ERP系統(tǒng)PM模塊業(yè)務流程的運行管理(丁鍵)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上ERP系統(tǒng)PM模塊業(yè)務流程的運行管理作 者 中國石化股份有限公司齊魯分公司ERP支持中心 丁健 慕曉紅 趙輝 宋建東 韓曉波摘 要 本文在對ERP系統(tǒng)PM模塊業(yè)務流程特點和應用中的問題進行分析的基礎上，提出了對業(yè)務流程跟蹤、監(jiān)視、評價、控制和優(yōu)化的策略。關 鍵 詞 ERP PM 流程 管理1.引言在ERP系統(tǒng)中，要求各項業(yè)務必須按照標準流程執(zhí)行。ERP系統(tǒng)的PM模塊，由于流程結構復雜、系統(tǒng)應用面廣、數(shù)據(jù)流量較大、最終用戶較多等，使各項業(yè)務實現(xiàn)按照標準流程規(guī)范執(zhí)行難度很大。因此，搞好業(yè)務流程的運行管理應當作為PM模塊日常應用支持的一項重點工作。齊魯分公司在ERP系統(tǒng)建設

2、和系統(tǒng)整合過程中，根據(jù)中石化系統(tǒng)推廣模板，逐步建立和完善了PM模塊的19個標準業(yè)務流程。主要包括：PMT-P01主數(shù)據(jù)維護部分n PMT-P01-S01維護功能位置主數(shù)據(jù)標準流程n PMT-P01-S02維護設備主數(shù)據(jù)標準流程n PMT-P01-S03維護物料BOM主數(shù)據(jù)標準流程n PMT-P01-S04維護功能位置/設備BOM主數(shù)據(jù)標準流程n PMT-P01-S05維護工作中心主數(shù)據(jù)標準流程n PMT-P01-S06維護特性主數(shù)據(jù)標準流程n PMT-P01-S07維護分類主數(shù)據(jù)標準流程n PMT-P01-S08維護測量點主數(shù)據(jù)標準流程n PMT-P01-S09維護一般任務清單主數(shù)據(jù)標準流程n

3、 PMT-P01-S10維護設備/功能位置任務清單主數(shù)據(jù)標準流程n PMT-P01-S11維護供應商主數(shù)據(jù)標準流程PMT-P02日常維護工作部分n PMT-P02-S01維修通知單建立與處理標準流程n PMT-P02-S02維修工單計劃標準流程n PMT-P02-S03執(zhí)行維修工單標準流程n PMT-P02-S04維修外委服務采購標準流程n PMT-P02-S05維修領料標準流程n PMT-P02-S06維修成本結算標準流程n PMT-P02-S07計量憑證維護標準流程PMT-P03預防性維護部分n PMT-P03-S01預防性維護計劃標準流程在上述流程中，屬于日常維護工作部分的7個標準流程結

4、構相對更為復雜，流轉環(huán)節(jié)比較多，各項流程或作業(yè)被分割于不同的部門執(zhí)行，在保持流程活動的整體性和一致性方面難度很大。此外，屬于日常維護工作部分的7個標準流程應用人員分布面比較廣，日常業(yè)務數(shù)據(jù)流量比較大，出現(xiàn)業(yè)務執(zhí)行和系統(tǒng)操作不規(guī)范的可能性也比較大。因此，相應流程的運行管理應當作為ERP系統(tǒng)PM模塊日常應用支持工作的重點。2.系統(tǒng)應用中的問題分析2.2維修通知單的建立與處理流程應用中的問題齊魯分公司對維修通知單建立與處理業(yè)務采用的標準流程如下：維修通知單建立與處理業(yè)務流程的特點是流程環(huán)節(jié)相對比較少，系統(tǒng)中的動態(tài)數(shù)據(jù)維護主要是由車間的設備管理人員負責。由于該項業(yè)務流程沒有設置上級審核或審批環(huán)節(jié)，因此

5、容易出現(xiàn)由于業(yè)務數(shù)據(jù)維護人員責任心不強而帶來的數(shù)據(jù)質量問題。通常會表現(xiàn)在：（1）對故障報告、維護請求和作業(yè)報告三種通知單類型選用不當。（2）一臺設備發(fā)生故障時，在沒有進行處理之前，創(chuàng)建了多張通知單。（3）通知單的抬頭和文本描述不完整、不準確或表達不清晰，從描述中無法準確獲知發(fā)生了什么樣的問題或請求什么內(nèi)容。（4）通知單的業(yè)務流轉不及時，系統(tǒng)狀態(tài)或用戶狀態(tài)未能正常進行維護。（5）通知單中的故障開始時間和完成時間維護不準或不維護，影響了明細分析功能的使用。（6）通知單中的故障部位、故障模式和故障原因的數(shù)據(jù)維護不全，影響了損壞分析功能的使用。（7）通知單中的“停機”選項和“影響”選項不匹配或不一致。

6、（8）通知單關閉不及時，影響了設備技術狀況統(tǒng)計分析功能的使用。2.2工單計劃流程應用中的問題齊魯分公司對維修工單計劃業(yè)務采用的標準流程如下： 維修工單計劃業(yè)務流程的特點是流程環(huán)節(jié)比較多，工單計劃一般是由車間的設備管理人員負責創(chuàng)建，由車間負責人、廠設備管理部門和公司設備管理部門執(zhí)行多級審核或審批，業(yè)務流程相對比較長，流程運行效率是必須加以關注的重要問題。此外，工單計劃流程與MRO物資計劃流程存在接口，工單計劃下達后會對MRO自動形成物資需求，物資裝備部門對物資需求計劃實行定期集中辦理的要求是一項必須加以考慮的約束條件。另者，在工單計劃流程實際應用中，不同程度上存在著僅將工單計劃作為物資領料、外委

7、施工或修理費記錄的現(xiàn)象，工單業(yè)務數(shù)據(jù)維護不盡完備，使設備運行分析、維修歷史分析等功能得不到充分發(fā)揮。2.3執(zhí)行維修工單流程應用中的問題齊魯分公司對執(zhí)行維修工單業(yè)務采用的標準流程如下： 執(zhí)行維修工單業(yè)務流程的特點是對外接口比較多，關聯(lián)于物資供應、外委服務采購和成本核算等業(yè)務范圍。其中對系統(tǒng)整體運行困擾比較大的問題是工單計劃變更問題。由于檢修計劃的不確定性，以及其他特殊情況：包括材料/備件以高代低、不同包裝之間的替代、物裝為了降低庫存而要求的替代、對物資描述的理解偏差導致的誤報/誤購以及系統(tǒng)中創(chuàng)建的物資編碼出現(xiàn)重碼等情況下，需要對已下達的工單計劃進行修改。工單計劃中的物資需求變更會對MRO的業(yè)務運

8、行帶來較大影響。此外，系統(tǒng)的最終用戶進行工單的技術完成和業(yè)務完成操作之前，如果對各項條件確認不夠，發(fā)生提前關閉工單的情況下，會影響正常完成物料發(fā)貨過帳和外委服務項目接受，這是整體業(yè)務流程運行中的一個薄弱點。2.4外委服務采購和外委服務費用結算流程應用中的問題齊魯分公司對外委服務采購和外委服務費用結算業(yè)務采用的標準流程如下：外委服務采購和外委服務費用結算業(yè)務流程的特點是流程環(huán)節(jié)比較多，但在SAP的系統(tǒng)中可實現(xiàn)上線運行的內(nèi)容卻比較少，迫使大量的業(yè)務只能線外執(zhí)行，線上進行結果記錄。線上和線外反復切換操作，使流程結構變得比較復雜、流通效率降低。特別是線外執(zhí)行的合同簽訂、工程簽證、結算上報和結算審計等環(huán)

9、節(jié)響應時間通常都比較長，對項目進程和修理費進帳形成一定的負面影響。2.5維修領料和材料費用結算流程應用中的問題齊魯分公司對維修領料和材料費用結算業(yè)務采用的標準流程如下：維修領料和材料費用結算業(yè)務流程的特點是與MRO的業(yè)務關聯(lián)比較強。工單計劃下達后形成物資預留，進而轉入MRO業(yè)務流程。MRO物資供應業(yè)務，從創(chuàng)建采購申請采購申請審批創(chuàng)建采購訂單采購訂單審批執(zhí)行采購合同物資入庫過帳物資發(fā)貨過帳等，整個流程比較長、流程環(huán)節(jié)比較多，其業(yè)務流程的運行效率對工單計劃進程形成較大的制約，這是整體流程運行中的瓶頸。3.業(yè)務流程的管理與改進齊魯分公司多年來在ERP系統(tǒng)建設、系統(tǒng)整合和應用支持等實際工作中，圍繞提高

10、PM模塊業(yè)務流程質量，通過積極研究探索，認真總結經(jīng)驗和堅持持續(xù)改進，創(chuàng)建了一套系統(tǒng)的管理辦法。3.1健全完善ERP系統(tǒng)運行管理規(guī)范齊魯分公司為了搞好ERP系統(tǒng)的應用，組織建立了一整套運行管理規(guī)范。其中PM模塊也相應制定了齊魯分公司ERP系統(tǒng)設備模塊操作規(guī)程，操作規(guī)程中確定了相關各個部門和各類人員的角色定位和管理職責，建立了業(yè)務流程的運行規(guī)范，對PM主數(shù)據(jù)維護、日常維護工作和預防性維護等方面的業(yè)務執(zhí)行和系統(tǒng)操作提出了明確的管理要求，從而為搞好業(yè)務流程管理夯實了基礎。3.2建立對業(yè)務流程質量的評價指標業(yè)務流程管理的核心內(nèi)容是提高流程的質量。業(yè)務流程的運行質量可以通過建立相應的性能指標進行測量、評價

11、和控制。齊魯分公司為了搞好ERP系統(tǒng)PM模塊的流程管理，主要建立了如下的流程性能評價指標：n 通知單質量合格率：評價內(nèi)容主要包括：通知單選型的合理性，活動通知單的唯一性，抬頭和文本描述規(guī)范性，業(yè)務處理和狀態(tài)維護的及時性和正確性，故障開始時間、完成時間以及故障部位、故障模式和故障原因等數(shù)據(jù)的完備性，通知單中的“停機”選項和“影響”選項的一致性等。控制指標確定為：通知單質量合格率=（審核合格的通知單數(shù)量/審核的通知單總數(shù)）×100% 95%。n 工單質量合格率：評價內(nèi)容主要包括：工單選型的合理性，活動工單的唯一性，主題描述的規(guī)范性，抬頭數(shù)據(jù)視圖、工序視圖和組件視圖中各項數(shù)據(jù)的完備性和規(guī)范

12、性，業(yè)務處理和狀態(tài)維護的及時性和正確性，關聯(lián)的組織結構、帳戶分配數(shù)據(jù)及結算規(guī)則的正確性等?？刂浦笜舜_定為：工單質量合格率=（審核合格的工單數(shù)量/審核的工單總數(shù)）×100% 95%。n 計劃工單的比率：控制指標確定為：計劃工單的比率=（創(chuàng)建的LP02和LP03工單數(shù)量/創(chuàng)建的工單總數(shù)）×100% 90%。n 工單集中下達率：控制指標確定為：工單集中下達率=（LP02和LP03工單按時下達的數(shù)量/創(chuàng)建的LP02和LP03工單總數(shù)）×100% 90%。n 工單中物資需求變更率：控制指標確定為：工單中物資需求變更率=（已下達的工單物資項目變更的數(shù)量/已下達的工單物資項目總

13、數(shù)）×100% 10%。3.3完善對流程運行狀況的監(jiān)控手段完善對PM通知單的跟蹤監(jiān)控手段。通過組織開發(fā)PM通知單質量監(jiān)控表，實現(xiàn)了對PM通知單數(shù)據(jù)質量狀況的實時監(jiān)控。完善對PM工單的跟蹤監(jiān)控手段。通過組織開發(fā)PM工單業(yè)務流程監(jiān)控表，實現(xiàn)了對工單業(yè)務運行效率的實時監(jiān)控。完善對PM相關業(yè)務的跟蹤監(jiān)控手段。通過組織開發(fā)MRO對工單發(fā)貨業(yè)務監(jiān)控表，實現(xiàn)了對PM與MRO業(yè)務流程接口流通響應狀況實時跟蹤分析，完善了工單計劃與物資供應整體流程的管理手段。完善PM工單中物資預留變更實時報告手段。通過組織開發(fā)“工單下達后組件變更檢查”增強功能，實現(xiàn)了對PM工單計劃中物資預留變更的實時報告和跟蹤監(jiān)控，使

14、MRO和PM模塊界面管理手段得到進一步完善。完善外委服務業(yè)務的跟蹤監(jiān)控手段。通過組織開發(fā)外委工程管理臺帳，實現(xiàn)了對外委服務業(yè)務執(zhí)行情況實時跟蹤分析。完善PM固定工單流程管理和運行監(jiān)視手段。在SAP系統(tǒng)中，為了滿足成本核算和修理費統(tǒng)計分析的需求，齊魯分公司對于不能全面執(zhí)行PM標準流程的部分維修業(yè)務，采取了建立固定式維修工單的辦法。對于不通過PM標準流程發(fā)生的維修業(yè)務所形成的修理費用，由財務人員在SAP系統(tǒng)中對固定式維修工單直接進行記帳。但是，實行由財務人員對固定式維修工單直接進行記帳的方式，使PM人員對修理費使用情況的監(jiān)控力度有所減弱。為此，我們通過優(yōu)化固定工單業(yè)務流程，合理界定固定式工單使用范

15、圍，完善修理費業(yè)務的監(jiān)控的機制，規(guī)范了業(yè)務運作。3.4定期組織業(yè)務流程質量狀況審核開展流程質量審核是保障流程高效運行、強化流程執(zhí)行力度和發(fā)現(xiàn)流程優(yōu)化機會的一種有效手段。齊魯分公司為了不斷提升ERP系統(tǒng)應用水平，公司支持中心結合例行的財務月結工作，每月組織PM模塊進行業(yè)務流程質量審核。審核主要是圍繞PM模塊流程性能指標進行測量和評價，審核各有關單位和上線操作人員執(zhí)行流程的符合性，評價業(yè)務流程運行的有效性。根據(jù)審核結果定期發(fā)布情況通報和問題整改通知單，并與各有關單位的績效考核掛鉤，直接兌現(xiàn)獎懲。通過定期開展流程質量審核，強化了管理的約束和激勵機制，使PM模塊的業(yè)務運行水平得到持續(xù)改進。4.結語業(yè)務流程的運行管理是ERP日常應用支持的一項重要工作。要搞