分而不亂的摩托羅拉公司

1、案例分而不亂的摩托羅拉公司摩托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)，一個是通訊器材，一個是半導(dǎo)體產(chǎn)品，集團(tuán)底下又分成很多部門。這樣一個龐大的企業(yè)集團(tuán)組織，從高層主管到生產(chǎn)線，權(quán)力全部分散，公司整體只有一個不足 30 人組成的公司總部統(tǒng)帥。出乎意料的是公司運轉(zhuǎn)井然有序，效率非常之高，公司發(fā)展迅速驚人。而摩托羅拉公司達(dá)到如此境界，是付出半個多世紀(jì)苦心經(jīng)營的結(jié)果。實際上摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力 的痕跡，它是由公司現(xiàn)任董事長勞勃·蓋爾文的父親在 1928 年創(chuàng)立的。勞勃· 蓋爾文的父親是一個徹頭徹尾的個人主義者，他創(chuàng)立摩托羅拉公司時，資本很少， 一共只有 56

2、5美元，一直到 1930 年，摩托羅拉公司才成功地制造了汽車收音機(jī)，到 1967 年摩托羅拉的營業(yè)額也僅為45億美元。勞勃·蓋爾文于 1964 年擔(dān)任公司的董事長之后，事實上公司權(quán)力集中在他一個人的手上。1968年，該公司的半導(dǎo)體產(chǎn)品集團(tuán)主管李斯特·何根跳槽到加州一家對立公司而出任總裁。當(dāng)時，李斯特·何根帶走了 8 名重要職員。大約一個月以后，前前后后一共走了20 個人。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有80 名員工跑去投效何根， 主要原因是公司權(quán)力過于集中，自主權(quán)大小，因而缺少對員工的有效激勵。盡管蓋爾文矢口否認(rèn)這是一次慘痛的教訓(xùn)，但他也不得不承認(rèn)，何根的叛變已經(jīng)嚴(yán)重

3、地傷害到整個公司。他補充說：“一旦一個機(jī)構(gòu)受到打擊而元氣大傷的時候，一定會有很多人覺得自己也不得不另謀出路?！边@次背叛事件發(fā)生后，他意識到經(jīng)營管理方針上必須要做一些改變，也就是把權(quán)力及責(zé)任分散。1970年蓋爾文讓位于威廉·衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會。威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司董事長兼營業(yè)部經(jīng)理，并進(jìn)行大幅度管理改革。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則，至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個階層?！彼€說：“當(dāng)然，我也承認(rèn)，就象溜狗一樣由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長，所以我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷。”從此，摩托羅拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位。現(xiàn)在公

4、司內(nèi)的各單位對資源分派及預(yù)算編列方面都已經(jīng)有相當(dāng)可觀的財務(wù)控制權(quán)，同時，他們也有權(quán)力決定加入或退出那些營業(yè)項目。根據(jù)史蒂芬·李威這位專門負(fù)責(zé)公司企劃、行銷、設(shè)計及維持公司與政府公共關(guān)系和廣告事務(wù)的高級職員說，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢，要把公司內(nèi)的各個部門當(dāng)作個別事業(yè)來處理。他說：“一直到最近，說老實話，我們都沒有一個明顯而確定的整體政策，你絕對看不到任何有關(guān)這方面的記載，而且，他也絕對不可能從不同的人的描述中去猜測它究竟是些什么東西。”。摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢，一個主要原因是公司有不少服務(wù)多年的老經(jīng)理，同時由于它仍然保留家族經(jīng)營形態(tài)，受家族的影響很深，因此，公司

5、里面有不少家長主宰式的暗流存在。公司愈大，員工愈渴望變成股東。在比較大一點的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板?；旧希粳F(xiàn)在所做的，正是要把整個公司分成很多智囊團(tuán)，因為只有這樣，才能使大部分的人都分享到當(dāng)年蓋爾文家族各分子所擁有的權(quán)力與責(zé)任。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采取三頭馬車制，由威廉、勞勃和米歇爾組成一個非正式的董事會核心。米歇爾也是摩托羅拉公司的元老，他們?nèi)缶揞^加起來，在該公司整整做了89 年之久。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三頭馬車報告。不過，大概一年以前，他們之間第一次有了改變，每一個巨頭開始專門負(fù)責(zé)四到五種事務(wù)，在這些事務(wù)方面，

6、他將擁有較大的決定權(quán)。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。衛(wèi)斯茲說： “通常，我不會越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時，我也常毫不猶豫的越俎代庖。我義不容辭地處理這件事情，是因為我知道他們一定會同意我的辦法?！笔聦嵣?， 只有在他們?nèi)缶揞^對同一問題意見相左的時候，才會產(chǎn)生“誰來決定”的問題，不過這種決定只限于幾種情形。 這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問題，像管理發(fā)展、人事管理、組織規(guī)劃、年度預(yù)算的擬定以及對員工及工作成效的考核等等。董事會每個星期一主持一次例會，先花兩個小時與公司的高級職員接觸，

7、然后再花兩個小時來單獨討論問題。除此之外， 每隔 4 周一次的工作會議上，他們也花幾個小時來討論一些有關(guān)公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略。公司總部人員十分精簡，主要負(fù)責(zé)與海外分公司高級主管聯(lián)絡(luò)，代表公司與外國政府或海外機(jī)構(gòu)建立業(yè)務(wù)關(guān)系，包括人事部門及法律會計部門只有30 人。一般而言，公司內(nèi)各部門間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因為如此，總公司在營運方面長期不加干涉也不致造成問題。公司職員大部分的工作只是要確保每一個關(guān)系集團(tuán)及部門都能夠徹底了解公司五年計劃的基本規(guī)定，同時及時地把它們付諸行動。任何計劃在提到董事長辦公室之前都必須經(jīng)過三人核心審查，五年計劃的第一年實績將作為第二年預(yù)算實施的主要參考。如果某一個

8、關(guān)系集團(tuán)在自己的預(yù)算內(nèi)想推動一項工程計劃，那么他大可以放手去做而不必把詳細(xì)情形報告總公司或向上級請示。通常，只有在計劃進(jìn)行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時，總公司才會發(fā)生警覺而加以過問。1在本案例中，摩托羅拉公司在組織上：（B ）A經(jīng)歷了一個由分權(quán)到集權(quán)的過程B經(jīng)歷了一個由集權(quán)到分權(quán)的過程C保持了分權(quán)的傳統(tǒng)D保持了集權(quán)的傳統(tǒng)2 1968 年何根的出走主要反映了過分集權(quán)的哪一個弊端：（C）A降低決策質(zhì)量B降低組織的適應(yīng)能力C降低組織成員的工作熱情D保證指揮的統(tǒng)一3有利于分權(quán)的因素主要有以下幾個方面，除了：（C）A組織規(guī)模的擴(kuò)大B組織活動的分散化C維護(hù)命令的統(tǒng)一D培訓(xùn)管理人員的需要4摩托羅拉公司目前

9、的組織結(jié)構(gòu)形式是：（C）A直線制B 職能制C事業(yè)部制D矩陣制5在摩托羅拉公司中，史蒂芬·李威負(fù)責(zé)的部門屬于： （ B）A直線部門B職能部門C非正式組織D 無法確定金額 P全部收入 I利潤區(qū) B盈虧平衡點 Q*虧損區(qū) L全部成本 C可變成本 Cv固定成本 C f銷售量 Q例 4：某業(yè)主有一筆資金想進(jìn)行不動產(chǎn)投資，現(xiàn)在面臨一個抉擇：是只建設(shè)一個辦公樓，還是建一座帶有附屬會議中心的辦公樓？根據(jù)當(dāng)?shù)匾患也粍赢a(chǎn)協(xié)會提供的數(shù)據(jù)，第一年獲益的可能性是0.6，損失的可能性是 0.4。他和一個會計師的討論結(jié)果表明：1.建設(shè)單獨的辦公樓，在一個好年景的條件下收益或者凈現(xiàn)金流量僅有100 000 美元，但

10、如果年景不好，同樣一座辦公樓可能損失10 000 美元。2.建設(shè)帶有附屬會議中心的辦公樓，如果第一年業(yè)績好，可能會有150 000 美元的收益；如果業(yè)績不佳，會導(dǎo)致 30 000 美元的損失土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著 T 恤和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)公司財務(wù)上出現(xiàn)困境時，局面開始有了大變化。董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對他

11、的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?看來，沖突矛盾是不可避免的了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議時，會議定于上午 8 點半開始，可有一個人 9 點鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說： “我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時開始，你們中間誰做不到，今天下午 5 點之前向我遞交辭職報告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的每一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著。你們應(yīng)該忘掉過去那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。 ”到了下午 5 點，十名高層管理人員只有兩名辭職。此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。

12、從一開始起，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗 IBM 對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯是第一個感謝和表揚我們干得棒的人

13、。”事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“瓊斯要我把原料成本削減15，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我得另找出路了。”瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解。霍普金斯是負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子 ”。以前，他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳；見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題，過了不多久?；羝战鹚归_始更多跑基層而不是瓊斯的辦公室了。隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對計算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，

14、對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松了控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了。人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領(lǐng)我們上了軌道。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：1.瓊斯進(jìn)入土星公司時采取的領(lǐng)導(dǎo)方式和留任董事會主席的領(lǐng)導(dǎo)方式A、同是民主式的；B、分別是民主式和放任式；C、分別是專制式和放任式的；D、分別是專制式和民主式的( C)2. 土星公司執(zhí)行班子的最高負(fù)責(zé)人應(yīng)該是( B ) 。A、留任的董事會主席；B、首席執(zhí)行官瓊斯；C、副總經(jīng)理威糜；D、職位尚空缺的總經(jīng)理3

15、.土星公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是(A)。A、職能結(jié)構(gòu)；B、簡單結(jié)構(gòu)；C、事業(yè)部結(jié)構(gòu)；D 、子公司結(jié)構(gòu)4.土星公司中經(jīng)過瓊斯審批的重大決策的傳遞方式是(A)。A、下行溝通；B、上行詢通；C、橫向溝通；D 、斜向溝通5.公司一些高層經(jīng)理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于(C）。A、任務(wù)因素；B、關(guān)系因素；C、保健因素；D、激勵因素；6. 研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于( C)。A、安全需要；B、尊重需要；C、自我實現(xiàn)需要；D、社會需要7.瓊斯肯定生產(chǎn)部工作干得棒，采取這種激勵措施是出于( C)。A、社交方面的需要；B、權(quán)力上的需要；C、成就上的需要；D、生理上的需要8. 瓊斯對銷

16、售部經(jīng)理霍普金斯采取的激勵方式是( C )。A、正強(qiáng)化；B、懲罰C、自然消退；D、負(fù)強(qiáng)化9. 瓊斯以其對各項業(yè)務(wù)的無懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是來自于哪一方面影響力?(D)A、法定權(quán)力；B、獎勵和強(qiáng)制權(quán)力；C、個人影響力；D 、專家權(quán)力10.瓊斯對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?(A)A、關(guān)系型和任務(wù)型；B、任務(wù)型和關(guān)系型；C、專制式和民主式；D 、民主式和放任式11. 土星電腦公司各方面工作走上正軌后，為適應(yīng)電腦市場多變和激烈競爭的形勢，瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)方式將變?yōu)? C)A、完全關(guān)系型的；B、完全任務(wù)型的；C、關(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式；D、以任務(wù)型為主

17、，在個別場合配之以關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式12. 生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著瓊斯干，而采購都經(jīng)理卻想離職，對其原因的下列分析哪個是正確的了(D )。A、瓊斯允諾的物質(zhì)獎勵不被采購部經(jīng)理所看重，而生產(chǎn)部經(jīng)理剛好看重所提供的精神激勵；B、采購部經(jīng)理對瓊斯的允諾持不信任態(tài)度，認(rèn)為即便將成本降下來，瓊斯也不會兌現(xiàn)獎金；C、以期望理論來分析，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對瓊斯向他們提供的激勵的效價很不相同；D、采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣2010 年讀書節(jié)活動方案一、活動目的：書是人類的朋友，書是人類進(jìn)步的階梯！為了拓寬學(xué)生的知識面，通過開展“和書交朋友，遨游知識大海洋”系列讀書活動，激發(fā)學(xué)生讀書的興趣，讓每一個學(xué)生都想讀書、愛讀書、會讀書，從小養(yǎng)成熱愛書籍，博覽群書的好習(xí)慣，并在讀書實踐活動中陶冶情操，獲取真知，樹立理想！二、活動目標(biāo)：1 、通過活動，建立起以學(xué)校班級、個人為主的班級圖書角和個人小書庫。2 、通過活動，在校園內(nèi)形成熱愛讀書的良好風(fēng)氣。3、通過活動，使學(xué)生養(yǎng)成博覽群書的好習(xí)慣。4 、通過活動，促進(jìn)學(xué)生知識更新、思維活躍、綜合實踐能力的提高。三、活動實施的計劃1 、 做好讀書登記簿（ 1） 每個學(xué)生結(jié)合個人實際，準(zhǔn)備一本讀書登記簿，具體格式可讓學(xué)生根據(jù)自己喜好來設(shè)計、裝飾，使其生動活潑、各具特色，其中要有讀書的內(nèi)容、容