解密張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)力

1、:T46:T#解密張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)力文/周施恩改革開放30年，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展奇跡是有目共睹的。在財(cái)富雜志 2011年7月公布的“世界500強(qiáng) 公司"排行榜中，有69家中國(guó)企業(yè)赫然在列。其中，中國(guó)石化、中國(guó)石油與國(guó)家電網(wǎng)更是連續(xù)兩年以上 保持了前10強(qiáng)的佳績(jī)。在這樣一個(gè)企業(yè)“群雄并起”的國(guó)度里，論地位，海爾談不上有多顯赫；論規(guī)模，海爾也沒有多 大的分量；論歷史，在眾多“中”字頭企業(yè)面前，海爾只能算是個(gè)小字輩。然而，如果要談到在國(guó)人心 目中的地位，以及在全球商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的影響力，海爾這樣一個(gè)“沒有政治背景”、“沒有壟斷地位”、“沒有政策保護(hù)”的“三無(wú)”企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人一一張瑞敏，卻是當(dāng)之無(wú)愧的翹楚

2、。平心而論，張瑞敏可以說(shuō)是對(duì)我國(guó)企業(yè)管理理論與實(shí)踐貢獻(xiàn)突岀的一位，是企業(yè)領(lǐng)袖中的典范。:T#:T#員工命運(yùn)的“授權(quán)”幾千年來(lái)，我國(guó)普通百姓一直是受 壓抑的。新中國(guó)成立后，雖然人民“當(dāng)家作 主人”了，但多數(shù)人的職業(yè)發(fā)展基本還掌 握在“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”手里，自己的升降榮辱 都要看上級(jí)的臉色。當(dāng)這樣的“主人”， 其實(shí)并沒有多大意思。正是岀于對(duì)這種現(xiàn) 象的反思，以及對(duì)員工內(nèi)心需求的深刻了 解，張瑞敏決心要采取不同的管理方式。 他說(shuō)，雖然只是一名普通員工，“但你的 命運(yùn)不是領(lǐng)導(dǎo)賜予的，而是掌握在你自己 手中?！?這句話并非虛言，更不是調(diào)動(dòng) 員工積極性的“畫餅”，而是有著實(shí)實(shí)在在的制度安排。海爾眾所周知的“人人

3、是人才，賽 馬不相馬”的人才選拔原則，就是對(duì)這句 話最好的詮釋。雖然“伯樂”技藝高超， 但個(gè)人的一己之力始終是靠不住的，而且 也容易產(chǎn)生“打擊人才"、“重用奴才” 等不公平現(xiàn)象。而一旦建立科學(xué)的考核機(jī) 制和公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，那就等于把伯樂高 明的“相馬”標(biāo)準(zhǔn)量化到了制度上，使它 變成了公平、透明的發(fā)展階梯。只要有能 力、有業(yè)績(jī)、有發(fā)展?jié)摿?，誰(shuí)都可以“拾 級(jí)而上”。這就在無(wú)形中把命運(yùn)的決定權(quán)還給 了它本來(lái)的主人，其對(duì)員工的激勵(lì)作用可 想而知。愛護(hù)有加的監(jiān)督在中國(guó)，第一個(gè)公開置疑“用人不 疑，疑人不用”這一“千古名訓(xùn)”的，恐 怕就是張瑞敏了。他認(rèn)為，“高尚的道德”是個(gè)好東 西，但它的約束力

4、畢竟是有限的。如果缺 乏必要的監(jiān)督，任何擁有權(quán)力的人都有 可能犯錯(cuò)誤，到頭來(lái)還是把他給害了， 這是對(duì)人才嚴(yán)重的不負(fù)責(zé)任。所以張瑞敏 強(qiáng)調(diào)，對(duì)于有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn) 突岀，就越要委以重任；而只要他們手中 有權(quán)、有錢，就必須要建立監(jiān)督和約束機(jī) 制。給能人以權(quán)力，但同時(shí)也要嚴(yán)格監(jiān)督 他，不給他犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，這既是對(duì)企業(yè):T#:T#BUSINESS RESEARCH2012-03 企業(yè)研究的負(fù)責(zé)，也是對(duì)人才最大的關(guān)心?；谶@種認(rèn)識(shí)，海爾制定了干部管 理的三條著名原則：在位要受控、升遷靠 競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪崗。 競(jìng)爭(zhēng)原則確保了公 平，監(jiān)督（受控）原則確保了清廉，而輪 崗原則既可以幫助人才積累多方面經(jīng)驗(yàn)

5、， 又可以避免因人際關(guān)系稔熟而出現(xiàn)的監(jiān)督 不到位的情況。領(lǐng)先半步的追求在與外界交往中，張瑞敏溫潤(rùn)、平 和，而在對(duì)海爾事業(yè)的追求上，張瑞敏則 始終強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先地位?！叭绻囊惶旌枦] 有了別人還考慮不到的角度和思路，恐怕 也就是企業(yè)走下坡路之時(shí)。”張瑞敏這句 平淡、樸實(shí)的自白，一語(yǔ)道破了海爾多年 來(lái)領(lǐng)袖群雄的玄機(jī)。別人“狂歡”我“質(zhì)量”上世紀(jì)80年代中后期，國(guó)家一下子放松了對(duì)部分 商品的價(jià)格管制，“價(jià)格闖關(guān)”弓I發(fā)了大 規(guī)模搶購(gòu)風(fēng)，特別是家電類的大型耐用消 費(fèi)品，只要生產(chǎn)岀來(lái)就不愁賣，甚至“等 外品”和“處理品”也被人搶購(gòu)一空。在 這場(chǎng)始料未及的“產(chǎn)銷盛宴”上，幾乎所 有的家電廠商都沉迷于“大進(jìn)大岀

6、”的狂 歡狀態(tài)，而張瑞敏則前瞻性地關(guān)注到了產(chǎn) 品質(zhì)量問(wèn)題。他認(rèn)為，國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境即將發(fā)生 重大變化，短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)理念即將 被淘汰。因此，當(dāng)他查出76臺(tái)有瑕疵的冰 箱時(shí)，既沒有以“內(nèi)供”的方式送給上級(jí) 部門，也沒有便宜處理給內(nèi)部職工，而是 當(dāng)著全廠職工的面把它們給砸了。后來(lái)張 瑞敏回憶說(shuō)，雖然大家所提岀的處理意見 都有道理，但如果我真的那樣做，就等于 向大家釋放這樣一個(gè)信號(hào)：帶缺陷的產(chǎn)品 是可以生產(chǎn)的，而且有問(wèn)題的產(chǎn)品越多， 員工個(gè)人得到的實(shí)惠就越多因?yàn)榇蠹铱梢杂煤艿偷膬r(jià)格買便宜的處理品。所 以，把它們都砸掉是唯一明智的選擇。別人“質(zhì)量”我“服務(wù)”率先重視質(zhì)量的做法使海爾嘗到了甜頭。198

7、8 年拿下了中國(guó)電冰箱史上的第一枚“金 牌”一一“國(guó)家優(yōu)質(zhì)金獎(jiǎng)”，1990年獲得 了“國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)”，1991年入圍首批 “全國(guó)十大馳名商標(biāo)"。在1989年的“降 價(jià)潮”中，海爾產(chǎn)品逆市漲價(jià)10%5然供 不應(yīng)求。不久，海爾的“質(zhì)量效應(yīng)”引起 了國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的羨慕和仿效，一時(shí)間， “質(zhì)量第一”、“視質(zhì)量如生命”等口號(hào) 貼滿了中國(guó)。而當(dāng)國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛開始重視質(zhì)量 （至少?gòu)谋砻嫔峡词沁@樣）的時(shí)候，海爾 又進(jìn)一步推岀了 “星級(jí)服務(wù)”的新概念。 因?yàn)閺埲鹈羟逍训卣J(rèn)識(shí)到，質(zhì)量是個(gè)根 本，但未來(lái)的“質(zhì)量”將會(huì)是更廣義的概 念 既包括傳統(tǒng)意義上的質(zhì)量，也包 括對(duì)消費(fèi)者需求的滿足，還包括優(yōu)質(zhì)的服 務(wù)。

8、在此理念牽引下，海爾下一階段制 勝的精髓，相應(yīng)地升級(jí)為 “人搞價(jià)格戰(zhàn)、 我搞價(jià)值戰(zhàn)”，即用“星級(jí)服務(wù)”來(lái)為消 費(fèi)者創(chuàng)造更多的效用和價(jià)值。別人“服務(wù)”我“岀口”“星級(jí)服務(wù)”使消費(fèi)者買得放心、用得安心，因此 使海爾在同質(zhì)化嚴(yán)重的國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)上一 枝獨(dú)秀。后來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)海爾，也紛紛 加強(qiáng)了服務(wù)，這不能不說(shuō)是海爾對(duì)社會(huì)的 又一大貢獻(xiàn)。而在國(guó)內(nèi)企業(yè)拼價(jià)格、拼服務(wù)、拼 廣告、拼概念、拼“買贈(zèng)”，甚至淪落到 電視“論斤賣”、跟白菜一個(gè)價(jià)的時(shí)候， 視野寬廣的張瑞敏則將眼光瞄向了國(guó)外， 并于1991年開始加大產(chǎn)品出口力度，以期 在國(guó)際市場(chǎng)上贏得一席之地。這一“大 膽”舉措，無(wú)疑使海爾在慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 中又領(lǐng)先

9、了半步。別人“出口”我“品牌”不久，國(guó)內(nèi)“出口創(chuàng)匯”之風(fēng)開始盛行，國(guó)家也出 臺(tái)了許多傾斜政策，如出口退稅、免稅， 以及年底的外匯額度獎(jiǎng)勵(lì)等。于是，很多 企業(yè)采取了迎合政府的做法，把原材料、 粗加工產(chǎn)品、半成品等低價(jià)傾銷出去，以 博得獎(jiǎng)勵(lì)、支持和新聞效應(yīng)。而此時(shí)海爾出口的目的，更多的是 為了打造國(guó)際品牌，其具體做法甚至已經(jīng) 超越了“把產(chǎn)品賣到國(guó)外去”的跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 的“初級(jí)階段”，而是把工廠和企業(yè)辦到 國(guó)外去，從而實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)與銷售的國(guó)際一 體化布局。根據(jù)張瑞敏的設(shè)想，海爾國(guó)際化的 最終目標(biāo)，就是要像可口可樂一樣把產(chǎn)品 賣到世界每一個(gè)角落。行業(yè)本質(zhì)的把握縱覽全球，世界家電巨頭無(wú)不強(qiáng)調(diào) 一絲不茍和精益求

10、精，否則你的產(chǎn)品肯定 會(huì)岀問(wèn)題。這就是家電的行業(yè)本質(zhì)。而要 使全公司數(shù)萬(wàn)名員工始終做到一絲不茍和 精益求精，明確的制度和鐵的紀(jì)律不可或 缺。以13條制度改變風(fēng)氣最初的海爾是一個(gè)紀(jì)律松散、管理很濫的企業(yè)，張瑞 敏以“不準(zhǔn)在車間大小便”等13條簡(jiǎn)單的 制度，立竿見影地改變了工廠的風(fēng)氣。盡 管這樣的制度目前已沒有參考價(jià)值，但以 簡(jiǎn)單、員工“看得懂”的方式開始，以步 步為營(yíng)的方式逐步完善的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，可以 說(shuō)是國(guó)內(nèi)外通用的基本法則。就連大名鼎 鼎的杰克？韋爾奇在上世紀(jì)末再造通用電 氣公司時(shí)也不例外。以O(shè)E管理強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)OE管理是© 1994-2012 China Acadeinic Journa

11、l Lkctronk Publishing I louse. All rights reserved,工nkLn就47海爾管理的精髓之一。它強(qiáng)調(diào)每個(gè)人、每 件事、每一天（“ E'，Every），全方 位（“ O，Overall ）地實(shí)現(xiàn)控制和清理 （“ C'，Control & Clear ）。OE管 理法的提岀，既參照了日本企業(yè)管理的實(shí) 踐，又結(jié)合了家電生產(chǎn)工序多、要求嚴(yán)、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的特點(diǎn)，可以說(shuō)是家電企業(yè) 創(chuàng)造世界名牌的必由之路。以“反復(fù)抓"促進(jìn)落實(shí)和提高中國(guó)人普遍有一個(gè)特點(diǎn)：多復(fù)雜的事都能想 辦法做好，多簡(jiǎn)單的事也不能長(zhǎng)期堅(jiān)持。 張瑞敏曾舉例說(shuō)，如果規(guī)

12、定一張桌子每天 要定時(shí)、定點(diǎn)擦5遍，那德國(guó)人會(huì)堅(jiān)持每 天擦5遍，雷打不動(dòng)；中國(guó)人呢，第一天 會(huì)擦5遍，比誰(shuí)干得都好，但第二天、第 三天就不同了。而到了一個(gè)月以后，每天 擦一遍就算不錯(cuò)了。因此張瑞敏提岀了 “抓反復(fù)、反復(fù) 抓”的管理措施：對(duì)于反復(fù)岀現(xiàn)的問(wèn)題， 哪怕是小事也要把它抓好；對(duì)于抓過(guò)的事 情，就不要讓它再岀現(xiàn)“反復(fù)"?！叭帐?日畢，日清日高”等基本制度，正是基于 此理念而設(shè)計(jì)。每天都要堅(jiān)持做的統(tǒng)計(jì)、上報(bào)、考 核、總結(jié)、提高，的確是很細(xì)節(jié)、很繁 瑣、很令人生畏的“雞毛蒜皮"似的小 事，但“能堅(jiān)持把簡(jiǎn)單的事情做好，就是 不簡(jiǎn)單"。這是海爾成功公開的秘密，也 是其

13、他企業(yè)學(xué)海爾最終半途而廢的根本所 在！人們都說(shuō)海爾的企業(yè)文化好，是海 爾持續(xù)成功的關(guān)鍵。其實(shí)，任何實(shí)際存在 的、有積極意義的企業(yè)文化，一定是要有 相應(yīng)的制度保障的。如果光談文化而不去 研究相應(yīng)的制度，有了制度而不去認(rèn)真執(zhí) 行，一旦在執(zhí)行中遇到了“熟人"、“面 子"、“親信"等問(wèn)題就“特事特辦"， 那理論上再好的文化都只能算是舞臺(tái)上騙 人的道具而已。頗為遺憾的是，這一簡(jiǎn)單的規(guī)律是 國(guó)內(nèi)很多企業(yè)所看不到的，即便看到了也 是很難做到的。組織思考的促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的才干和精力畢竟是有 限的，想要使一個(gè)龐大的組織始終保持活 力，群策群力是最有效的辦法。為了促進(jìn) 公司

14、各層級(jí)、各部門員工的主動(dòng)思考，海 爾設(shè)計(jì)了多姿多彩的獎(jiǎng)勵(lì)制度。海爾獎(jiǎng)：用于獎(jiǎng)勵(lì)各崗位員工的突 出貢獻(xiàn)；海爾希望獎(jiǎng)：用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的小發(fā) 明、小改革等方面的貢獻(xiàn)；命名工具：如果員工發(fā)明或改進(jìn)的 小工具明顯提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，經(jīng)廠職代 會(huì)研究通過(guò)后，就會(huì)以該員工的名字命 名，并公開予以表彰；合理化建議獎(jiǎng)：如果員工提岀的建 議被公司采納且應(yīng)用效果顯著，提岀建議 的員工就會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)合理化建議“明 星"，海爾還會(huì)印制精美的“合理化建議 明星臺(tái)歷"予以表彰；榮譽(yù)獎(jiǎng)：榮譽(yù)獎(jiǎng)有很多種。其中， “海爾功臣"是最權(quán)威的獎(jiǎng)勵(lì)，由總裁親 自簽發(fā)。除上述獎(jiǎng)勵(lì)外，海爾還將生產(chǎn)中的 瓶頸難題進(jìn)行

15、公開招標(biāo)，以科研項(xiàng)目的形 式鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新。這一系列獎(jiǎng)勵(lì)和招 標(biāo)活動(dòng)，目的都是為了激發(fā)員工的責(zé)任感 和創(chuàng)造力，進(jìn)而使領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的思考，變 成了整個(gè)集團(tuán)各組織層面的集體思考，從 而確保了海爾集團(tuán)聚沙成塔、集腋成裘式 的持續(xù)完善。超越競(jìng)爭(zhēng)的“競(jìng)合"以前，企業(yè)最重要的資產(chǎn)是資本， 誰(shuí)實(shí)力強(qiáng)誰(shuí)就可以把別人吃掉；而現(xiàn)在和 將來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間，企業(yè)最重要的資產(chǎn)則 是強(qiáng)大的用戶資源。如果在用戶資源上擁 有優(yōu)勢(shì)，別人自然會(huì)找上門來(lái)跟你合作。 這就是張瑞敏所提岀的“競(jìng)合"思想。終端的海爾 基于這樣的認(rèn)識(shí)，海 爾在全國(guó)設(shè)立了 42個(gè)營(yíng)銷中心，2萬(wàn)個(gè)營(yíng) 銷網(wǎng)點(diǎn)，全面覆蓋中國(guó)內(nèi)地的一、二、三 級(jí)城

16、市，以及6萬(wàn)多個(gè)經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的村 落。目前這一中國(guó)最大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，使海 爾決勝終端的架勢(shì)顯露無(wú)遺。服務(wù)的海爾海爾“星級(jí)服務(wù)"的目標(biāo)是：用戶的要求有多少，海爾的服務(wù) 內(nèi)容就有多少；消費(fèi)者市場(chǎng)有多大，海爾 的服務(wù)范圍就有多大。為此，海爾全面建 立了售前、售中、售后的面對(duì)面的服務(wù)， 以及隨時(shí)進(jìn)行的電話服務(wù)。而信息溝通閉 環(huán)反饋系統(tǒng)的日臻完善，使得海爾能夠在 第一時(shí)間及時(shí)、全面地了解消費(fèi)者的反饋 意見，從而為下一階段的研發(fā)、生產(chǎn)和銷 售提供了寶貴的一手信息?！案?jìng)合"的海爾龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和客戶群，使得海爾在同行業(yè)中擁有了無(wú) 與倫比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但海爾并沒有把這種 優(yōu)勢(shì)用于殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

17、，而是更多地用 在了與相關(guān)企業(yè)的合作上。張瑞敏解釋 說(shuō)，“現(xiàn)在沒有任何一個(gè)企業(yè)可以打敗它 所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也沒有任何一個(gè)企業(yè)可 以滿足用戶的所有需求"。 因此，“對(duì)抗 不如對(duì)話，競(jìng)爭(zhēng)不如競(jìng)合。"2002年1月8日，海爾集團(tuán)與三洋公 司在日本聯(lián)合成立了“三洋海爾株式會(huì) 社"。自此，三洋可以利用海爾在中國(guó)這 個(gè)世界上人口最多的國(guó)家中最大的營(yíng)銷網(wǎng) 絡(luò)銷售它的產(chǎn)品，而海爾也可以利用三洋 成熟的渠道在日本銷售海爾的產(chǎn)品。基于 同樣的原理，海爾又于同年2月和臺(tái)灣最 大的家電集團(tuán)聲寶公司合作，雙方將在渠 道代理、相互代工、零件互購(gòu)、聯(lián)盟投資 等四大方面展開深度合作。2004年，

18、海爾與蘇寧合資成立管理 公司，以完全實(shí)現(xiàn)雙方在商品庫(kù)存、定制 包銷、產(chǎn)品銷售等方面的對(duì)接，從而完成 雙方在貨源、資金與客戶信息等方面的資 源共享。通過(guò)日益廣泛的“競(jìng)合"，海爾自 身的實(shí)力越來(lái)越強(qiáng)，所覆蓋的“世界版 圖"也越來(lái)越大。而張瑞敏本人似乎也在:T48BUSINESS RESEARCH2012-03 企業(yè)研究這一“競(jìng)合”進(jìn)程中，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了由“領(lǐng)導(dǎo)海爾”向“領(lǐng)導(dǎo)群雄”的重大飛 躍。全球資源的統(tǒng)分在剛剛過(guò)去的十幾年里，國(guó)內(nèi)很多 企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略都存在各種各樣的問(wèn) 題，要么廉價(jià)銷售，要么附加值低，要么 只能到相對(duì)落后的國(guó)家去謀求生存，因此 算不得真正意義上的國(guó)際化。而在張

19、瑞敏 的精心策劃之下，海爾一開始就走出了一 條與眾不同的道路。先難后易，積累勢(shì)能在菲律賓、馬來(lái)西亞等部分市場(chǎng)小試牛刀之后，海爾 把大規(guī)模國(guó)外辦廠的重點(diǎn)率先鎖定在了美 國(guó)這個(gè)經(jīng)濟(jì)最為發(fā)達(dá)的國(guó)家。美國(guó)人對(duì)產(chǎn) 品質(zhì)量要求高，對(duì)中國(guó)產(chǎn)品存在一定偏 見，而且世界家電巨頭云集，當(dāng)?shù)毓?huì)的 力量也非常強(qiáng)大，這對(duì)海爾原有的管理模 式形成了巨大挑戰(zhàn)。張瑞敏之所以一開始就選擇這塊 “難啃的骨頭”，一方面是希望用惡劣的 生存條件來(lái)激發(fā)海爾“更上層樓”的創(chuàng)造 力，另一方面，也是希望用“美國(guó)”這個(gè) 金字招牌來(lái)培育海爾產(chǎn)品的高端形象。如 果海爾全球高端形象的“勢(shì)能”一旦形 成，再向相對(duì)落后的第三世界國(guó)家發(fā)展就 會(huì)勢(shì)如破竹

20、。隨后，海爾選擇進(jìn)軍德國(guó)和日本這 兩個(gè)傳統(tǒng)制造強(qiáng)國(guó)，也是基于同樣的考 慮。縱向列隊(duì)，確保成功在進(jìn)軍海外的產(chǎn)品選擇上，張瑞敏也有著非常精巧的 謀劃。進(jìn)軍美國(guó)，海爾首先選擇的是冰 箱，因?yàn)檫@是海爾最成熟的產(chǎn)品；進(jìn)軍歐 盟，海爾則首推空調(diào)。因?yàn)闅W盟過(guò)去基本 不用空調(diào)，現(xiàn)在開始用了，這給了海爾很 大的發(fā)展空間；進(jìn)軍東南亞，海爾的主打 產(chǎn)品則換成了洗衣機(jī)。因?yàn)檫@里的消費(fèi)水 平低，而且天熱人們?nèi)菀壮龊梗韵韧?洗衣機(jī)就很容易成功。張瑞敏把這種先推一種產(chǎn)品、然后 再跟進(jìn)其他產(chǎn)品的做法，形象地比喻為“一路縱隊(duì)”式進(jìn)攻。一路“橫隊(duì)”式的 全面鋪開，表面上看可以形成“東方不 亮西方亮”的效果，但失敗的幾率也非常

21、 大，品牌形象就會(huì)打折扣。而先以經(jīng)過(guò)精 心選擇的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品進(jìn)入，待其成功以后再 陸續(xù)推岀其他產(chǎn)品，則可以確保每個(gè)“戰(zhàn) 役”的成功，品牌形象就會(huì)越來(lái)越好。布局全球，三分天下目前，美國(guó)海爾、歐洲海爾和東南亞海爾都取得了很 好的成績(jī)，但張瑞敏對(duì)此并不滿足，他把 海爾國(guó)際化的目標(biāo)，量化為了非常形象的“三個(gè)三分之一”：國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)內(nèi)銷售 三分之一，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)際銷售三分之 一，國(guó)外生產(chǎn)、國(guó)外銷售三分之一。這樣的發(fā)展藍(lán)圖，可以使海爾繞過(guò) 貿(mào)易壁壘，也能夠充分利用區(qū)域經(jīng)濟(jì)體內(nèi) 部的貿(mào)易優(yōu)惠政策。而且，在多個(gè)經(jīng)濟(jì)體 之間的有機(jī)協(xié)同，也可以使海爾有效“對(duì) 沖”由于匯率波動(dòng)所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。尾聲：期待本土化的精彩1998至2005年，海爾首創(chuàng)并全面推 行了“市場(chǎng)鏈”管理。其