溝通度量平衡

1、溝通度量平衡一一戰(zhàn)略績(jī)效管理專家秦楊勇訪談（4）至于學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類的指標(biāo)設(shè)計(jì)是否更難，我個(gè)人認(rèn)為不能一概而論， 這里涉及到很多的操作經(jīng)驗(yàn)和技巧。相對(duì)于其它維度指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類指標(biāo)設(shè)計(jì)難度主要在于：學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類指標(biāo)對(duì)企業(yè)本身信息系統(tǒng)提出的要求更高，這是一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)。 你看卡普蘭和諾頓的原著中好象有很多學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類的指標(biāo)， 例如人力資本準(zhǔn)備度， 這個(gè)指標(biāo)看上去好象很理想，但是到實(shí)際操作中就會(huì)面臨很多問(wèn)題，這個(gè)指標(biāo)依賴于企業(yè)的能力素質(zhì)模型建模和管理，如果沒(méi)有強(qiáng)大的能力素質(zhì)評(píng)估體系的支持， 人力資源準(zhǔn)備度指標(biāo)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)收集根本就無(wú)法完成，這樣指標(biāo)本身也就缺乏了現(xiàn)實(shí)的意義，而在當(dāng)今中國(guó)真正擁有完善的、好的實(shí)際

2、使用效果的能力素質(zhì)評(píng)估體系企業(yè)又有多少呢？所以對(duì)于學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類指標(biāo)的設(shè)計(jì)尤其要注意內(nèi)部企業(yè)數(shù)據(jù)信息 傳遞支持。金：平衡計(jì)分卡是否一定是四個(gè)維度？另外感覺(jué)有的維度似乎并不適合所有部門或關(guān)系不大，諸如財(cái)務(wù)維度之于職能部門。是否所有部門、業(yè)務(wù)室（生產(chǎn)班組）及崗位的平衡計(jì)分卡 都必須是四個(gè)維度？秦：首先平衡計(jì)分卡一定是四個(gè)維度是一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。目前國(guó)內(nèi)一些管理咨詢顧問(wèn)鼓吹所謂四個(gè)維度，四個(gè)平衡”誤導(dǎo)了很多中國(guó)企業(yè)。平衡計(jì)分卡體系早已突破了傳統(tǒng)的所謂四個(gè)維度”，這種突破要?dú)w功于利益相關(guān)者理論對(duì)平衡計(jì)分卡質(zhì)疑。利益相關(guān)者理論認(rèn)為：無(wú)論現(xiàn)在還是將來(lái)，對(duì)于企業(yè)而言能否獲得長(zhǎng)期生存和繁榮途徑是考慮并滿足所有重要利益

3、相關(guān)者的需求。而一個(gè)企業(yè)僅僅按照四個(gè)維度來(lái)關(guān)注兩到三個(gè)利益相關(guān)者仍舊缺乏長(zhǎng)期生存和繁榮的必要條件，因?yàn)樘幱诓煌袠I(yè)的企業(yè)，在同一行業(yè)中的不同企業(yè)，甚至是同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段要關(guān)注利益相關(guān)者是不一樣的，從來(lái)就不存在能夠放之四海皆準(zhǔn)的利益相關(guān)者標(biāo)桿，因此計(jì)分卡也不應(yīng)當(dāng)存在放之四海皆準(zhǔn)的所謂四個(gè)維度模板”，四個(gè)維度并不能完全、充分地描述、解釋企業(yè)的戰(zhàn)略”。為了驗(yàn)證從利益相關(guān)者角度描述、管理企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，禾隘相關(guān)者推崇者們還列舉了案例：被號(hào)稱使用四個(gè)維度的平衡計(jì)分卡經(jīng)典案例公司一一可口可樂(lè)公司，在1999年幾乎和其主要的利益相關(guān)者群體 一一消費(fèi)者、零售商、裝瓶者、定規(guī)者、股東、經(jīng)理及員工一一的

4、每一個(gè)成員都發(fā)生沖突，被稱為可口可樂(lè)恐怖的一年”。正是這樣一個(gè)被各媒體譽(yù)為平衡計(jì)分卡使用經(jīng)典案例”的國(guó)際公司，在1999年卻遭受著一場(chǎng)因利益相關(guān)者關(guān)系問(wèn)題而引發(fā) - 災(zāi)難。固守 四個(gè)維度、四個(gè)平衡”理論而忽視利益相關(guān)者的需求，使得可口可樂(lè)公司雷達(dá)系統(tǒng)”處于一個(gè)不合理的位置以全面追蹤企業(yè)的戰(zhàn)略成功因素，最終導(dǎo)致了其主席兼首席執(zhí)行官的辭職。面對(duì)利益相關(guān)者理論的質(zhì)疑，羅伯特 ？S?卡普蘭和大衛(wèi)？P?諾頓在他們關(guān)于平衡計(jì)分卡的第 一本專著平衡計(jì)分卡-化戰(zhàn)略為行動(dòng)中也闡述過(guò)其對(duì)突破四個(gè)維度的認(rèn)同：四個(gè)方面足夠了嗎？平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面使用于廣泛類別的公司和產(chǎn)業(yè)，都被證明是有效的。 但是這四個(gè)方面應(yīng)當(dāng)被看

5、成樣板，而不是緊身衣，沒(méi)有數(shù)學(xué)定理規(guī)定這四個(gè)方面既是必要的，又是充分的以一家化工公司為例，該公司想要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)全新的計(jì)分卡維度，以反映環(huán)境方面 的考慮。我們提出了疑問(wèn)：環(huán)保雖然重要，但是并不是你公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。公司的總裁和其他高級(jí)職員立即反應(yīng)：我們不同意這個(gè)看法因此，利益相關(guān)者的利益，只要對(duì)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的成功是重要的， 就可以被納入平衡計(jì)分卡 ”由此我們不難看出：人們對(duì)平衡 計(jì)分卡的質(zhì)疑，從另一個(gè)方面推動(dòng)了平衡計(jì)分卡的發(fā)展。隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的結(jié)束和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，從一個(gè)利益相關(guān)者的利益最大化 ”到 多個(gè)利益相關(guān)者利益最大化 ”也是中國(guó) 企業(yè)管理必然的發(fā)展趨勢(shì)。丟掉緊身衣的平衡計(jì)分卡體系

6、不再局限于所謂的：四個(gè)維度，四個(gè)平衡”。!對(duì)平衡計(jì)分卡的維度的局限性批判同樣適應(yīng)部門、業(yè)務(wù)室、個(gè)人。部門、業(yè)務(wù)室、個(gè)人戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡并不一定要局限在某幾個(gè)維度范圍之內(nèi)，我曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)三個(gè)維度，也見(jiàn)過(guò)五個(gè)維度的部門或個(gè)人戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡。但是很多企業(yè)在操作時(shí)為了便于內(nèi)部戰(zhàn)略溝通，往往對(duì)內(nèi)部維度作出統(tǒng)一限定在這種方法我認(rèn)為也是可行的。例如一航集團(tuán)就提出價(jià)值和目標(biāo)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度， 在這種情況下無(wú)論是部門、業(yè)務(wù)室、個(gè)人在設(shè)計(jì)自己的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡時(shí)，可以按照統(tǒng)一的模式進(jìn)行因果邏輯關(guān)系的思考：1、公司或上級(jí)層面對(duì)我的工作期望是什么（價(jià)值和目標(biāo)）？2、我的部門（或業(yè)務(wù)室、個(gè)人）內(nèi)、

7、外部客戶是誰(shuí)？他們對(duì)我們期望（合理的）是什么？3、 我要如何更好地履行我的職責(zé)（操作流程）來(lái)滿足上級(jí)的價(jià)值期望？來(lái)滿足我的內(nèi)、外 部客戶的期望？4、我們（或者我個(gè)人）如何學(xué)習(xí)成長(zhǎng)以更好地支持我自己履行職責(zé)（流程操作）？四個(gè)維度部門戰(zhàn)略圖示意金：有些很重要的指標(biāo)，收集起來(lái)很困難或者數(shù)據(jù)的可靠性很差，怎么處理這個(gè)問(wèn)題？秦：如何規(guī)避指標(biāo)數(shù)據(jù)收集困難或可靠性差，我在全國(guó)各地講平衡計(jì)分卡課程時(shí)候都有所涉及。解決指標(biāo)數(shù)據(jù)收集無(wú)非是在兩種方法之間作平衡：一是指標(biāo)設(shè)計(jì)服從數(shù)據(jù)收集；二是數(shù)據(jù)收集服從指標(biāo)設(shè)計(jì)。到底選擇哪種方法取決于改變數(shù)據(jù)收集現(xiàn)狀的難度和投入產(chǎn)出。首先讓指標(biāo)設(shè)計(jì)服從數(shù)據(jù)收集，是指在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要考

8、慮信息系統(tǒng)支持的現(xiàn)狀，如果我們暫時(shí)無(wú)法改變數(shù)據(jù)收集狀態(tài)， 我們只有調(diào)整指標(biāo)。 其次讓信息系統(tǒng)服從指標(biāo)設(shè)計(jì)，是指定義并規(guī)范衡量指標(biāo)所需要的數(shù)據(jù)來(lái)源。這就需要流程優(yōu)化的配合， 因?yàn)樾畔⑹且栏接诹鞒痰模晕覀冃枰獙?duì)績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)收集所涉及的流程進(jìn)行規(guī)范定義。例如在制造業(yè)里對(duì)設(shè)備管理員設(shè)備巡檢頻次的考核，就需要規(guī)范的設(shè)備巡檢記錄并完善設(shè)備巡檢的監(jiān)督流程。平衡兩種方法往往需要我們?cè)谥笜?biāo)設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)指標(biāo)可操作性進(jìn)行檢查，以避免指標(biāo)設(shè)計(jì)的好象很理想，但是操作時(shí)卻發(fā)現(xiàn)無(wú)法落地的現(xiàn)象出現(xiàn)。 綜合考慮其它一些因素，指標(biāo)可操作性檢 查可以重點(diǎn)從六個(gè)方面進(jìn)行提問(wèn)、檢查：1該指標(biāo)是否和戰(zhàn)略一致?指標(biāo)是必須能支持公司戰(zhàn)略，

9、在指標(biāo)檢視中對(duì)于那些不能反映戰(zhàn)略甚至和戰(zhàn)略違背的指標(biāo)要 堅(jiān)決剔除。2. 該指標(biāo)是否可控制？指標(biāo)必須是該部門或責(zé)任人可驅(qū)動(dòng)的，如果被考核的主體驅(qū)動(dòng)不了該指標(biāo)，那么他就有可能放棄關(guān)注該指標(biāo)。3. 該指標(biāo)是否可信？該指標(biāo)是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源來(lái)支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？同時(shí)這種數(shù)據(jù)能否被人為操縱以使績(jī)效看起來(lái)比實(shí)際更好或更糟？在數(shù)據(jù)處理過(guò)程中是否引起績(jī)效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？4. 該指標(biāo)是否可衡量？部門考核指標(biāo)可以量化嗎？因?yàn)榱炕陀辛俗蠲鞔_的衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，不是所有的指標(biāo)可以量化的，但是最基本的限度是： 該指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？如果不能量化，并且指標(biāo)沒(méi)有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)的話，那么我建議你取消該指標(biāo)。5. 該

10、指標(biāo)是否可低成本獲??？指標(biāo)實(shí)際值的獲取成本是否很高？如果高于指標(biāo)衡量的貢獻(xiàn)，那么指標(biāo)就需要調(diào)整了。6. 該指標(biāo)是否可理解？你要考慮選擇的部門指標(biāo)是否用內(nèi)部通用商業(yè)語(yǔ)言定義？能否以簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言說(shuō)明？名稱是否很容易被誤解等等金：有些企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)值的時(shí)候制訂了基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)性目標(biāo)值，這是不是平衡計(jì)分卡通常的做法？秦：談到這個(gè)問(wèn)題我們首先有必要澄清一下計(jì)分方法的種類，所謂計(jì)分方法就是設(shè)定、 計(jì)算指標(biāo)值的方法。計(jì)分方法有很多種：例如羅伯特-卡普蘭曾提出過(guò)設(shè)定一個(gè)具有挑戰(zhàn)性目標(biāo) 值”；而著名管理大師德魯克先生在目標(biāo)管理中提出過(guò)目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值”的方法，這種方法被稱為層差法”目前被絕大多數(shù)國(guó)際大公司所采

11、用；除了這兩種方法以外，計(jì)分方法還有扣分法”、連續(xù)計(jì)分法”等計(jì)分方法。從操作的便利和效果上來(lái)看，我比較傾向以層差法為主，結(jié)合其它計(jì)分方法為輔”來(lái)設(shè)定、計(jì)算指標(biāo)分值，這個(gè)方法我們?cè)诠芾碜稍兓顒?dòng)中一直采用，實(shí)踐證明效果也是不錯(cuò)的。金：平衡計(jì)分卡只能涵蓋有限的關(guān)鍵目標(biāo)和指標(biāo)，對(duì)于其他大量的目標(biāo)和指標(biāo)，組織應(yīng)該如何處理呢？秦：這種問(wèn)題不僅僅存在于平衡計(jì)分卡體系，包括KPI、目標(biāo)管理都存在同樣的問(wèn)題：績(jī)效評(píng)估如果強(qiáng)調(diào)少而精，無(wú)法涵蓋責(zé)任人績(jī)效責(zé)任的全部，但是有些指標(biāo)如果不考核似乎又棄所謂的加減分調(diào)節(jié)”是指除了評(píng)估績(jī)效責(zé)任人幾個(gè)關(guān)鍵的目標(biāo)指標(biāo)外， 還要根據(jù)其職責(zé)范圍 內(nèi)的其它目標(biāo)和指標(biāo)的完成情況對(duì)原績(jī)效考

12、核的分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整。為了在操作中防止出現(xiàn)隨意加減分的現(xiàn)象，一般要結(jié)合關(guān)鍵事件法對(duì)原績(jī)效分?jǐn)?shù)進(jìn)行加減分，同時(shí)還要對(duì)加減分設(shè)定上下限。金：如果我們把平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略績(jī)效管理，那么戰(zhàn)略研討會(huì)是否就等同于績(jī)效分析會(huì)？戰(zhàn)略研討會(huì)和績(jī)效分析會(huì)各自的周期是多久？（公司和部門）秦：戰(zhàn)略研討會(huì)并不等同于績(jī)效管理會(huì)，兩者存在一定的差異：戰(zhàn)略研討會(huì)一般主要是在公司層面召開(kāi)，無(wú)論是集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略還是職能（部門） 戰(zhàn)略一般可以細(xì)分為兩類：一是戰(zhàn)略修訂會(huì)議，主要目的是根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化對(duì)原有的戰(zhàn) 略進(jìn)行必要的回顧，如果發(fā)現(xiàn)偏差就對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修正。二是對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)控。戰(zhàn)略回顧和修訂會(huì)議一般一年召開(kāi)一次

13、，而戰(zhàn)略計(jì)劃的動(dòng)態(tài)監(jiān)督會(huì)議一般每季度召開(kāi)一次，有的集團(tuán)公司將這個(gè)會(huì)議和經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析會(huì)議合二為一；和戰(zhàn)略研討會(huì)所不同的是，績(jī)效分析會(huì)議除了在公司層面的經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析以外，更主要的在部門、班組層面也存在部門績(jī)效會(huì)議和班組績(jī)效會(huì)議。這個(gè)層面的績(jī)效會(huì)議往往是按照月、 周甚至是日為周期召開(kāi)的，例如部門月例會(huì)、周產(chǎn)供銷會(huì)議、銷售組的晨會(huì)等等， 都是績(jī)效分析會(huì)議的不同日常表現(xiàn)形態(tài)。金：通常來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略圖要開(kāi)發(fā)到最底層的部門，如業(yè)務(wù)室和生產(chǎn)班組，而平衡計(jì)分卡要開(kāi) 發(fā)到崗位，是不是這樣？為什么？從時(shí)間上來(lái)說(shuō)，是一開(kāi)始就制定底層的戰(zhàn)略圖和崗位平衡計(jì)分卡還是循序漸進(jìn)？秦：從理論上說(shuō)，戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡需要開(kāi)發(fā)到最底層

14、部門甚至個(gè)人，這樣做的原因是確保戰(zhàn)略在底層的落地。但是底層戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)需要企業(yè)付出較高的管理成本， 同時(shí)開(kāi)發(fā)底層戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡對(duì)其它支持的管理系統(tǒng)要求會(huì)更高。對(duì)于目前很多中國(guó)企業(yè)而言，兩個(gè)方面的條件都不具備： 一方面沒(méi)有很強(qiáng)的管理職能部門及人力資源來(lái)支持大量的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)；同時(shí)企業(yè)組織架構(gòu)、人力資源管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、信息系統(tǒng)等都不能支持戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡大面積地開(kāi)發(fā)。因此從時(shí)間上來(lái)說(shuō)，我不太建議企業(yè)一次性地進(jìn)行大面積的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)。而應(yīng)當(dāng)采取務(wù)實(shí)的心態(tài)循序漸進(jìn)地去開(kāi)發(fā)圖、卡、表”，在不斷地提高企業(yè)人力資源素質(zhì)及其 它管理系統(tǒng)的支持能力同時(shí)，完善底層戰(zhàn)略圖和平衡

15、計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)。金：平衡計(jì)分卡和目標(biāo)管理、戰(zhàn)略KPI考核等戰(zhàn)略績(jī)效管理工具是什么關(guān)系？它們是互相排斥還是可相互整合？秦：平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理、戰(zhàn)略KPI等管理工具自上個(gè)世紀(jì)以來(lái)就一直進(jìn)行理論交鋒，它們代表了迄今在處于主流地位戰(zhàn)略績(jī)效工具之間理論交鋒。而這種理論交鋒秀”并沒(méi)有阻擋平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略KPI、利益相關(guān)者及目標(biāo)管理的各自在全球的傳播步伐，戰(zhàn)略執(zhí)行管理科學(xué)的實(shí)踐正在全球乃至中國(guó)興起。西方管理工具在中國(guó)引進(jìn)成功關(guān)鍵在于:其能否在實(shí)踐中得到合理地運(yùn)用,我們從事的是企管理秀”，我們就業(yè)管理實(shí)踐，而不是搞學(xué)派研究。如果我們不想把企業(yè)管理變革搞成一場(chǎng)沒(méi)有必要片面地去夸大其中任何一個(gè)管理工具而排斥其它管

16、理工具。很多成功和失敗的管理 工具引進(jìn)的案例告訴我們： 在中國(guó)從事管理實(shí)踐，只有博采眾家之長(zhǎng)將復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化才能獲得實(shí)踐成功?；谏鲜龆嗄旯芾韺?shí)踐深切感受，我們?cè)跒橹袊?guó)企業(yè)提供管理咨詢的服務(wù)中，將BSC和MBO、KPI、利益相關(guān)者等理論相融合并結(jié)合傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析工具，提出對(duì)平衡計(jì)分卡等管理工具進(jìn)行整合的戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢解決方案，它包含了以下5個(gè)方面戰(zhàn)略和績(jī)效管理方法的整合：1. 平衡計(jì)分卡（BSC）包括企業(yè)的任務(wù)系統(tǒng)描述，戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)、指標(biāo)值、行動(dòng)計(jì)劃，運(yùn)用BSC實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理的全面結(jié)合。尤其深化戰(zhàn)略地圖的操作，為描述戰(zhàn)略提供系統(tǒng)的方法：將傳 統(tǒng)的戰(zhàn)略分析工具如 PESTEL、

17、波特五力分析、 SPACE、BCG矩陣、GE矩陣、SWOT分 析等融入到戰(zhàn)略地圖的操作步驟之中。2. 利益相關(guān)者理論（stakeholder ）根據(jù)企業(yè)及所在行業(yè)的特點(diǎn)，從利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的期望出發(fā)，靈活地調(diào)整平衡計(jì)分卡維度。超越一些平衡計(jì)分卡推崇者對(duì)客戶維度牽強(qiáng)附會(huì)的解釋：客戶維度包含了企業(yè)客戶、政府、 社區(qū)公眾、供應(yīng)商等外部 客戶”（客戶維度變成了容納其它三個(gè)維度以外所有戰(zhàn)略主題的大雜繪）。3. 目標(biāo)管理（MBO）吸收MBO的理論精髓，在體系設(shè)計(jì)中堅(jiān)持績(jī)效計(jì)劃、指導(dǎo)和反饋、考核和回報(bào)的四個(gè)循環(huán)：我們把BSC和戰(zhàn)略KPI融入到目標(biāo)管理的循環(huán)之中，在BSC開(kāi)發(fā)后的管理中，運(yùn)用績(jī)效會(huì)議和針對(duì)BS

18、C的監(jiān)控表對(duì) BSC中的戰(zhàn)略KPI進(jìn)行管理，而這些都得益于 MBO的偉大貝獻(xiàn)。4. 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI考核）保留KPI考核的合理內(nèi)涵，在部門尤其是員工層面的計(jì)分卡設(shè)計(jì)中不為BSC所謂的維度束縛，并采取KPI+ Plan（相結(jié)合的方法，即受約人的考核指標(biāo)有KPI和Plan兩類指標(biāo)）；運(yùn)用KPI價(jià)值樹(shù)模型為戰(zhàn)略地圖繪制提供幫助；運(yùn)用 KPI指標(biāo)分解矩陣實(shí)現(xiàn)縱向和橫向的 對(duì)接和協(xié)調(diào)；運(yùn)用KPI指標(biāo)檢查的方法，對(duì)計(jì)分卡指標(biāo)的企業(yè)適應(yīng)性和實(shí)操性進(jìn)行檢驗(yàn)5. 能力素質(zhì)管理（Competency Model）根據(jù)受約人在能力素質(zhì)方面在計(jì)分卡指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的差距，編制受約人個(gè)人的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃， 為計(jì)分卡指標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供員工能力的保障。 將能力素質(zhì)模型建模納入