國有企業(yè)薪酬制度改革思考

1、國有企業(yè)薪酬制度改革的思考一、原有薪酬制度存在的問題九十年代,國有企業(yè)建立了以崗位技能工資制為主的薪酬制度,形成了以崗位工資、技能工資為主的工資模式,它是根據(jù)國家要求在廢除等級工資制后,以勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度和勞動條件等根本勞動要素評價為根底,以崗位工資、技能工資為主要內(nèi)容建立起的工資制度.由于此種工資制度是建立在崗位測評崗位測評是以勞動者在不同勞動崗位的勞動為評價內(nèi)容,綜合運用勞動治理、勞動生理、勞動衛(wèi)生、環(huán)境監(jiān)測、數(shù)理統(tǒng)計和計算機(jī)技術(shù)方面的知識和技術(shù),通過勞動者的勞動狀況諸因素的定量測定和評定,把勞動者在生產(chǎn)崗位上所付出的智力、體力及勞動環(huán)境的影響抽象化、定量化,來反映勞動者的勞動

2、負(fù)荷量和不同崗位之間的勞動差異的根底之上,突出了工資中崗位與技能這兩個結(jié)構(gòu)單元的特點,反映了按崗位、按技能、按勞分配的原那么,對調(diào)動職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的開展和經(jīng)濟(jì)效益的提升,在一定時期起到了積極的推動作用.然而,隨著市場經(jīng)濟(jì)的開展和社會保證體系的逐步建立,崗位技能工資制在實際運行中己產(chǎn)生和暴露出不少的問題,缺陷越來越明顯,已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)快速開展的需要,到了亟待改革的時候.1、薪資結(jié)構(gòu)復(fù)雜,工資單元劃分過細(xì),工資結(jié)構(gòu)中“活的部分比重小,與工作業(yè)績脫節(jié),難以發(fā)揮鼓勵作用.崗位技能工資由10多個工資單元組成,各工資單元相對獨立,且平均分配的局部占相當(dāng)大的比例占20%左右的各類津貼,在

3、缺乏嚴(yán)密考核的情況下,失去了工資分配應(yīng)有的彈性,難以與工作的績效直接掛鉤；由于崗位工資僅占工資構(gòu)成的15%左右,而技能工資占了40%以上,平均主義、大鍋飯的色彩仍然濃厚.2、技能工資未能與職工實際技術(shù)等級掛鉤,效益工資變成了補(bǔ)貼性工資.現(xiàn)行技能工資不能反映技能的差異,更多的與年資掛鉤,其上下主要表達(dá)在工齡的長短和職工勞動奉獻(xiàn)的積累上,實際是一種未和職工技能、職務(wù)、職稱和奉獻(xiàn)掛鉤的等級工資,反映不了技能工資的職能作用,導(dǎo)致職工學(xué)技術(shù)、鉆業(yè)務(wù)的積極性不高；效益工資是我單位在九十年代初效益好的情況下建立的工資單元,由于治理上的原因,使它與經(jīng)濟(jì)效益脫了鉤,該單元已變?yōu)槁毠す潭ㄊ杖氲囊痪植?；獎金沒有有效

4、地與員工的工作績效考核結(jié)合起來,起不到鼓勵作用.3、各類人員薪資結(jié)構(gòu)和薪資水平的制定沒有充分考慮工作性質(zhì)和市場定位的差異,沒有反映職位和工作績效的差異；與勞動力市場價格脫節(jié),資歷和工齡在企業(yè)分配制度方面起著重要的作用,“熬年頭、“吃大鍋飯的現(xiàn)象在企業(yè)中司空見慣,“工資能上不能下,能增不能減的做法,導(dǎo)致企業(yè)“一線緊、二線松、三線臃狀況的發(fā)生.這些問題都嚴(yán)重地阻礙企業(yè)的開展,因而無法真正表達(dá)水平、業(yè)績、奉獻(xiàn)在分配中的重要作用,使得一些高級技術(shù)人員和治理人員的自身價值得不到表達(dá),造成高素質(zhì)員工的實際薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場水平,低素質(zhì)員工的薪酬那么超出市場水平,結(jié)果導(dǎo)致人才大量流失.二、職位績效薪酬制度的內(nèi)

5、涵及設(shè)計流程一職位績效薪酬制度的內(nèi)涵職位績效薪酬制度是以企業(yè)的職位體系為根底,與員工承當(dāng)責(zé)任大小、工作業(yè)績、奉獻(xiàn)密切結(jié)合的一種薪酬制度.在充分考慮以職位價值為核心,參考外部市場價格,兼顧公司承受水平等因素根底上設(shè)計的一套全新的收入分配體系.它由以下五個薪資單元構(gòu)成：1、根本工資：由所屬職位層級和工資等決定.主要表達(dá)不同崗位對企業(yè)奉獻(xiàn)的相對價值,目的在于認(rèn)同個人價值和其工作任職難度,以保證員工根本生活水平.2、企業(yè)效勞年限：由員工在公司效勞的年限決定.每月效勞年限工資=效勞年限X單價；主要是表達(dá)對老員工歷史奉獻(xiàn)的認(rèn)可,以及對工作穩(wěn)定性和人員忠誠度的認(rèn)同.3、周期績效獎金：對員工在一個階段中工作表

6、現(xiàn)的獎勵,與年度內(nèi)階段性個人績效考核結(jié)果掛鉤.根據(jù)不同族、類的工作性質(zhì)差異,周期績效獎金的發(fā)放頻度不同4、年終獎金：主要表達(dá)員工分享企業(yè)創(chuàng)造的業(yè)績,同時考慮員工所在部門及自身的當(dāng)年均衡績效.5、工程獎金：主要針對進(jìn)入研發(fā)工程包括產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品改進(jìn)、設(shè)備研制、技改工程的人員,根據(jù)工程整體價值、周期性工程產(chǎn)出、工程人員在其中的相對奉獻(xiàn)核算.享受工程獎金的人員,不能同時享受周期績效獎金.6.津貼：國家規(guī)定的政府性津貼及在特殊作業(yè)環(huán)境、勞動條件、勞動強(qiáng)度下職工生活、生理和心理損害的工資性補(bǔ)償.二職位績效薪酬制的特征1、貫徹企業(yè)戰(zhàn)略意志.企業(yè)進(jìn)行薪酬制度改革,一定要從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā),從提升企業(yè)戰(zhàn)略實施水

7、平著眼,解決薪資體系長期存在的結(jié)構(gòu)性矛盾,表達(dá)對關(guān)鍵職位、關(guān)鍵人才的重視和關(guān)注；同時通過薪酬牽引出導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略的績效行為,落實職位應(yīng)承當(dāng)?shù)年P(guān)鍵績效指標(biāo),使員工的行為圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)展開.2、表達(dá)企業(yè)價值導(dǎo)向.職位績效薪酬強(qiáng)調(diào)表達(dá)責(zé)任差異,突出“職位概念,引導(dǎo)職工主動承當(dāng)責(zé)任；強(qiáng)調(diào)可用績效表現(xiàn)的技能和素質(zhì)提升,員工個人技能和素質(zhì)的提升要通過組織績效的改良得到體現(xiàn)；認(rèn)可員工對公司的積累奉獻(xiàn),鼓勵長期效勞.3、響應(yīng)外部市場變動.企業(yè)薪酬制度首先要使企業(yè)內(nèi)部人力資源市場與外部人力資源市場接口,反映外部市場對人力資源的價值判斷標(biāo)準(zhǔn),建立動態(tài)調(diào)整,逐步與市場接軌的機(jī)制；其次是要鼓勵競爭,表達(dá)公平,防止內(nèi)部

8、無謂比擬.4、兼顧公司人工本錢承受水平.要正確處理穩(wěn)定和開展,增加職工收入和降低人工本錢之間的矛盾,在保持穩(wěn)定的前提下,順利地推進(jìn)改革；突出重點,兼顧全面：著重解決對關(guān)鍵職位、關(guān)鍵人才的鼓勵,同時使大局部職工的收入有所增加.三職位績效薪酬制設(shè)計流程1、進(jìn)行職位設(shè)計,建立企業(yè)的職位體系.職位設(shè)計是薪酬改革的根底,需要注意的是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性增加了對員工工作靈活度的需要,傳統(tǒng)上劃分過細(xì)的職位分類以及范圍狹窄的職位描述越來越難以適應(yīng)企業(yè)的競爭需要,與此相對應(yīng)員工需要承當(dāng)更多的責(zé)任和任務(wù),需要具備更多的技術(shù)和水平.實踐中將企業(yè)現(xiàn)有職位進(jìn)行梳理,并歸入相應(yīng)的職位層級.依樨工作性質(zhì)、關(guān)鍵績效指標(biāo)和任

9、職素質(zhì)要求將員工劃分為不同的職位族類.2、打破原有薪酬體系,建立基于職位的薪酬體系.職位薪酬體系是以工作內(nèi)容為根底的薪酬體系,實踐中需要通過職位分析和職位評價來實現(xiàn).3、設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu),以確定企業(yè)中不同職位所獲得的薪酬之間的關(guān)系.實踐中需要結(jié)合市場趨勢和人員狀況,設(shè)置層級及工資等級標(biāo)準(zhǔn).4、建立企業(yè)績效和員工薪資收入相關(guān)聯(lián)的有效的“績效-薪酬關(guān)聯(lián)機(jī)制,促使公司目標(biāo)和員工個人目標(biāo)相一致.5、建立正常的薪酬調(diào)整機(jī)制,鼓勵員工,增強(qiáng)企業(yè)凝聚力.三、職位績效薪酬制實施要點一職位與水平是薪酬的根底1、現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系多數(shù)是基于職位而設(shè)計的,主要是依據(jù)職位承當(dāng)?shù)墓ぷ髫?zé)任、工作復(fù)雜程度、工作強(qiáng)度、工作時間、

10、工作環(huán)境等因素進(jìn)行職位價值評價,以職位評價結(jié)果確定該職位的薪酬區(qū)間.在進(jìn)行職位評價的時候,是排除員工個人因素的.因此,企業(yè)在實際操作過程中需要防止主觀判斷決定員工的執(zhí)行薪酬等級或薪點數(shù).2、工作分析、崗位評估、職位說明是現(xiàn)代人力資源治理的平臺和根底設(shè)施,這就要求企業(yè)在薪酬設(shè)計過程中,必須在崗位評估技能、所需付出的努力和所需承當(dāng)?shù)呢?zé)任、職位分析明確部門職能和職位關(guān)系、標(biāo)準(zhǔn)職位體系、編制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖、職位評價比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列、建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn),保證薪酬的公平性等方面表達(dá)科學(xué)、公平、鼓勵、經(jīng)濟(jì)、競爭及合法等特點.實踐中企業(yè)需對現(xiàn)有職位進(jìn)行梳理、分析和評價,明

11、確各職位的責(zé)任、任職資格以及績效目標(biāo),高度重視工作分析、職位說明書工作,否那么后面的所謂人力資源治理就是無源之水,無本之木.二薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)充分考慮職位與人才的特點薪酬結(jié)構(gòu)的合理性往往會對員工的流動率和工作積極性產(chǎn)生重大影響,對于根本薪酬較高而浮動薪酬較少的職位所吸引的是關(guān)注工作穩(wěn)定性的員工,他們往往愿意在長時間從事相同的工作；而不安于獲得穩(wěn)定報酬的員工,他們愿意承當(dāng)風(fēng)險,但同時也需要企業(yè)為他們承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險支付相應(yīng)的報酬.為充分考慮工作性質(zhì)和市場定位的差別,反映職位和工作績效的差異依據(jù)不同職位的工作性質(zhì)、不同人才的特點選擇不同的薪資結(jié)構(gòu)策略.1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu).如營銷人員其工作成果與業(yè)績易衡量并

12、與其個人的努力緊密相關(guān),其薪酬結(jié)構(gòu)中以績效薪酬為主,根本薪酬等處于非常次要的地位,所占的比例非常低.采取這類薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是對員工的鼓勵性很強(qiáng),員工對薪酬完全依賴于其工作績效的好壞.缺點是員工的收入波動大,缺乏平安感.2、較穩(wěn)定型薪酬結(jié)構(gòu).如專業(yè)支持人員其工作價值難以定量衡量,同時為了鼓勵其朝專業(yè)化方向開展,因此其固定局部比例應(yīng)較高.采取這類薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是員工收入波動小,員工平安感強(qiáng)；缺點是鼓勵缺乏,容易導(dǎo)致員工懶惰.3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu).企業(yè)中層治理者責(zé)任相對穩(wěn)定,個人工作與公司整體業(yè)績關(guān)聯(lián)性大,且其任職素質(zhì)要求較高,因此績效薪酬和根本薪酬各占一定比例.采取這類薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是對員工既有鼓勵

13、性又有平安感,缺點是企業(yè)必須有嚴(yán)密、科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng).三競聘上崗,實現(xiàn)職位與員工的合理匹配.為在薪酬改革中實現(xiàn)員工與職位的合理匹配,引導(dǎo)員工關(guān)注職位應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任,建立符合任職資格要求的用人標(biāo)準(zhǔn),明晰職位任職要求,傳遞公司價值導(dǎo)向.特別是在改革中表達(dá)公平、公正、公開的原那么,必須建立競聘上崗的用人機(jī)制.在競聘過程中需要注意以下幾個問題：1、競聘的方式、方法、流程、組織形式和競聘結(jié)果全部公開,并設(shè)立競聘監(jiān)督機(jī)構(gòu)以保證競聘過程公平,形成公正的競聘氣氛.2、分層次組織實施競聘工作.對于關(guān)鍵職位的競聘由企業(yè)統(tǒng)一組織,企業(yè)各專業(yè)口主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé),進(jìn)行筆試、競聘辯論、素質(zhì)評價和綜合評價.一般職位的職位競聘由

14、各部門組織實施,進(jìn)行筆試、面試和綜合評價,并報企業(yè)薪資改革領(lǐng)導(dǎo)小組審定.3、對競聘結(jié)果進(jìn)行排序、公示且關(guān)鍵職位除排序外,需設(shè)立最低錄取線,以保證關(guān)鍵職位的人員素質(zhì)能夠完全勝任工作4、建立競聘申訴機(jī)制,明確申訴流程和仲裁組織責(zé)任,以保證競聘過程和結(jié)果的公平、公正.四建立薪酬動態(tài)調(diào)整機(jī)制薪酬動態(tài)調(diào)整機(jī)制是薪酬體系的一個重要組成局部,一個好的薪酬動態(tài)調(diào)整機(jī)制決定了企業(yè)薪酬改革的成敗.薪酬調(diào)整應(yīng)保持嚴(yán)肅性和操作性,主要由鼓勵性調(diào)整和保證性調(diào)整兩個方面組成.1、保證性薪酬調(diào)整.主要由企業(yè)外部市場性調(diào)整和企業(yè)內(nèi)部保障調(diào)整構(gòu)成.外部市場環(huán)境對公司薪酬的影響主要是物價指數(shù)的漲跌,需要注意整個市場環(huán)境變化對員工

15、心理造成的影響以及各個企業(yè)普遍應(yīng)對的舉措.具體手段可給予特殊生活補(bǔ)帖等形式,作為一種臨時性的薪酬調(diào)整.企業(yè)內(nèi)部保證性調(diào)整主要是為了平衡后續(xù)引進(jìn)人員與以前員工之間的現(xiàn)有薪酬水平差異矛盾.其重點在于企業(yè)薪酬體系的可拓展性,能否適應(yīng)未來薪酬開展的趨勢,同時鼓勵員工為企業(yè)長期效勞.2、鼓勵性薪酬調(diào)整是基于企業(yè)績效考核體系的薪酬調(diào)整.完善的績效考核體系是薪酬動態(tài)調(diào)整的根底,為薪酬動態(tài)調(diào)整提供重要的支撐,企業(yè)需要建立與薪酬體系相匹配的績效考核體系.績效考核是以提升員工的工作業(yè)績和自身素質(zhì)為目的,以關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作方案為主要考核內(nèi)容.它為員工職位晉升、任職資格提升、工作業(yè)績提供依據(jù),以充分表達(dá)現(xiàn)代企業(yè)薪酬

16、以鼓勵為目的核心作用.具體手段為績效評價指標(biāo)體系的建立、績效目標(biāo)的制定、績效監(jiān)督及績效評價與反應(yīng)機(jī)制.實踐中需要注意企業(yè)的薪酬調(diào)整不是一種獨立的行為,而是構(gòu)成整個薪酬體系的重要局部,調(diào)薪政策的制定,關(guān)系到薪酬體系的完整性處理不好,輕那么導(dǎo)致員工滿意度降低,重那么使企業(yè)人才嚴(yán)重流失.同時還需要把握企業(yè)自身的經(jīng)營狀況,做好人力本錢投入與回報分析工作,做到量力而行.綜上所述,企業(yè)薪酬制度改革是企業(yè)人力資源治理系統(tǒng)及組織運營和變革過程中的一個重要組成局部,它與其它人力資源治理職能共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的平臺.國有企業(yè)的薪酬制度改革重在解放思想,轉(zhuǎn)變觀念.面對薪酬制度帶給人們的巨大沖擊,需要適應(yīng)員工因從事的工作重要性、復(fù)雜性以及工作難度和壓力、工作業(yè)績差異導(dǎo)致的薪酬變化,打破過去收益檔次相差不多,優(yōu)秀人才流失的狀況.企業(yè)的薪酬制度,對內(nèi)部能做到公平,同時在市場上又具有競爭力,優(yōu)秀的員工就不會由于薪酬