(xiàn)場人員提供良好的生活和工作條件。7.8.9 當(dāng)現(xiàn)場發(fā)生事故時，項目部按規(guī)定程序積極組織或參與救護管理，防止事故不良影響的擴大。7.9 技術(shù)管理7.9.1 執(zhí)行公司相關(guān)技術(shù)管理制度，對項目的技術(shù)資源與技術(shù)活動進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等綜合管理，充分發(fā)揮技術(shù)資源在項目中的使用價值。7.9.2 對項目涉及的工藝技術(shù)、工程設(shè)計技術(shù)、項目

38、管理技術(shù)進行全面管理，對項目設(shè)計、采購、施工、試運行等過程中涉及的技術(shù)資源與技術(shù)活動進行全過程、全方位的管理，最終實現(xiàn)合同規(guī)定的各項技術(shù)目標(biāo)。7.9.3 對工程圖紙的審查是保證項目工程質(zhì)量的第一道關(guān)口，施工經(jīng)理和現(xiàn)場工程師對設(shè)計部門提交的工程設(shè)計文件和圖紙進行嚴格地內(nèi)部審查，組織分包商進行設(shè)計會審，并將審核意見匯總提交給設(shè)計部門，經(jīng)此手續(xù)后的設(shè)計文件和圖紙方能提交給業(yè)主批準。7.9.4 在施工過程中，如發(fā)現(xiàn)設(shè)計圖紙中存在問題，或因施工條件變化必須補充設(shè)計，或需要材料代用，由施工經(jīng)理簽署意見后向設(shè)計組提出工程變更要求，并督促設(shè)計組及時給予答復(fù)。7.9.5工程開始前，組織編制施工組織設(shè)計和重大施工

39、方案，并按合同規(guī)定的程序報業(yè)主審查批準。7.9.6施工過程中及時組織業(yè)主和監(jiān)理對隱蔽工程的檢驗并做好記錄，對合同規(guī)定進行分部移交的工程及時辦理業(yè)主和監(jiān)理檢驗和竣工手續(xù)。7.9.7 詳細填寫施工日志，嚴格管理現(xiàn)場技術(shù)資料、圖紙。7.10 施工變更管理7.10.1 項目部根據(jù)工程總承包合同變更規(guī)定的原則，制定施工變更管理程序，對施工變更進行管理。7.10.2 對業(yè)主或分包商提出的施工變更，按合同約定，對成本費用和工期影響進行評估，經(jīng)確認后實施。7.10.3 加強施工變更的文檔管理，所有的施工變更都必須有書面文件和記錄，并有相關(guān)方代表簽字。8 設(shè)計管理、采購管理、施工管理的總體接口關(guān)系與協(xié)調(diào)8.1

40、公司與項目部接口8.1.1 通過簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書，公司確定項目成本，進度、質(zhì)量、安全、服務(wù)等目標(biāo)。8.1.2 在項目結(jié)束后，公司根據(jù)項目管理目標(biāo)責(zé)任書的規(guī)定，對項目部進行獎懲，兌現(xiàn)項目承諾，并結(jié)合人力資源考核，納入個人年度考核。8.2 設(shè)計與采購工作接口關(guān)系8.2.1 開展初設(shè)時，采購分公司提供設(shè)備、材料的大致價格區(qū)間支持造價中心進行報價工作。8.2.2 項目部成立后：設(shè)計組開展詳細設(shè)計，提出設(shè)備清單；采購組進行市場調(diào)查，將選定的設(shè)備資料反饋給設(shè)計組以完成相關(guān)設(shè)計；設(shè)計進行綜合計算，結(jié)合造價中心意見，適度調(diào)整設(shè)計參數(shù)。如需設(shè)備變更須通知采購組及時開展與供貨商的溝通，并再次確認供貨商反饋的

41、相關(guān)設(shè)備參數(shù)。8.3 設(shè)計與施工工作接口關(guān)系8.3.1 設(shè)計階段所采用的規(guī)范、標(biāo)準、施工方法等要與施工組溝通，確保施工組有能力按要求完成。如果偏差過大，經(jīng)項目經(jīng)理確認后采取設(shè)計調(diào)整或者施工調(diào)整以滿足工程需要。8.3.2 施工開始后進行技術(shù)交底，在施工過程中根據(jù)需要對關(guān)鍵工序的開展進行現(xiàn)場指導(dǎo)，對有關(guān)方提出的設(shè)計變更要求及時與施工組溝通。8.4 采購和施工工作接口關(guān)系8.4.1 施工準備階段，施工組提出物資材料到場計劃，交由采購組按計劃采購。對發(fā)現(xiàn)的物資質(zhì)量等問題，施工組須及時與采購組溝通。8.4.2 采購組因進度問題無法滿足施工組需求，經(jīng)項目經(jīng)理確認后，做出修改施工計劃或者加大資源投入以保證物

42、資供應(yīng)。8.5 項目結(jié)束階段，設(shè)計組、采購組、施工組根據(jù)各自工作，做出項目總結(jié)交項目經(jīng)理，項目經(jīng)理整合為整個項目的完工報告上交公司有關(guān)職能部門。9項目資源管理9.1 一般規(guī)定9.1.1 公司建立和完善項目資源管理機制，促進項目人力、設(shè)備、材料、機具、技術(shù)、資金等資源的合理投入，適應(yīng)工程總承包項目管理需要。9.1.2在滿足工程總承包項目的質(zhì)量、安全、費用、進度以及其他目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目資源的動態(tài)管理及優(yōu)化配置。9.1.3 項目資源管理的全過程包括項目資源的計劃、配置、優(yōu)化、控制和調(diào)整。9.2 人力資源管理9.2.1 項目經(jīng)理根據(jù)項目特點和項目實施計劃的要求，確定項目管理組織結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上

43、編制項目管理人員需求和使用計劃，報公司人力資源部門批準。9.2.2 項目部組織各分包單位根據(jù)項目進度計劃和工作要求優(yōu)化配置人力資源，制定勞動力需求計劃。9.2.3 重視對項目人員的管理和能力評價，根據(jù)公司人才激勵機制，通過績效考核和獎勵手段，提高項目績效。9.2.4 項目部有責(zé)任在項目實施過程中培養(yǎng)項目管理人才，根據(jù)施工安排，有針對性的加強人才的培養(yǎng)，使項目部成為培養(yǎng)項目管理人才的重要基地。9.3 設(shè)備材料管理9.3.1 項目部設(shè)置設(shè)備材料管理人員，對設(shè)備材料（包括分包商供應(yīng)的設(shè)備材料）進行管理和控制。9.3.2 項目部對擬進場的工程設(shè)備材料進行檢驗，進場的設(shè)備材料必須做到質(zhì)量合格，資料齊全、

44、準確。9.3.3 項目部編制設(shè)備材料控制計劃，建立一套項目設(shè)備材料控制程序和現(xiàn)場管理制度，確保供應(yīng)及時、領(lǐng)發(fā)有序、責(zé)任到位，滿足項目實施的需要。10 進度管理10.1項目部對項目總進度和各階段的進度進行管理，體現(xiàn)設(shè)計、采購、施工合理交叉，相互協(xié)調(diào)的原則。10.2 項目部建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體，由項目控制經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運行經(jīng)理等組成及各層次的項目進度控制人員參加的項目進度管理體系。 10.3在進度計劃實施過程中由項目進度控制人員進行跟蹤監(jiān)督，督查進度數(shù)據(jù)的采集，及時發(fā)現(xiàn)進度偏差，分析產(chǎn)生偏差原因，向項目控制經(jīng)理作出書面報告。10.4 項目進度管理按項目工作分解結(jié)構(gòu)逐級管

45、理，用控制基本活動的進度來達到控制整個項目的進度。10.5項目部定期發(fā)布項目進度計劃執(zhí)行報告，分析當(dāng)前進度和產(chǎn)生偏差原因，并提出糾正措施。10.6項目部要明確統(tǒng)計人員，每月統(tǒng)計工程量并上報公司有關(guān)職能部門。當(dāng)施工進度計劃需要調(diào)整時，項目部要與公司有關(guān)職能部門及時溝通，按規(guī)定程序進行協(xié)調(diào)和確認，并保留相關(guān)記錄。10.7 項目部根據(jù)合同規(guī)定將業(yè)主指定分包的工作進度納入項目進度控制范疇。10.8 科學(xué)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，加強動態(tài)管理，以實現(xiàn)項目的合同工期。11 質(zhì)量管理11.1 工程總承包項目質(zhì)量管理應(yīng)堅持“質(zhì)量第一，預(yù)防為主”的方針和“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”（PDCA）循環(huán)工作方法，不斷改進過程的

46、質(zhì)量控制。11.2 項目質(zhì)量管理滿足公司、業(yè)主、監(jiān)理單位及其他相關(guān)方的要求及建設(shè)工程有關(guān)標(biāo)準、規(guī)范和產(chǎn)品的要求，建立以項目經(jīng)理為中心的責(zé)任體系。項目經(jīng)理代表公司對項目質(zhì)量向業(yè)主負責(zé)。11.3 項目質(zhì)量管理按公司質(zhì)量管理體系的要求進行，明確體系各崗位人員的分工與職責(zé)，建立項目質(zhì)量責(zé)任制和考核評價辦法，設(shè)立質(zhì)量管理人員，負責(zé)項目的質(zhì)量管理工作，以規(guī)范工程總承包項目的質(zhì)量管理。11.4 項目部通過對人、機、料、法、環(huán)等要素的全過程質(zhì)量管理，實現(xiàn)對過程、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量目標(biāo)。11.5 項目部要認真接受公司相關(guān)職能部門的檢查，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題和不符合，及時組織人員采取糾正措施，認真進行整改。11.6采

47、用分包施工時，通過施工分包合同，明確分包商應(yīng)承擔(dān)的質(zhì)量職責(zé)，審查分包商的質(zhì)量計劃與項目質(zhì)量計劃的一致性。11.7 項目部組織分包商按合同約定，完成并提交質(zhì)量記錄、竣工圖紙和文件，并對其質(zhì)量進行評審。11.8 項目部對項目實施過程中形成的質(zhì)量記錄進行標(biāo)識、收集、保存、歸檔。11.9項目結(jié)束時，項目經(jīng)理組織人員對項目部的質(zhì)量管理體系運行情況進行分析、總結(jié)，形成書面文件，上報公司有關(guān)職能部門。12 成本管理12.1 項目經(jīng)理應(yīng)將成本控制、進度控制和質(zhì)量控制相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一決策、實現(xiàn)項目的總體目標(biāo)。12.2 公司的項目成本管理體系包括兩個不同層次的管理職能：12.2.1公司管理層是項目成本管理決策中心，

48、確定項目投標(biāo)報價和合同價格，確定項目成本目標(biāo)，并通過項目管理目標(biāo)責(zé)任書確定項目部的責(zé)任成本。12.2.2 項目部是項目成本的控制中心，在公司授權(quán)范圍內(nèi)實施可控責(zé)任成本的控制。通過建立與項目成本管理相適應(yīng)的項目部組織機制和管理體系，實現(xiàn)對項目成本的動態(tài)管理。12.3 項目目標(biāo)責(zé)任成本由公司造價中心在與項目部進行充分溝通的情況下進行核定，由能源安裝分公司審批。目標(biāo)成本控制范圍應(yīng)包括人工費、由項目部施工組采購的材料費、施工機械費、辦公費、差旅費等。12.4 項目部應(yīng)編制"目標(biāo)成本管理計劃"并報公司有關(guān)職能部門備案。12.5 項目經(jīng)理主持編制各項實施性的計劃成本，并通過項目管理實施

49、計劃尋求降低成本的途徑，采用逐漸細化項目成本控制預(yù)算的方式，在項目運行過程中嚴格控制各項成本，實現(xiàn)公司下達的項目成本目標(biāo)。12.6在公司相關(guān)職能部門的指導(dǎo)下，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責(zé)任及要求，并設(shè)置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。12.7 對成本管理過程中出現(xiàn)的偏差及時分析原因，預(yù)測后期成本的變化趨勢和狀況，制定改善成本控制的有效措施。12.8 加強項目定額管理和任務(wù)單管理，堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標(biāo)管理方法對實際項目成本的發(fā)生過程進行有效控制。12.9 加強合同管理，根據(jù)合同的約定及時收取工程進度款。12.10 加強對業(yè)主變更

50、和索賠的管理，正確運用合同條件和有關(guān)法律法規(guī)，及時獲得項目費用補償，控制項目成本風(fēng)險。12.11 根據(jù)項目進度計劃、成本計劃、合同價款及支付條件，編制項目資金計劃、項目財務(wù)用款計劃及年、季、月度資金收支計劃，對項目實施過程中的資金流進行管理，制定資金管理目標(biāo)和資金管理計劃，制定保證收入、控制支出、降低成本、防范資金風(fēng)險等措施。12.12 項目部要將成本管理活動情況及動態(tài)調(diào)整情況如實列入項目月度報告中，提交公司相關(guān)職能部門和主管領(lǐng)導(dǎo)，以便公司及時檢查和指導(dǎo)。12.13 在項目機械竣工完成后，項目成本核算人員立即啟動項目竣工決算工作，保證在合同規(guī)定的時間內(nèi)按要求向業(yè)主遞交工程竣工結(jié)算報告及完整的結(jié)

51、算資料。12.14 項目竣工后，結(jié)合成本核算進行項目成本分析，上報公司相關(guān)職能部門。12.15 當(dāng)采用施工分包時，根據(jù)施工分包合同制訂施工費用支付計劃和管理辦法。13 安全、職業(yè)健康與環(huán)境保護管理13.1 項目經(jīng)理依法對項目安全、職業(yè)健康、環(huán)境保護管理全面負責(zé)，建立相應(yīng)規(guī)章制度、操作規(guī)程和教育培訓(xùn)制度，保證項目安全、職業(yè)健康、環(huán)境保護所需資源的投入，落實項目安全、職業(yè)健康及環(huán)境保護管理目標(biāo)。13.2 項目安全、職業(yè)健康、環(huán)境保護管理必須貫穿于工程設(shè)計、采購、施工、試運行各階段。13.3 項目的安全管理堅持“安全第一，預(yù)防為主”的方針。通過系統(tǒng)的危險源辯識和風(fēng)險評估，制訂并實施安全管理計劃，對人

52、的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、環(huán)境的不安全因素以及管理上的缺陷進行有效控制，保證人身和財產(chǎn)安全。13.4 項目的職業(yè)健康管理堅持“以人為本”的方針。通過系統(tǒng)的污染源辯識和評估，全面制訂并實施職業(yè)健康管理計劃，有效控制噪音、粉塵、有害氣體、有毒物質(zhì)和放射物質(zhì)等對人體的傷害。13.5 項目環(huán)境保護要堅持環(huán)境保護設(shè)施工程與主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時投入使用的“三同時”原則。13.6項目部設(shè)置專職管理人員，具體負責(zé)項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境保護管理的組織與協(xié)調(diào)工作。13.7項目部與分包商的分包合同中要明確各自的安全、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的職責(zé)13.8。項目部制定并執(zhí)行項目安全、職業(yè)健康及環(huán)境保

53、護日常巡視檢查和定期檢查制度，掌握有關(guān)安全、職業(yè)健康及環(huán)境保護的信息，及時發(fā)現(xiàn)和消除不安全隱患，防止事故發(fā)生。對影響項目安全生產(chǎn)、職業(yè)健康及環(huán)境保護的因素和不符合狀況采取措施，及時進行處理。14項目風(fēng)險管理14.1一般規(guī)定14.1.1 風(fēng)險管理是公司各層次管理人員的任務(wù)之一，在項目組織中全面落實風(fēng)險管理責(zé)任，建立風(fēng)險管理體系，減少項目實施過程中的不確定因素對項目的影響。14.1.2 項目部明確各層次管理人員的風(fēng)險管理責(zé)任， 對工程項目實施的全過程進行風(fēng)險管理，在工程實施中加強風(fēng)險的控制。14.2項目風(fēng)險識別14.2.1 項目風(fēng)險識別在項目開始、進展評價及進行其他重大決策時都須進行。14.2.2

54、 風(fēng)險識別過程包括：1 收集數(shù)據(jù)或信息。2 不確定性分析。3 確定風(fēng)險事件，并將風(fēng)險歸納、整理，建立項目風(fēng)險的結(jié)構(gòu)體系。4 編制項目風(fēng)險識別報告。14.3項目風(fēng)險評估與風(fēng)險響應(yīng)14.3.1項目部考慮項目可能風(fēng)險發(fā)生后，須進行項目風(fēng)險損失估計。對大型工程，以及對項目有重大影響的風(fēng)險要提出風(fēng)險評估報告。14.3.2 制定風(fēng)險響應(yīng)計劃，對項目風(fēng)險事件制定應(yīng)對策略和響應(yīng)措施，以消除、減小、轉(zhuǎn)移或接受風(fēng)險。項目風(fēng)險響應(yīng)計劃作為項目實施計劃的一部分，并考慮項目風(fēng)險響應(yīng)計劃與項目的進度、成本、資源、質(zhì)量計劃的交互影響和相容性。14.4項目實施中的風(fēng)險控制14.4.1經(jīng)常收集和分析與項目相關(guān)的各種信息，捕捉風(fēng)

55、險前奏信號，預(yù)測、確定未來的風(fēng)險并提出預(yù)先警告。14.4.2 通過對工期、進度、成本的跟蹤分析及合同監(jiān)督、各種質(zhì)量監(jiān)控報告、現(xiàn)場情況報告等手段，了解工程風(fēng)險。14.4.3 項目實施過程中，項目部對可能出現(xiàn)的新的風(fēng)險因素和新的風(fēng)險事件進行預(yù)測和監(jiān)控。15項目合同管理15.1 一般規(guī)定15.1.1 項目合同管理包括與業(yè)主簽訂的工程總承包合同（主合同）以及為完成總承包合同所簽訂的分包合同、材料和設(shè)備采購合同、勞務(wù)供應(yīng)合同、加工合同、租賃合同、保險合同等的管理。15.1.2 各類合同的管理方式按公司相關(guān)合同管理制度執(zhí)行。合同管理部門負責(zé)項目合同的訂立和對合同履行的監(jiān)督，并負責(zé)合同的補充、修改和（或）更

56、改、終止或結(jié)束等有關(guān)事宜的協(xié)調(diào)和處理。15.1.3 合同管理程序應(yīng)貫穿于工程總承包項目管理的全過程。15.1.4 項目部依據(jù)公司相關(guān)合同管理制度和流程，全過程跟蹤檢查合同執(zhí)行情況，認真履行合同任務(wù)，并正確行使合同約定的權(quán)利。在授權(quán)范圍內(nèi)負責(zé)組織對工程總承包合同的履行，并對分包合同實施監(jiān)督和控制，確保合同規(guī)定目標(biāo)和任務(wù)的實現(xiàn)。15.1.5 在合同談判、合同控制和處理索賠問題時，處理好與業(yè)主、分包商以及其他相關(guān)各方的經(jīng)濟關(guān)系，并應(yīng)服從項目的實施戰(zhàn)略和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。15.1.6 項目合同必須以書面形式訂立并形成文件。項目執(zhí)行過程中的各種原因造成的洽商變更內(nèi)容，按程序規(guī)定進行書面簽認，并成為合同的組成部分。15.2 合同的履行15.2.1 合同談判人員須對項目管理人員和有關(guān)人員進行合同交底。15.2.2 合同履行前，由項目經(jīng)理就合同內(nèi)容、風(fēng)險、重點或關(guān)鍵性問題做出特別說明和提示，向項目部有關(guān)人員交底，并組織項目部落實合同確定的目標(biāo)，依據(jù)合同指導(dǎo)項目實施和管理工作。合同履行期間，應(yīng)注意收集、記錄對方當(dāng)事人違約事實的證據(jù)，作為索賠的依據(jù)。15.2.3對合同實行動態(tài)管理，跟蹤收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及時地進行調(diào)整。15.2.4 對合同履行進行預(yù)測，及早提出和解決影響合